Текст книги "Осознанное неподчинение"

Глава 5
Понимание истинных рисков согласия

К этому моменту вы, возможно, задаетесь вопросом – и вполне оправданно, – почему я решил сравнивать собак-поводырей и людей. Собака-поводырь проявляет осознанное неподчинение перед лицом непосредственной угрозы: когда человек может шагнуть на дорогу перед движущимся автомобилем, упасть в яму, запутаться в упавшем электропроводе. Разве не проще среагировать на непосредственные угрозы сейчас, чем потом разбираться с потенциальными опасностями или нравственно неоднозначными ситуациями?

Если вы увидите, что самый главный руководитель вашей школы или организации вот-вот шагнет по невнимательности под проезжающий мимо автомобиль, вы не колеблясь воскликнете: «Осторожно!» – или даже схватите его за руку. Начальник, которого вы тем самым спасете от травмы или даже смерти, скорее всего поблагодарит вас. Тут нет ничего сложного: кто-то подвергается внезапной опасности, вы действуете инстинктивно, и ваш поступок получает высокую оценку. Так полезна ли эта метафора в более сложных ситуациях, когда начальник не разделяет вашей оценки рисков?

Я думаю, что да. И не в одном отношении. Давайте разберемся.

Внезапность ситуации

Вот пример с пресс-конференции одного федерального агентства. Люди не гибнут от пресс-конференций. Она была организована в последний момент и должна была вот-вот начаться. Такие мероприятия обычно проводят, чтобы донести до публики некую информацию, сформировать определенное представление о проблеме, представить компанию и ее лидеров в выгодном свете. Но на этой пресс-конференции организация и ее руководство выставили себя в невыгодном свете. И все потому, что в кризисной ситуации никто не проявил осознанного неподчинения.

Объявление о пресс-конференции разослали слишком поздно, чтобы привлечь желаемое внимание СМИ. В такой ситуации разумным было бы объявить о переносе события на другую дату. Вместо этого у какого-то умника родилась чудная идея. Сотрудникам отдела по связям с общественностью этой организации приказали занять пустые места в зале, предназначенные для журналистов, и задавать вопросы главе агентства, изображая аккредитованную прессу.

Причин, почему это решение было плохим, просто не счесть. От хорошего лидера требуется в первую очередь выстроить доверительные отношения с теми, кому он служит. Следовательно, главная задача сотрудников отдела по связям с общественностью – поддержание этого доверия и сопротивление любым попыткам его подорвать. Приказав им участвовать в откровенном обмане, от них фактически потребовали скомпрометировать компанию в глазах СМИ, отношения с которыми строятся на взаимной честности. К тому же обычно профессиональные журналисты в любом городе или отрасли – это довольно узкая группа людей, и все хорошо друг друга знают. Реально присутствовавшие в зале аккредитованные журналисты просто не могли не заметить обмана. И зритель, посмотревший пресс-конференцию несколько часов спустя – ведь в нашем веке все снимается на видео, – наверняка с недоверием отнесся бы к государственным служащим, изображающим независимых журналистов. Тем не менее приказ был отдан.

Поставим себя на место сотрудников отдела по связям с общественностью. Вы занимаетесь своими делами. У вас есть целая куча обязанностей: нужно кому-то звонить, писать заявки, искать информацию.

Вдруг ваш непосредственный начальник врывается в комнату и говорит что-то вроде:

«Народ, у нас ЧП. Никто не пришел на пресс-конференцию, а Чиновник [главная шишка в федеральном агентстве] через пять минут должен выступать. Мы не можем сплоховать. Спускайтесь в зал и займите места репортеров! И придумайте, какие вопросы ему задать. Не слишком сложные. Пожалуйста, скорее. Он в нетерпении! Я немедленно должен к нему вернуться!»

И начальник вылетает из комнаты.

Все в некотором изумлении. Ничего подобного раньше не бывало. Ваши профессиональные инстинкты подсказывают, что это неправильно. Но ситуация в целом – отсутствие прецедентов, срочность и тот факт, что она касается самого босса, – не располагает к рассуждениям и вводит в замешательство. Может, это действительно важно? Некоторые коллеги берут ноутбуки и направляются в конференц-зал, и вы нерешительно, но добросовестно следуете за ними.

Эта ситуация с липовой прессой не угрожает ничьей жизни. Однако, когда историю широко осветили реальные журналисты из уважаемых СМИ, агентство было посрамлено. Его глава мычал и мямлил объяснения и потерял положение в профессиональном сообществе. Репутация сотрудников отдела по связям с общественностью оказалась запятнана, и им долго пришлось ее восстанавливать.

Это реальный, хоть и абсурдный пример необдуманного решения. Порой на нас внезапно обрушиваются приказы, которые скорее навредят, чем кому-то помогут. И именно в такие моменты, когда мы потрясены полученными указаниями, требуются душевные силы и выдержка – чтобы сделать паузу, обдумать ситуацию и определить, какие есть варианты.

Это подводит нас к труднопроизносимой теме: когнитивный диссонанс. Что означает этот психологический термин?

Когда у нас есть определенные убеждения и мы вдруг сталкиваемся с информацией, которая им противоречит, наш разум пытается устранить диссонанс двух несовместимых позиций. При этом обычно изначальные убеждения мы не меняем. Каким образом? Мы заметаем новые данные под метафорический коврик, считаем их «неправдоподобными», обесцениваем, придумываем рациональные объяснения, почему изначальное убеждение должно быть верным. Диссонанс – неприятное состояние. Оно дисгармонично, оно угрожает цельности, действует нам на нервы.

Нам хочется уменьшить неприятный диссонанс. Чаще всего мы рационализируем и сбрасываем со счетов новую противоречивую информацию. А вместо этого нам нужно замечать признаки диссонанса, позволять себе их чувствовать. Только выдержав диссонанс и внимательно исследовав причины его возникновения, можно найти верный ответ и занять принципиальную позицию.

Позволит ли собака-поводырь человеку сойти с тротуара или нет, исправить ошибку она не сможет. Лучше остановиться и вместе оценить риски, чем поддаться когнитивному диссонансу и рационализировать их.

Когнитивный диссонанс. Собака знает, что машины шумят. А электромобиль выезжает из-за угла бесшумно, так что, может, это не машина, то есть это не та ситуация, в которой меня учили останавливаться. А я должна делать, как меня учили: выходим на дорогу. Хрясь!

Преодоление когнитивного диссонанса. Машины шумят, а приближающийся объект бесшумен. Но он все равно приближается. Я остановлюсь, пока мы не выясним, что это, и не примем безопасное решение.

Ситуация в отделе по связям с общественностью возникла внезапно. В отличие от собаки-поводыря команда не сделала паузу, чтобы изучить причины возникновения когнитивного диссонанса. Собака замедлила шаг и оценила ситуацию. Сотрудники отдела рационализировали происходящее и выполнили необычный приказ. Хрясь!

Понимание реальных рисков

У человека из команды «человек и собака-поводырь» сложная жизнь. Ему нужно беспокоиться о деньгах, здоровье, других людях и прочем. Собаке не понять тонкостей работы с клиентами; того, как строгий начальник оценивает своих подчиненных; сложной экономической ситуации, при которой потеря клиента или работы может поставить под угрозу безопасность жизни человека. А эти опасения вполне реальны.

Собака заботится о физическом благополучии человека, которому служит. Если тот пострадает или даже погибнет, его заботы будут уже не важны. Не понимая сложных аспектов его жизни, собака тем не менее помогает ему избегать самых важных рисков. Какие выводы мы можем на этом основании сделать?

Посмотрим, что случилось с Бетти Винсон.

Если вам достаточно много лет, возможно, вы помните историю компании WorldCom и ее генерального директора Берни Эбберса. Компания совершила масштабное мошенничество – на $3,8 млрд; Эбберса приговорили к 25 годам тюремного заключения. Но вы вряд ли вспомните Бетти Винсон. Она работала четырьмя этажами ниже мистера Эбберса – занимала должность менеджера в бухгалтерском отделе и в лучшие месяцы зарабатывала в разы меньше, чем он и его ближайшие помощники. Но все равно угодила за решетку.

Бетти Винсон работала усердно и старательно, поднималась вверх по карьерной лестнице. Она была благонадежна, часто задерживалась допоздна, чтобы закончить работу. У Бетти были муж, дети, она болела за дочь на футбольных матчах и еще занималась волонтерством. Они с мужем гордились, что поддерживают красоту и порядок в своем доме и саду. Иными словами, она была похожа на нас с вами; или, если вы еще молоды, – на вас в будущем, когда вы станете постарше и обретете профессиональную зрелость и финансовую стабильность.

Однажды непосредственный руководитель Бетти попросил ее «сойти с тротуара». Компания WorldCom испытывала финансовые затруднения и не хотела, чтобы об этом прознали на Уолл-стрит. Поэтому начальник ее начальника приказал тому похимичить с деньгами – большими деньгами (больше $750 млн), – чтобы скрыть настоящее положение дел. Начальник Бетти, в свою очередь, передал распоряжение своей подчиненной.

Сначала она отказалась. Такая операция нарушала правила бухгалтерского учета. Это могло привести к беде. Бетти сообщила о своих сомнениях начальнику. Тот убедил ее, что высшее руководство знает о проблеме и хочет, чтобы эту операцию провели ради компании. Сам начальник тоже поначалу сомневался, но ему объяснили, что это разовое действие, которое больше не повторится. И у Бетти, и у ее начальника возник когнитивный диссонанс. Информацию, которая не вписывалась в картину, просто отодвинули в сторону мановением руки высшего руководства. Ведь директора – люди умные, и, конечно, они не поступят глупо! Бетти Винсон «вышла на проезжую часть» – подправила цифры в бумагах.

Когда скорректированные данные готовились к публикации, Бетти чуть было снова не «вернулась на тротуар»: она хотела уволиться, даже написала черновик заявления об уходе. Но не ушла. В конце концов, у нее была очень хорошая работа в крупной компании. Просто у этой компании был сложный период. Бетти платили больше, чем мужу. Если бы она оставила WorldCom и не нашла новой работы, под угрозой оказался бы их образ жизни, их ипотека, их медицинская страховка. Заметьте, что похожим образом рассуждали и Эбберс с подельниками, хотя и на своем уровне. Они тоже не хотели рисковать финансовой ценностью компании и собственными финансовыми портфелями. В команде руководителей и бухгалтеров не нашлось человека, который бы верно оценил настоящие средне– и долгосрочные риски принятых решений. Все они «вышли на проезжую часть».

После этого «вернуться на тротуар» было трудно. Проблемы, которые вынудили с него сойти, сами собой не решились, и каждый следующий квартал Бетти Винсон просили пойти навстречу «еще всего один разок». Нарушения в бухгалтерских отчетах, которые позволяли компании выглядеть благополучно, становились все более грубыми. К шестому кварталу манипуляции с отчетностью было уже не скрыть. Однажды внутренний аудитор компании вошел в кабинет Бетти Винсон и потребовал отчитаться о перемещении средств. Она не смогла. И никто из ее начальства тоже не смог.

Бетти стала свидетелем обвинения, что помогло ей уменьшить срок заключения, но не спасло от тюрьмы. На суде она сказала: «Мне казалось, если я не выполню требования, то лишусь работы». Это верная оценка краткосрочного риска. Она также сказала судье: «Я никогда больше не буду так поступать». Мы надеемся, что это действительно так, но сделанного не воротишь. Она видела приближавшуюся машину, но все равно по указанию начальства сошла с тротуара. И поплатилась за согласие в ситуации, когда требовалось сказать «нет».

Принципы

Если вы думаете, что я привожу здесь какие-то из ряда вон выходящие примеры, то, к сожалению, ошибаетесь. Есть еще много историй того, как от подчиненных требуют сделать нечто во избежание краткосрочных рисков, игнорируя при этом более серьезные долгосрочные риски. И учтите: когда от нас настойчиво требуют нарушить закон, профессиональные или моральные стандарты, это почти всегда шокирует, мешает думать и делает нас более восприимчивыми к воздействию когнитивного диссонанса.

Какие еще актуальные примеры из реальной жизни можно привести? Вот лишь несколько. Обратите внимание – такое происходит в самых разных областях.

Учителей заставляли сообщать ученикам ответы на тесты, от которых зависели статус и финансирование школы.

Полицейских вынуждали занижать статистику преступлений, когда политическим деятелям требовалось продемонстрировать эффективность борьбы с уличным насилием.

Футбольных игроков подначивали использовать сильные удары по мячу, чтобы наносить соперникам серьезные травмы.

Работникам таможни советовали игнорировать случаи провоза зараженных вредителями растений, чтобы избежать заполнения длинных отчетов.

Администраторам медучреждения велели преувеличивать стоимость проведенных процедур при записи обращений о страховых выплатах.

Кредитным инспекторам рекомендовали приписывать людям несуществующие источники дохода, чтобы те получали ипотеку, которую на самом деле не могли себе позволить.

Сотрудникам финансовых фирм говорили писать автоматические сообщения о выселениях, не проверяя точность данных.

В продуктовых магазинах от сотрудников требовали перекладывать просроченные яйца в коробки, на которых указан другой срок годности.

Администраторы госпиталей для ветеранов фальсифицируют время ожидания пациентов, чтобы скрыть факт слишком медленного предоставления экстренной помощи.

Примеры можно найти в любых сферах деятельности. Возможно, они есть и в вашей. Тогда и вам приходится решать, сходить ли с тротуара. Многие, если не большинство неправомерных приказов сделать что-то плохое направлены на достижение определенных количественных показателей. Уже несколько лет назад У. Эдвардс Деминг, гуру в области контроля качества, предупреждал нас об этой опасности. Он возражал против рейтингов производительности и денежных вознаграждений за достижение целевых количественных показателей. Все это лишь усиливает давление на всех уровнях, и люди пытаются подгонять цифры, вместо того чтобы постоянно улучшать рабочие процессы, достигая подлинного качества.

Случай WorldCom – это всего лишь один из примеров излишнего внимания к цифрам, которое можно обнаружить почти в каждой организации, частной или государственной. Сейчас, когда я пишу эту книгу, под ударом оказалась сама профессия преподавателя. В любой системе уместно, даже необходимо собирать определенные данные, чтобы анализировать, где требуется улучшение. Но присуждать награды и наказывать, а тем более угрожать увольнением, ориентируясь на численные показатели, обычно очень опасно.

Когда попытки улучшить образование в США сконцентрировались на результатах стандартизированных тестов для измерения успехов учеников, учителей и школ, на всех уровнях образовательной системы возник соблазн сжульничать. Количество школьных руководителей и учителей, которые «сошли с тротуара», пугает. Информационные агентства по всей стране сообщают об обвинениях, признаниях и судах над учителями, которые не выдержали давления и обратились к неэтичным способам повышения показателей успеваемости. Когда их деятельность раскрывалась, многие объясняли свои проступки так же, как и Бетти Винсон. Они боялись потерять работу. Но в итоге многие все равно были уволены или оказались в суде по обвинению в мошенничестве.

Среди множества таких случаев неуместного повиновения попадаются и выдающиеся примеры осознанного неподчинения. Один из них вызвал сенсацию во Флориде. Точнее, это был пример осознанного неподчинения на грани гражданского неповиновения: участники этой истории были готовы, если потребуется, нарушить даже закон штата.

Речь пойдет о Сьюзен Боулз, учительнице начальной школы им. Лотона Чайлза в Гэйнсвилле, штат Флорида. Мисс Боулз преподавала уже 26 лет и имела превосходную репутацию. В последнее время вводили все больше стандартизированных тестов, и она обнаружила, что объем и методология тестов, которыми проверяли ее учеников ступени К-2 (с детского сада по второй класс), крайне губительны для ее деятельности и деятельности коллег по обеспечению качественного образования их подопечных. Педагоги провели мозговой штурм, пытаясь найти способ внедрить эти батареи тестов без вреда для процесса обучения, но пришли к выводу, что это невозможно. Тогда мисс Боулз через социальные сети сообщила родителям своих учеников, почему она решила не проводить отнимающий много времени и трудный в проведении тест на освоение программы «Введение в чтение» (Florida Assessment for Instruction in Reading, или FAIR). Она признала, что такой поступок, возможно, будет стоить ей работы, но провести тест ей не позволяла совесть.

Эта история разлетелась по социальным сетям и попала в ведущие СМИ. Не у всех подобных случаев счастливый конец. В этот раз всё разрешилось особенно благополучно. Сформулированное мисс Боулз описание губительного влияния тестирования на образовательную среду, недовольство общественности и поддержка со стороны профессионалов заставили уполномоченного по вопросам образования в штате Флорида отозвать требование о проведении FAIR среди учеников ступени K-2[7]7
  Valerie Strauss, “Florida Drops Test after Kindergarten Teacher Took Public Stand Against It,” The Washington Post, September 15, 2014.


[Закрыть].

Вы и сами наверняка сталкивались с системами краткосрочного поощрения, ориентированными на количественные показатели – либо на работе, либо в учебе, либо как родитель учащегося. В таких условиях полезно сохранять бдительность и не забывать о давлении подобных поощрений. Возможно, вам стоит изучить собственные ценности и то, на что вы можете ради них пойти. Какими из них вы готовы пожертвовать ради премии? Чтобы вашего ребенка наградили грамотой за выдающийся доклад? Чтобы ваша школа получила дополнительное финансирование? Нам легко возмущаться поведением других людей, но мы тоже склонны уступать давлению. Если мы не готовы задаться этими вопросами, то рискуем вступить в сговор с представителями власти, а они в свою очередь боятся взысканий и соблазняются поощрениями, которые сулят высокие количественные показатели. Но когда мы поговорим с собой начистоту и решим занять жесткую позицию, мы должны быть морально готовы испытать на себе давление властей, которые тоже попали в ловушку погони за показателями.

Когда вы сталкиваетесь с новыми или неожиданными распоряжениями, которые не сулят немедленных неприятностей, но могут привести к серьезным последствиям в среднесрочной или долгосрочной перспективе, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Не подавляйте удивление и даже некоторое ошеломление, которое чувствуете, когда вас просят сделать что-то неправильное, неэтичное или необдуманное.

2. Не давайте себе рефлекторно рационализировать полученные распоряжения, чтобы снизить этот дискомфорт; именно он поможет вам сделать верный выбор.

3. Не спешите действовать. Используйте речевые и телесные сигналы. Поднимите руку, будто хотите остановить автомобильное движение, и скажите: «Погодите минутку».

4. Постарайтесь отойти от шока после получения неуместного приказа; пусть ваши высшие психические функции снова включатся в работу.

5. Сформулируйте, каким ценностям противоречит указание. Оцените не только краткосрочные риски, но и долгосрочные последствия неподчинения и подчинения.

6. Задавайте трудные, важные вопросы о содержании получаемых приказов. Возможно, вы неправильно поняли, о чем вас просят. А может, и правильно. Вы имеете право и обязаны прояснить это.

7. Не удовлетворяйтесь обтекаемыми ответами, попытками рационализировать приказ, обещаниями в будущем исправить нарушения, которые призывают совершить сейчас.

8. Вовлеките начальство в процесс обсуждения: помогите руководителям увидеть, что не в их подлинных интересах действовать в выбранном направлении, предложите разумные альтернативы.

9. Если вы не можете удержать лидера от рискованных действий, откажитесь присоединяться к нему. Осознайте опасность согласия в ситуациях, когда следует сказать твердое «нет».

10. Примите краткосрочные последствия своего выбора. Радуйтесь, что вы, скорее всего, избежали долгосрочных.

Глава 6
Динамика власти и подчинения

Человек всегда должен задаваться вопросом о послушании и соотносить его с контекстом, в котором оно требуется.

Стэнли Милгрэм

Что же получается? Почему люди теряют способность рассуждать здраво, когда сталкиваются с приказами начальства? Почему приходится обучать их поступать в соответствии со здравым смыслом? Почему люди подчиняются, даже если им это не нравится? Конечно, вы бы не подчинились в таких ситуациях!

Или подчинились бы?

К сожалению, есть убедительные доказательства того, что в определенных обстоятельствах две трети из нас подчиняются, даже понимая, что их поступок навредит другим. Их собрали в ходе исследования уже больше 50 лет назад. Это исследование настолько важно, что должно было бы войти в программы профессионального обучения представителей самых разных специальностей: от механика, отвечающего за надежность автомобилей, которым люди доверяют свою жизнь, до разведчика, который должен уважать закон, когда собирает информацию для защиты своей страны. Когда меня попросили выступить перед военными разведчиками, я уточнил, знают ли они об этом исследовании, поскольку не хотел повторять известные факты. Но обнаружил, что мало кто слышал о нем и представлял, какое отношение оно имеет к их работе.

Я расскажу об этом эксперименте, потому что он крайне важен для обучения последующих поколений. Я имею в виду не только профессиональное обучение, но и образование граждан, живущих в либеральных демократических странах, – и, что еще важнее, их нравственное просвещение. Я призываю всех, кто преподает гражданское право, включить это классическое исследование в свой курс и продумать занятие, в котором бы разбиралось, как важно порой не подчиняться ради общего блага.