Текст книги "Осознанное неподчинение"

Глава 4
Обрести свой голос. Сказать «нет» так, чтобы вас услышали

В предыдущей главе мы узнали, как капитан учил лейтенанта говорить громко и четко, чтобы у того получалось донести свою оценку ситуации до собеседника. Если наш голос будет слишком слаб, нас не примут всерьез. Если говорить слишком громко, нас сочтут грубыми, самонадеянными, даже опасными. Собак-поводырей отучают лаять, чтобы они не пугали окружающих людей.

Какова оптимальная громкость вашего голоса? Она всегда одинакова или зависит от ситуации, в которой вам нужно выразить сомнение? Чем она определяется – качествами вашей личности или сознательным выбором? Почему это важно понять, чтобы освоить осознанное неподчинение?

В простейшей форме не подчиниться – это ответить «нет», то есть отказаться выполнять приказ; или просто ничего не сделать, даже не говоря ни слова; или намеренно сделать не то, что от вас требовали. Любая из этих реакций может быть эффективной в зависимости от ситуации, но этот поступок не обязательно будет социально разумным.

Осознанное неподчинение – это новый уровень реакции. Во-первых, зачастую вам все равно придется жить или работать с человеком, который отдал приказ. Этот человек обладает некоторой властью, и, если он сочтет ваш ответ нарушением субординации, это может сказаться на вашем статусе или карьерном росте – чего вы, скорее всего, предпочли бы избежать.

Во-вторых, в некоторых ситуациях бывает мало просто не подчиниться, если исполнение приказа несет в себе риск. Если командующий не понимает опасности, он может выполнить действие сам или приказать кому-то еще, кто также не сознает угрозы или боится ослушаться. Поэтому осознанное неподчинение почти всегда предполагает необходимость толково объяснить, почему вы сомневаетесь в распоряжении или не подчиняетесь ему.

Это возвращает нас к теме голоса. Чтобы исследовать ее, мы рассмотрим ситуации, когда умение верно использовать голос помогало предупредить вышестоящих лиц об опасности, которую они не замечали или оценивали неверно. И эта ошибка могла стать вопросом жизни и смерти.

Собака-поводырь и «голос»

Для начала вернемся к собаке, о которой мы говорили во введении: вот она терпеливо сидит под столом у ног женщины-тренера. Эту собаку обучали помогать людям, которые потеряли зрение или родились слепыми. Есть и другие виды служебных собак: они помогают людям с особыми потребностями, например глухим или диабетикам, которые могут впасть в кому. Таких собак обучают схожим образом. В зависимости от особенностей отведенной роли пес должен найти свой «голос» для осознанного неподчинения. Это происходит на завершающем уровне обучения.

Оптимальный «голос» будет зависеть от двух нюансов: что пес сочтет наиболее естественным и что нужно лидеру – хозяину. Тренер узнаёт характер пса, его склонности и помогает ему наработать «голос», используя сильные стороны животного.

Однако, если пес, призванный помогать слабослышащему, начнет подавать сигнал лаем, ничего путного не выйдет. Если он работает поводырем у слепого, а не у глухого, предупреждение настойчивым лаем и рычанием все равно может запутать хозяина и встревожить прохожих, которые не поймут действий собаки. Нужно найти другой, более эффективный способ предупредить хозяина.

Давайте рассмотрим, как готовят собак-поводырей для людей с нарушениями зрения. Их обучают следовать командам «вперед», «стой», «направо», «налево» и т. д. Именно человек определяет направление и пункт назначения. Человек тренируется вместе с собакой, чтобы та сразу училась понимать, чего именно от нее хотят. Пока они движутся, за безопасность отвечает животное.

Какие им могут встретиться преграды? Самые разные. Например, придется обходить стройку. Если где-то красят стены или моют окна, нужно предупредить хозяина о препятствиях на уровне ног или головы. Из-за разгрузки товара в магазине на дороге может оказаться открытая дверь подвала. Иногда после снегопада снегоуборочные машины оставляют участки открытого льда перед пешеходным переходом. А порой автомобиль показывается из-за угла так быстро, что человек, который дает команду двигаться вперед, не успевает услышать его приближение.

Если случается что-то подобное, собака-поводырь не должна слушаться команды и идти вперед. И она должна среагировать четко, чтобы человек вовремя остановился и не поставил группу (себя и собаку) под удар. «Голос» собаки-поводыря недвусмысленно передается языком тела через жесткую дугу шлейки, за которую держится слепой.

Заметьте, что в этой ситуации человек сразу не знает, в чем заключается опасность. Но он доверяет собаке, потому что понимает: если она отказывается подчиняться или прекращает выполнять команду, на то есть причина. Если собака замирает, человек должен поступить так же – пока не поймет, в чем заключается опасность, и не даст другую команду, например «найди еще одну дорогу». Этому собаки-поводыри также обучены. Если собака решает, что на месте оставаться тоже опасно, и уверенно тащит хозяина в другом направлении, человеку следует довериться «напарнику» и последовать за ним.

В таких случаях собака обязана давать недвусмысленные сигналы. Их ясность критически важна для обоих. И столь же важен ответ человека. Во-первых, конечно, нужно последовать за собакой без колебаний. На данный момент ведет она. Во-вторых – это менее очевидно, но не менее важно, – стоит поблагодарить и вознаградить собаку за то, что она защищает группу. В руководствах по обучению служебных собак осознанному неподчинению пишут, что, если поведение не подкрепляется, со временем оно угасает. Замечали такое?

Человеческий голос: возражение команде

Давайте оценим эти уроки с ситуациями в контексте взаимодействия между людьми и посмотрим, как их можно использовать. Человеческий «голос» гораздо более вариативен. Как лучше всего использовать этот инструмент, когда нужно не подчиниться?

Проще всего представить ситуацию, когда есть большая вероятность серьезного вреда, если приказ будет исполнен. В посвящении к моей книге «Отважный последователь» (The Courageous Follower) приведен именно такой пример. Солдату приказали открыть огонь по позиции. У него была серьезная причина считать, что эта мишень – свои же войска. Он сообщил об этом и отказался от выполнения команды, когда ее отдали повторно. Расследование инцидента подтвердило его правоту. Вместо дисциплинарных взысканий его наградили медалью за мужество, проявившееся в неподчинении ошибочному приказу. Ему пришлось настоять на своем, как собаке-поводырю, которая отказывается идти вперед – туда, где зияет только что выкопанная экскаватором яма.

Возможно, эта ситуация была простой в смысле того, какой нужен был «голос», но человеку оказалось совсем не легко. Он не мог позволить себе ошибиться. Если бы он неверно воспринял ситуацию и не подчинился, из-за отказа стрелять по позициям врага могли погибнуть его товарищи. Если бы он не доверился собственному восприятию и открыл огонь по цели, беспрекословное подчинение также привело бы к смерти однополчан. Теперь мы видим, как важно быть точными в наблюдениях и ответственными в решениях.

Но что делать, если мы не уверены, что верно поняли ситуацию? Освобождает ли это от ответственности? Как правильно выразить мысли, которые помогут нам и нашим лидерам лучше оценить потенциальные опасности, прежде чем действовать? Профессионализм и здравый смысл подсказывают, что ответственность все равно лежит на нас. Как же поступить?

Показательные примеры можно найти в авиационной отрасли. В 1970-х и начале 1980-х произошла серия смертельных авиакатастроф. В каждой погибли сотни людей. Самая масштабная из них унесла жизни 583 человек: два аэробуса столкнулись при выруливании на взлетной полосе. Хотя гораздо больше людей каждый год погибает в автомобильных авариях, каждая авиакатастрофа вызывает общественный резонанс. В авиационной отрасли знают, что нужно свести аварии к минимуму, иначе реакция СМИ побудит людей вообще отказаться от полетов. Таким образом, в интересах не только путешественников, но и отрасли сделать все возможное, чтобы найти источник неполадок и устранить их. Для расследования авиакатастроф создана целая система организаций. В США этим занимается Национальный совет безопасности перевозок. После каждого происшествия задействуются алгоритмы определения причин и выработки мер по предотвращению подобных аварий в будущем.

По результатам многочисленных расследований выяснилось, что основной причиной аварий, которых можно было избежать, оказались нарушения взаимодействия в летной команде или между экипажем и диспетчерской. Успешность общения зависит от многих факторов. Некоторые из них актуальны и в практике осознанного неподчинения.

Мы должны помнить, что в коммерческих самолетах всегда находится два сертифицированных пилота, но командует только один – капитан. Роль капитана корабля или самолета крайне ответственна и обязывает занимать авторитетную позицию. Более того, многие коммерческие пилоты приходят в гражданскую авиацию из армии и обучены подчиняться приказам. Привычка уважать старшего по званию заставляет соглашаться с мнением командира. Такие подчиненные либо стараются вовсе не спорить со старшими по званию, либо выражают сомнение слишком робко, и их не слышат. Вспомните лейтенанта из предыдущей истории – именно так он говорил до того, как усвоил новый навык.

Дальше я приведу отрывок записи последних минут рейса Air Florida 90. Этот самолет упал в реку Потомак возле Вашингтона. В холодный зимний день 1982 г. самолет, из-за череды необычных случайностей задержавшийся на взлетной полосе, не прошел должную противообледенительную обработку перед началом взлета. Контрольные приборы показывали, что не все необходимые для взлета условия соблюдены. Но пилот неверно интерпретировал эти показания как ошибку и решил не полагаться на них. Обратите внимание на реплики второго пилота: он соглашается с капитаном, хотя должен был настаивать на своем.

Итак, вот запись бортового самописца:

В т о р о й п и л о т: Боже, только посмотрите. Что-то не так? Точно, что-то не так.

К а п и т а н: Все в порядке, восемьдесят.

В т о р о й п и л о т: Не, не думаю, что все в порядке. Хотя, может, и ничего.

К а п и т а н: Сто двадцать.

В т о р о й п и л о т: Ну, не знаю.

К а п и т а н: Первая скорость. Легче, вторая скорость.

(Слышится звук тряски штурвала, он продолжается до падения 22 секунды спустя.)

За секунду до крушения мы слышим голос второго пилота. Он говорит: «Ларри, мы падаем, Ларри…»

В момент крушения капитан отвечает: «Я знаю». Погибли все, кроме четырех пассажиров, которых вытащили из ледяной реки.

Смягчающие формулировки

Что происходило со вторым пилотом? То, как он выражал опасения, лингвисты называют смягчающей формулировкой. Это почтительные или непрямые высказывания, которые обращены к человеку, наделенному большей формальной властью.

Смягчающие формулировки бывают полезны в социальных и профессиональных отношениях, в ситуациях, которые не являются экстренными или неоднозначны. Смягчающие формулировки помогут не прослыть паникером или всезнайкой, но привлечь внимание к вероятной проблеме.

«Не знаю, стоит ли беспокоиться, но я заметил…»

«Знаю, что я тут новенький, но я подумал, разве ________ должно быть так?»

Если ситуация не экстренная, но неоднозначная, можно начать со смягчающих формулировок. Не получив ответа, в котором бы адекватно отражался потенциальный риск, стоит выразить опасения более определенно. Если же высокий уровень риска очевиден, смягчающие формулировки крайне опасны.

Обратите внимание, второй пилот начинает с уверенного утверждения:

«Боже, только посмотрите. Что-то не так? Точно, что-то не так».

Когда капитан не соглашается и заявляет: «Все в порядке», второй пилот не ужесточает формулировку, а сдает назад и использует смягчение:

«Не, не думаю, что все в порядке. Хотя, может, и ничего».

Он проявил привычную почтительность по отношению к старшему по званию – и последствия были катастрофическими.

Вот как действия второго плота Air Florida оценил Роберт Бэрон, президент Aviation Consulting Group, который специализируется на обучении летного состава:

«Второму пилоту следовало сказать о своих опасениях более настойчиво (чтобы адресат все же воспринял сообщение). Обычно, если что-то идет не так, по мнению пилота, который не ведет самолет (в данном случае это второй пилот), ему следует подать сигнал “отмена”, и пилот за штурвалом (в данном случае капитан) должен незамедлительно прекратить взлет»[5]5
  Robert Baron, “Barriers to Effective Communication: Implications for the Cockpit.” www.airlinesafety.com/editorials/BarriersToCommunication.htm.


[Закрыть].

Бэрон указывает, что правильным поведением было бы осознанное неподчинение, причем нужно было выбрать соответствующий тон голоса. Капитан подспудно или явно ожидал, что второй пилот подтвердит его оценку ситуации. Но второму пилоту следовало дать приказ «отмена» – так же четко и уверенно, как собака-поводырь не дает слепому хозяину выйти на дорогу перед пролетающим мимо автомобилем.

Что нужно для преодоления сформировавшегося на протяжении всей жизни навыка уважения к старшему, чтобы говорить громко, четко, понятно – как того требует ситуация? Ответ: надо тренироваться!

При расследовании многих фатальных авиакатастроф выясняется, что к трагической развязке приводят в том числе расплывчатые или недостаточно настойчивые формулировки со стороны младших по званию. В таких опасных ситуациях необходимо бороться с инстинктивным желанием промолчать, говорить уважительно и не позволять капитану подвергать риску жизни людей!

Нужно обучение на новом уровне.

Управление ресурсами экипажа

Психологическая подготовка летных экипажей началась после исследования нетехнологических причин фатальных авиакатастроф, проведенного NASA в 1979 г. Первой внедрила так называемое CRM-обучение (cockpit resource management – управление ресурсами кабины экипажа) компания United Airlines. Позже аналогичные тренинги стали проводить и для членов экипажей, а потому название изменили на crew resource management – управление ресурсами экипажа. Его цель – задействовать все ресурсы команды, чтобы повысить безопасность полетов.

Команды, прошедшие такое обучение, лучше выявляли проблемы безопасности и вовремя находили решение. Вскоре аналогичные тренинги запустили все гражданские авиалинии, а затем их переняла и доработала под свои нужды военная авиация. Количество крупных авиакатастроф значительно уменьшилось. CRM-обучение совершенствовалось на протяжении десятилетий, адаптировалось различными организациями и странами. Но упор в нем всегда делается на улучшение коммуникации между членами экипажей всех рангов, сокращение количества и локализацию ошибок. Обучение включает моделирование ситуаций, которое позволяет команде отрабатывать желаемое поведение и подготовиться к столкновению с проблемами в реальном мире, когда эти навыки неожиданно потребуются.

Набор навыков, которым обучают членов экипажей и которые напрямую относятся к осознанному неподчинению, можно обобщить следующим образом:

■ Все члены команды должны проявлять бдительность.

■ Заметив что-то необычное, член команды должен внимательно изучить ситуацию и определить, представляет ли выявленное отклонение риск для полета.

■ Если потенциальный риск существует, член команды должен достаточно настойчиво донести это до капитана, чтобы тот принял решение.

■ В ходе обучения моделируются разные ситуации: капитан может быть занят сверкой с чек-листами, отвлечься на личные мысли, беседу или просто счесть риск несущественным.

■ Член экипажа должен проявлять все большую настойчивость, пока капитан не обратит внимание на проблему и не предпримет соответствующих действий.

Таким образом, мы видим, что армейский капитан из предыдущей главы устроил лейтенанту аналогичный тренинг. Готовность и способность лейтенанта уверенно отвечать капитану не были обусловлены особенностями его личности – они сформировались в процессе социализации. Способность подняться над своим воспитанием и проявлять настойчивость, когда это оправданно, капитан счел важным и ценным навыком и помог лейтенанту развить его, моделируя ситуации.

Капитан только познакомился с лейтенантом, и ему нужно было быстро снизить риск подчинения спорным приказам. Члены экипажей тоже постоянно меняются, переходят из одной команды в другую, поэтому крайне важно освоить стандарты проявления настойчивости. Привыкнуть друг к другу и научиться воспринимать более тонкие сигналы просто нет времени.

В некоторых культурах особенно ценится почтительное отношение к авторитетам, что влияет на готовность младших офицеров летного состава говорить достаточно настойчиво. Чем выше в культуре ценится авторитет, тем важнее учиться преодолевать склонность подчиненных молчать или говорить неубедительно в ситуациях высокого риска, боясь унизить вышестоящего или впоследствии столкнуться с его местью.

Один из способов преодолеть это – возлагать ответственность за все ошибки на группу, а не исключительно на лидера. В культурах, где принято почтительно относиться к авторитету, коллективные действия и общее благополучие ценятся больше, чем индивидуальная свобода и ответственность. Программы могут быть ориентированы на то, чтобы обучить всех членов команды адекватно использовать голос, что обеспечит безопасность и благополучие группы. Так, когда собака-поводырь проявляет осознанное неподчинение, она никоим образом не критикует хозяина и делает только то, что необходимо для защиты команды от опасности.

Ошибки и риск никогда нельзя полностью исключить. Даже после внедрения CRM-тренингов происходят фатальные авиакатастрофы, причины которых – человеческий фактор. Однако их число значительно снизилось. Эффективность этой модели обучения доказана, программу можно преобразовывать и адаптировать к разным условиям. Недавно именно ее использовали в доработке регламента общения в операционной. До начала операции каждый член хирургической бригады, вне зависимости от статуса в медицинской иерархии, должен вслух дать согласие на начало и завершение процедуры. Кивка уже недостаточно. Необходимы четкие высказывания, что позволяет преодолеть давление социальной иерархии и утвердить личную ответственность. Это нововведение снизило число врачебных ошибок, которые бросали тень на уважаемые учреждения.

Поэт Дэвид Уайт в необычной и трогательной книге «Пробужденное сердце: Поэзия и спасение души в корпоративной Америке»[6]6
  David Whyte, The Heart Aroused: Poetry and the Preservation of the Soul in Corporate America (New York: Currency Doubleday, 1994).


[Закрыть] показывает, как он ценит силу слова. Он рассказывает историю топ-менеджера, самого главного человека в компании, который однажды потребовал, чтобы все присутствовавшие на совещании подчиненные оценили, насколько поддерживают предложенный план, по шкале от 1 до 10, где 10 – полная, активная поддержка. Эти люди уже обсудили план между собой и пришли к заключению, что он влечет за собой неоправданный риск. Но им не хватило смелости сообщить о своем несогласии, и каждый в голос присудил плану «десятку». Когда очередь дошла до последнего менеджера, он отчаянно хотел поставить плану «единицу» или «двойку», чтобы спровоцировать обсуждение рисков. Но, открыв рот, произнес: «Девять». Вместо того чтобы как лев прорычать свое несогласие, он смог выдавить из себя лишь мышиный писк, но для начала и это хоть что-то.

Порой, чтобы озвучить свои опасения, вам хватит мужества лишь на смягчающие формулировки. Но когда риски велики, а возможностей для их снижения мало, вы должны найти в себе храбрость льва. Может, рычать не стоит, но нужно хотя бы твердое «Подождите! Обратите внимание! Вы упускаете из виду серьезную опасность в этой ситуации».

Вы должны заявить о своем несогласии достаточно уверенно, чтобы вынудить лидера заново оценить ситуацию, прежде чем двигаться вперед. Экипажи авиакомпаний и хирургические бригады проходят обязательное обучение правильному поведению в таких ситуациях. Если вы можете организовать такое обучение в своей организации, сделайте это. Если нет, упражняйтесь самостоятельно, чтобы ваш голос был услышан, когда это потребуется. От этого зависит многое – а порой и вообще всё.

Вот простое упражнение для вас или вашей команды: представьте ситуацию, в которой решение принимают люди рангом выше вас. Вы считаете, что они не учитывают значительный риск. Попробуйте сознательно привлечь их внимание к проблеме: сначала используйте смягчающие формулировки, а по мере необходимости проявляйте настойчивость. Это поможет вам понять разницу в использовании речевых оборотов. Произнесите следующие фразы:

Я знаю, что я здесь новенький и могу не владеть всей информацией, но мне кажется, мы должны учесть некоторые риски.

(самая мягкая формулировка)

Возможно, я нечетко выразил свою мысль, позвольте, я попытаюсь еще раз. У меня вопрос: учли ли мы риски, связанные с ______________?

(мягкая формулировка)

Учитывая услышанное, я переживаю, что ________________ влечет за собой риски, которые требуют обсуждения, прежде чем мы двинемся дальше.

(умеренно настойчивая формулировка)

Согласно имеющейся у нас информации, этот подход влечет за собой серьезный риск, и нам нужно с этим разобраться, прежде чем продолжить.

(настойчивая формулировка)

Нам нужно изменить курс немедленно, пока мы не совершили непоправимую ошибку.

(самая настойчивая формулировка)

Когда мы вернемся к обсуждению процесса социализации молодежи – в школе, религиозном воспитании и внеклассной деятельности, – нам потребуется понять, как и когда предлагать уместные для определенного возраста формулировки, выражающие несогласие с действиями старших. А пока я снова обращаюсь к вам как к целостной личности: начните уделять внимание тому, как вы – в роли родителя, учителя, тренера – выбираете уместные формы общения с детьми, другими взрослыми, авторитетными лицами на работе и за ее пределами.

Запомните следующие принципы:

1. Осознанное подчинение и осознанное неподчинение обычно проявляются в разговорной или письменной речи, а также в действиях.

2. У каждого из нас вырабатывается привычный голос – манера говорить, которую мы обрели, чтобы действовать в социальных и иерархических ситуациях. Но эта манера уместна не всегда.

3. Нужно понять, как ваш собственный голос будет звучать, когда вы говорите мягко, и как – когда настойчиво. Тогда вы сможете сознательно пользоваться им в каждой конкретной ситуации.

4. Тренируясь по-разному использовать свой голос в разных ситуациях, мы осваиваем необходимый в жизни навык максимально эффективной коммуникации.

5. У каждого из нас есть уникальные речевые привычки, ставшие частью нас. Мы можем применять смягчение и настойчивость так, чтобы это было удобно для нас и эффективно в каждой конкретной ситуации.

6. Эти навыки важны и для команд, которые постоянно работают вместе, и для команд, состав которых часто меняется, – благодаря им все члены группы научатся воспринимать настойчивость не как личную угрозу, а как предупреждение об опасности.

7. В культурах, где особенно ценится почтительность, этим навыкам должно уделяться особое внимание. Каждый член команды должен получить возможность высказаться и быть услышанным, когда это необходимо для защиты группы и тех, кому она служит.

8. Если вы не готовы говорить настойчиво, то выскажитесь как можете, чтобы дать лидеру и команде возможность оценить опасность, которую вы заметили.

9. Когда осознанное неподчинение требует действий, недостаточно просто озвучить свои опасения – но их все равно необходимо проговаривать. Исключение составляют лишь самые неотложные ситуации, требующие мгновенной реакции.