Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

Глава 2. Портрет клиента. Тот, кто должен нам деньги

Схема 2.1. Инструменты управления отделом продаж

Инструмент № 1. Портрет клиента

Когда клиентов становится меньше, конкурентов – больше, затраты на маркетинговые мероприятия увеличиваются, а отдача от них уменьшается, следует внимательнее посмотреть на того, чьи деньги нам так нужны, а именно – на целевого клиента. Иными словами, необходимо детально разработать инструмент для принятия решений в сфере управления продажами – Портрет клиента.

Чтобы продать клиенту максимум того, на что он способен, нам нужны ответы на вопросы: зачем он покупает наш продукт, когда ему особенно нужен наш продукт, сколько он готов заплатить, где обитает и каким стимулам поддается. Данная информация всегда (хочется подчеркнуть это слово) хранится внутри компании, однако часто она отрывочна, неструктурированна, хаотична, разбросана по подразделениям и головам сотрудников. В таком случае она не помогает продажам. Обидно получается: наша компания досконально знает клиента, потому что каждый день с ним работает, решая его проблемы, но не может пользоваться этими знаниями, потому что никто внутри компании не сгруппировал и не систематизировал их. Или, еще хуже, свел в стандартные ответы: «Наш сегмент – активные молодые люди 25–35 лет» или «Наши заказчики – строительные компании». Ведь такие малопрофессиональные портреты не дают четких, понятных рекомендаций по организации работы с клиентом.

Между тем знание клиента помогает получить высокую отдачу при организации маркетинговых шагов. Посмотрим, как это работает на практике.

Задача следующая. Необходимо увеличить продажи коктейля Martini Royale, который прост в приготовлении и приятен на вкус, но при этом имеет большое количество конкурирующих марок. Как заставить розничного клиента заказывать именно этот напиток? Как повлиять на решение представителей HoReCa включать данную позицию в свой ассортимент?

В организации маркетинговой акции компания R@I стала отталкиваться от портрета розничного клиента. Кто ты – покупатель, который должен кормить весь канал дистрибуции? Целевой сегмент: девушки и парни 25–35 лет, имеющие высокий доход, ведущие динамичный образ жизни, частью которого является регулярное посещение ресторанов, красивая и дорогая одежда, следование модным и статусным течениям.

Что нам дает такой портрет клиента? Не так уж много. Место проведения возможной акции (выбираем рестораны категории топ А); клиент обладает невысокой чувствительностью к цене (ставим высокий ценник). Также остаются возможности партнерского продвижения с производителями одежды или организации акции на модном тематическом мероприятии.

Портрет клиента не дописан. Не хватает как минимум выгоды потребления и описания поведения клиента. Почему наш целевой сегмент (который, не забываем, должен кормить весь канал дистрибуции) будет пить коктейль Martini Royale?

Ведь «активные молодые люди 25–35 лет» приходят в стильные рестораны и популярные клубы не для того, чтобы просто выпить два бокала коктейля определенной марки. Не для того, чтобы сравнить качество алкоголя и уйти домой. Поэтому для определения стимулов, помогающих изменить поведение покупателя в нужную нам сторону, необходимо более детально прописать Портрет клиента.

Выгоды посещения модного ресторана – интересное знакомство, приятные ощущения, новизна. «Они роскошно выглядят, источают изысканные ароматы и ждут начала “истории этого вечера”». Комплимент, знак внимания, влечение, провокация, новая победа – вот зачем эти молодые денди и роковые красотки пришли сегодня в ресторан.

Решение 1: Martini Royale должен помочь найти интересные знакомства.

Рассмотрим поведение потребителей. Молодые люди, сидя за столиком или стоя у бара, общаются в своей компании, но при этом окидывают взглядом окружающих и иногда знакомятся с теми, кто им понравился.

Решение 2: Martini Royale должен помочь увеличить количество понравившихся людей и получить больше поводов для интересного знакомства.

Благодаря двум решениям родился алгоритм проведения маркетинговой акции. В акции, проводившейся в барах и ресторанах класса топ А осенью 2010 года, была использована механика семплинга: каждый посетитель мог послать коктейль Martini Royale понравившемуся человеку. На ком остановился взгляд. Или чей взгляд был приятен. Или просто так.

Результат: каждый посетитель точки, где проводилась акция, попробовал коктейль; 75 % из 200 заведений, принявших участие в акции, включили коктейль Martini Royale в барные карты.

Вывод: Портрет клиента должен помогать продажам!

Для этого в Портрете клиента должна присутствовать сугубо практичная информация, удобная для принятия управленческих решений. Ведь, в общем-то, клиент нам интересен только потому, что нам нужно регулярно получать от него деньги. А так что у нас своих забот, что ли, мало?

Типовые заботы, в решении которых должен помочь Портрет клиента, следующие:

1. По каким каналам продвижения информационное воздействие на клиента эффективно? То есть где и в каких формах мы должны размещать рекламу, чтобы она воздействовала на клиента.

2. Какие формы торговли (каналы распределения) удобны клиенту? То есть как должен быть организован процесс потребления.

3. Какой контент цепляет клиента? То есть какими должны быть содержание рекламных сообщений и аргументация в переговорах: что мы должны говорить, писать, показывать.

4. Какие стимулы помогают созреванию клиента? То есть какую систему взаимодействия мы должны выстроить, чтобы получить всю «стоимость жизни» клиента.

5. Какие изменения в продукте увеличат продажи?

Поэтому Портрет клиента должен составляться под решение своих задач (табл. 2.1–2.6). В левой колонке таблицы ставится задача управления продажами, в средней размещаются характеристики целевого клиента, в правую колонку вносятся ответы о своем клиенте. Обычно у компании имеется три – пять целевых сегментов. Итак, должно получиться три – пять портретов.

Таблица. 2.1. Задача № 1. По каким каналам продвижения информационное воздействие на клиента эффективно

* Лица, принимающие решение.

Хотелось бы обратить внимание на пункт 1.5 «Потребность обостряется в ситуациях…». Ответ на этот вопрос дает нам возможность провести гарантированно эффективное воздействие на клиента. Мы все одинаковы: пока зубы не болят – к врачу не затащишь. Когда же зуб начинает ныть – вот он и готовый клиент: и доктора слушает, и рот открывает, и даже в точку продаж приходит самостоятельно.

Ситуация следующая. В июне 2010 года компания «МТС» совместно с компанией TMA-Draft провела малобюджетную акцию по продвижению специализированной серии GPS-навигаторов.

Краткий портрет целевого рынка:

• владельцы личного и корпоративного транспорта;

• активные люди, возраст от 20 до 50 лет;

• социальное положение: специалисты, топ-менеджеры, руководители и хозяева компаний.

Такой портрет был недостаточен для принятия решения. Добавление пункта об обострении потребности (а потребность в GPS-навигации обостряется в пробках) позволило принять решение о проведении акции.

Креативная акция «Живые картинки» была проведена – вот именно – в пробках! В пробках, когда водители после долгого рабочего дня изнывают от длительной дороги и переносятся мыслями кто к уютному дивану, кто к экрану телевизора, кто к любимому занятию.

В самых «застойных» пробочных местах были организованы «живые картинки»: актеры занимались приятными делами, о которых водители в пробках могли только мечтать. Некоторые из них в мягком кресле смотрели телевизор и периодически кричали «го-о-ол!», некоторые крутили педали спортивного тренажера, некоторые просто листали журнал. Везде рядом с такими картинками стояли плакаты: «Сейчас вы могли бы быть уже дома» и «Если бы у вас был GPS-навигатор МТС».

Результат: компания получила широкий эмоциональный отклик среди водителей, в том числе в онлайн-пространстве. Продажи GPS-навигаторов МТС за III–IV кварталы 2010 года увеличились на 20 %.

Вывод: описание моментов обострения потребности в Портрете клиента позволяет нам выйти на клиента в такой ситуации, когда наш продукт ему особенно нужен.

Таблица 2.2. Задача № 2. Какие формы торговли (каналы распределения) удобны клиенту

Ответ на вопрос 2.1 «В ситуации обострения потребности проявляет готовность (слушать, звонить, приходить, выбирать, тестировать и др.)…» помогает нам понять, какие действия по привлечению клиента будут эффективными. Часто типовые пожелания клиента «А вот посмотреть бы где-то…», «А вот получить бы рекомендации…», «А вот попробовать бы…», «А как мне быть, если…» остаются безответными. И, между прочим, зря. Ведь удовлетворение этих пожеланий помогает процессу созревания сделки. Ждите, уважаемые покупатели, пока в компании вашего поставщика будет заполнен Портрет клиента.

Ответ на вопрос 2.2 «Удобная форма потребления нашей продукции (в том числе пока неизвестная)» дает нам варианты организации торговли: в какой форме, при каких обстоятельствах, в каком формате клиенту было бы удобнее потреблять нашу продукцию.

Классический пример. 19-летний Майкл Делл начал в 1984 году продавать компьютеры по прямому каналу с помощью почтовых заказов. Эта идея была новой, и аналитики не предрекали такой дистрибуции больших объемов. Однако за 10 лет бизнес Dell Computer развился из домашнего офиса в процветающую компьютерную империю стоимостью $8 млрд, треть заказов которой распространялась по прямому каналу дистрибуции. Основными заказчиками являлись корпоративные клиенты, которым было удобно и выгодно получать продукцию напрямую от производителя.

Возможно, для развития ваших продаж следует присмотреться к бурно развивающимся каналам: интернет-продажам, продажам через банкоматы, партнерским объединениям.

Также важен вопрос, где клиент бывает в перерывах между обострениями потребности в нашем товаре. Хорошие продавцы крупных контрактов ловят своих клиентов не только в офисах, но и в фитнес-клубах, на конференциях, семинарах, приемах и вечеринках.

Отвечая на вопрос 2.3 «Вместе с нашей продукцией потребляет в ассортиментной связке…», мы фактически описываем возможности наращивания собственного ассортимента. Если бы отличный продавец, который все время продает снег эскимосам, составил Портрет клиента, он тут же сменил бы ассортимент на теплую одежду, обувь, зимнюю резину и поездки в южные страны. Дела пошли бы точно лучше. Также в этом пункте хранятся решения по партнерским продажам. В небольших городах презервативы продаются лучше всего в ларьках. Почему бы не объединить логистические усилия с продавцами сигарет?

Таблица 2.3. Задача № 3. Какой контент цепляет клиента: содержание рекламных сообщений и аргументации в переговорах

Смена контента, в отличие от других решений, почти ничего не стоит. Она стоит только наших умственных и организационных усилий. Клиенты не хотят покупать хорошие коктейли, но готовы платить за возможность новых впечатлений. Клиентам неинтересно слушать про GPS-навигатор, им интересно узнать, как успеть на футбол. Клиенты скучают, когда им говорят о хорошем качественном оборудовании из Германии, и быстро просыпаются, когда видят цифры экономии для своего производства. Однако мы с завидным постоянством рассказываем только о нашем товаре, забывая про их ключевые выгоды. Тем самым мы снижаем эффективность продаж.

Типовое заблуждение руководителей, которые не работают с контентом: «У меня есть отдел продаж: они сами знают, как продавать. У меня есть отдел маркетинга: они точно что-нибудь креативненькое сделают». В результате отдел продаж грузит клиентов технической информацией, а рекламы пестрят словами «качественно», «лидеры», «самый лучший», «больше, чем…».

Классический пример. В маркетинговом отделе компании Tefal в течение долгого времени считали, что основной выгодой покупки сковород с тефлоновым покрытием является то, что приготовление в этой посуде не требует расходования ни одного грамма масла. Однако впоследствии выяснилось, что хозяйки покупают их потому, что сковороды с таким покрытием очень легко моются и пища на них не пригорает. Контент рекламы был изменен на более эффективный.

Рекламный щит закусочной «Здесь вкусно накормят, здесь лес и покой – здесь вас не найдут даже теща с женой» вызывает улыбки и приток проходящей мимо целевой аудитории. Потому что про выгоды. Потому что ведь так иногда достают, что нужно где-то и переждать.

Часто решение об обучении коммерсантов руководитель принимает после прослушивания телефонных переговоров с потенциальными клиентами. «Боже, что они говорят!» – кричит изумленный директор и заказывает тренинг. Корпоративное обучение должно быть подкреплено методическими материалами для продаж. В частности, таким документом, как Портрет клиента.

Таблица 2.4. Задача № 4. Какие стимулы помогают созреванию клиента

Ответы на данные вопросы очень важны, потому что именно они способствуют выстраиванию системы взаимодействия, которая поможет получить всю стоимость «жизни клиента». Такая система долго выстраивается, ее нелегко скопировать. Именно поэтому она является дополнительной защитой бизнеса от конкурентов.

Оптовые партии одних и тех же шкафов за те же деньги приятнее покупать, когда тебя пригласили на специальную презентацию новинки, потом проконсультировали, потом прислали красочный информационный каталог, потом дали ссылки про эффективный мерчандайзинг салона мебели, потом еще раз позвонили, представив выборку специального ассортимента, потом быстро привезли заказ, потом еще розничных продавцов обучили, потом… еще на семинар в Испанию свозили и поздравили с днем рождения внучки.

Так бы каждый хотел шкафы покупать.

Таблица 2.5. Задача № 5. Какие изменения в продукте увеличат продажи

Ко многим товарам просятся дополнительные направления, категории и марки, а также дополнительные услуги. Но будут ли за них платить клиенты? Готовы ли они потреблять новинки так же бодро и активно, как основной товар?

Ситуация следующая. К лету 2009 года рынок компьютерной техники и электроники просел на 35–40 %. Снизились и продажи в сети «Юлмарт». Чтобы поднять интерес к магазину, руководство сети решилось на нестандартный маркетинговый ход. Летом 2009 года стартовала акция «Вау, гречка! Ударим крупой и консервами по мировому финансовому кризису». За покупку техники клиенты получали бонусные баллы и могли потратить их на «антикризисные» продукты питания в этом же магазине. В первые две недели продажи техники в «Юлмарт» увеличились примерно на 10–15 %. Однако потом вернулись на прежний уровень. Почему? Ответ лежит в типовом поведении клиента. Ну не сочетается.

Портрет клиента должен стать рабочим инструментом коммерческих подразделений российских компаний. Конечно, никакая даже самая скрупулезная аналитика не предохранит нас от неудач и потерь. Практический опыт незаменим. Однако эффективность многих маркетинговых шагов может быть более высокой за счет выверенности, точности и системности управленческих решений. И тогда тот, кто должен нам приносить деньги, будет радостно с ними расставаться. И клиенту хорошо, и нам приятно.

Проверьте себя, если вы не сможете четко и структурированно ответить на все вопросы в течение 5 минут, следует посвятить разработке этого инструмента дополнительное время.

Таблица 2.6. Портрет клиента

Примечание. В описании кейсов использованы материалы конкурса в области маркетинговых услуг «Серебряный Меркурий – 2011».

Глава 3. Продукт

Схема 3.1. Инструменты управления отделом продаж

Нет продукта – нет продаж

Может быть, если в отделе продаж работают хорошие продавцы, они могут продавать все что угодно? И батоны колбасы, заботливо помытые под краном, и партию «мертвого» сыра, документы на которую подделаны, и зеленоватый гуляш с красивыми кольцами перца, и лососевую икру, правильно разбавленную минеральной водой для создания эффекта блестящих икринок.

В конце 1990-х коммерческий директор одного из крупных поставщиков кондитерской продукции как-то в узком кругу хвастался: «Я могу продать любое г… на палочке». Потом помолчал и задумчиво добавил: «Только расходы на продвижение будут значительно больше».

При продаже плохого (недостаточно качественного) продукта у компании возникают две реальные угрозы: затраты на продвижение могут в несколько раз превышать затраты на продвижение более качественного аналога, а количество клиентов может резко уменьшиться, причем за короткий промежуток времени. Поэтому в долгосрочной перспективе продавать недостаточно качественный товар невыгодно. Более того, в связи с быстрыми изменениями ситуации на рынке продавать стандартный качественный товар длительное время без каких-либо его трансформаций тоже невыгодно, потому что:

• проблема № 1. Усиливающаяся конкуренция в отрасли снижает потенциал рынка стандартных предложений. Если на незрелом рынке есть много заказчиков, которые нуждаются в стандартном продукте, но пока ни у кого этот товар или услугу не покупают, то на высококонкурентном рынке таких заказчиков уже не остается – все разобраны;

• проблема № 2. Усиливающаяся конкуренция в отрасли повышает информационный рекламный шум, что в свою очередь требует от компании, занимающейся стандартным продуктом, постоянно увеличивать расходы на продвижение для привлечения новых клиентов;

• проблема № 3. Усиливающаяся конкуренция в отрасли делает крупных клиентов капризными и разборчивыми. Они, как правило, быстро перемещаются от стандартного продукта в сторону более выгодных и перспективных предложений.

Но что такое хороший товар? Мы не берем в расчет случаи, когда товар не соответствует законодательным нормам. Что такое хороший товар для построения системы продаж? И как его менять, в какую сторону?

Кейс «Отличный продукт для 18 стран мира». Компания «Сплат-косметика»[1]1
  В кейсе использованы материалы журнала «Секрет фирмы» (№ 7 (239) от 25 февраля 2008 года), материалы сайта компании http://www.splat.ru / и материалы Forbes TV.


[Закрыть]

Письмо из упаковки

С 2001 года по настоящее время компания «Сплат-косметика» создает новые товары на одном из самых консервативных рынков, давно достигших зрелости. Вроде бы существуют зубные пасты всех модификаций, которые только могут понадобиться потребителю: и чистят, и освежают, и дезинфицируют, и отбеливают, и укрепляют. Вроде бы все выгоды удовлетворены и для усовершенствования продукта нет ресурсов. И тогда остается только переместиться в сферу увеличения рекламных бюджетов и усиления маркетинговых мероприятий.

Но не стоит торопиться. У различных сегментов еще имеются неудовлетворенные выгоды. Например, у детей, которые не любят чистить зубы, или у путешественников, которые не хотят возить с собой большие тюбики, или у владельцев электрических щеток, которым нужен определенный состав зубной пасты. Есть и выгода, в которой нуждается большинство пользователей (да и мы с вами заодно), – позитивные эмоции.

На комбинации этих выгод и создаются инновационные продукты. «Каждая наша паста символизирует какую-то эмоцию», – объясняет Евгений Демин, генеральный директор компании «Сплат-косметика».

Евгений Демин

Компания создает новые виды зубных паст, в которые заложен определенный эмоциональный настрой. Есть необычные разновидности, усиливающие вкусовые ощущения: зубная паста Chili с содержанием экстракта острого красного перца и петрушки, зубная паста Active – гелевая паста черного цвета с зеленым чаем, мальвой и баданом. Есть пасты для представителей сильного пола, символизирующие мужественность. Для детей дополнительные эмоции и польза кроются не только в составе пасты, но и в упаковке. Пасты, относящиеся к серии Junior, заключены в треугольные картонные коробки с объемными наклейками внутри. Выбирая наклейку, ребенок может самостоятельно оформить тюбик. Еще один инновационный продукт – детские съедобные пенки. Как известно, дети чистить зубы не любят. Зато любят сладкое.

Сотрудники компании постоянно запускают в производство новые продукты, усиливающие выгоды розничного клиента в пользе, индивидуальном подходе и эмоциях. Соответственно, усиливаются и выгоды торговых партнеров, реализующих продукцию фирмы «Сплат-косметика».

Однако эмоциональная составляющая данного продукта хранится не только в тюбиках, но и в «письмах счастья», которые с 2004 года Евгений Демин пишет ежемесячно. Каждый тюбик сопровождает личное письмо генерального директора компании. В этих посланиях он рассказывает о назначении и важности их продукции, о применяемых подходах и ценностях, на которые опираются разработчики. Интересно, что идея писать письма зародилась на одном из тренингов и стала ответом на следующий вопрос: как сообщить людям о том, что в компании все сотрудники очень сильно заботятся о качестве продукции?

Выдержка из письма 59:

«Каждый из нас знает, что для того, чтобы правильно почистить зубы, нужны хорошая зубная паста, щетка и 3 минуты свободного времени. И если хорошая щетка и паста есть у каждого, то 3 минуты свободного времени в XXI веке превращаются в самую большую роскошь. Особенно если надо успеть самому собраться, приготовить завтрак, завезти детей в сад и не опоздать к началу совещания в офисе. Как же сделать так, чтобы правильно почистить зубы и сэкономить время? Быстрее двигать руками или изобрести совершенно новый подход?

Специалисты нашей компании пошли по второму пути! Команда разработчиков под руководством Елены Белоус предложила совершенно новый продукт для решения этой задачи – очищающую пенку для зубов для детей и взрослых на основе натуральных ферментов и из натуральных компонентов».

Однако рассказ о продуктах занимает в письмах лишь малую часть. Основное содержание посланий – это личные мысли, идеи и взгляды на жизнь. Вопросы воспитания, образования, позитивного мышления, развития бизнеса – неотъемлемая часть коммуникации с клиентами.

Вот выдержка из письма 79:

«Я очень хочу, чтобы мои дети в школе изучали жизнь русских предпринимателей, проникались тем бережным и духовным отношением, с которым они вели дела. Понимали, что деньги или диплом без духовности и желания помочь своей стране – ничто. Смотрели на их лица на потемневших портретах и помнили, что каждый из них был велик тем, что думал сначала о своей стране, а потом о себе. Побывали в институтах и больницах, открытых этими промышленниками, и узнали настоящую историю удивительно красивых зданий. Чувствовали, что раньше государство уважало, было заинтересовано и гордилось такими людьми! Такое прошлое важно и нужно помнить, если мы хотим построить правильное будущее. Смогли же эти выдающиеся люди сто лет назад сделать Россию развитой и культурной страной – значит, и мы сможем!»

Полностью согласна. Подозреваю, что и вы тоже.

Что дает такая коммуникация? Это не только способ донести клиентам информацию о подходах и ценностях компании. Это не только способ установить прямую связь с потребителем и сэкономить на рекламных расходах. (В компании нет рекламного бюджета! Прямая коммуникация с потребителем – анонсирование новинок – осуществляется с помощью «писем счастья».) Такое общение, основанное на общности взглядов и убеждений, создает для обычного продукта – качественной специализированной зубной пасты – новую грань. Фактически в пасте кодируется позитивный, радостный подход к жизни. За счет этого продукт становится уникальным и неповторимым. Генеральный директор Евгений Демин получает до 100 писем ежедневно и самостоятельно отвечает на каждое из них.

Результаты:

• 2010 год – по объемам продаж на российском рынке к концу года SPLAT вышел на третье место среди мировых брендов – производителей средств гигиены полости рта;

• 2011 год – SPLAT – самый быстро растущий бренд в категории средств по уходу за полостью рта.

Продукция SPLAT представлена в 35 тыс. торговых точек России, в числе которых находятся ведущие торговые сети страны, и экспортируется в 18 стран мира.

Создание нового продукта – это не просто усовершенствованный товар плюс хорошее рекламное сообщение. Многие руководители, которые идут по пути простого копирования, не достигают нужных результатов и приходят к выводу: «Это не работает» или еще чаще «У нас это не работает».

Важно, что формирование предложения, в котором заключены дополнительные выгоды для клиента, требует выстраивания системной работы в организации, которая эту выгоду создает.

Выдержка из письма 63:

«Чтобы создать такой продукт, нужно было десять лет экспериментов и научных исследований, которые проводила наша команда уникальных специалистов. Понадобилось создать команду из четырехсот профессионалов по производству, доставке, продажам, финансам и науке, объединенных одной идеей, как создать лучшие средства для здоровья и профилактики полости рта. День за днем помнить о том, что мы существуем для того, чтобы приносить здоровье и радость людям. И только эта мысль поддерживала нас в самые тяжелые моменты».