Текст книги "Бизнес: Restart: 25 способов выйти на новый уровень"

Глава 2
Вы считаете, что последнее крупное денежное поступление будет длиться вечно

Почему вы в тупике

Добро пожаловать, царь Мидас. Для большинства владельцев малого бизнеса финансовый успех равносилен жестокой битве на протяжении долгих лет: серьезные жертвы, огромные расходы, нехватка времени на семью и друзей. И когда успех таки приходит, вы преисполняетесь уверенности, будто наконец-то отыскали волшебную формулу. Кажется, что теперь все ваши мечты осуществятся. Забавно, но вы даже подумываете именовать себя царем Мидасом, ведь все, к чему вы прикасаетесь, превращается в золото. Теперь, когда все трудности позади, неудач уже больше не может быть. Шикарный офис, новая машина и дизайнерская одежда – все это отражение нового положения в жизни. На вас со всех сторон изливаются потоки восторженных отзывов и поздравлений друзей, коллег и социальных медиа. Вы начинаете верить лестным комментариям. Но самое важное, теперь вы располагаете финансовыми ресурсами, чтобы окружать себя подхалимами, которые поют вам дифирамбы, невзирая на происходящее внутри компании. Вы вздохнули свободно: вам больше не задают вопросов, а одобряют любое принимаемое решение.

Успех не всегда порождает успех. Финансовый прорыв, возможно, принес вам больше денег, чем вы когда-либо видели или надеялись заработать. Вы начинаете тратить не считая и даже порой бездумно. И оправдываетесь тем, что это награда за все предыдущие годы жесткой экономии. Супруга, дети, родственники и друзья начинают просить у вас подарки. Но вас это не беспокоит, вы искренне верите, что этот успех автоматически влечет за собой еще большие достижения. Вы цитируете высказывание талантливейшей профессиональной футболистки Мии Хэмм: «Успех порождает успех». В каком-то смысле вы убеждены, что заслужили право на новые подарки судьбы.

Один успех не ведет к цепочке успехов. Вдохновленный успехом, вы принимаетесь расширять бизнес, полагая, что формула, которая уже принесла вам удачу в одной географической точке (или одной области), обеспечит такие же ошеломительные результаты и в другой, и в третьей. Разумеется, клиенты на новом рынке не смогут не впечатлиться успехом, достигнутым вами в другой части страны, мира или иной сфере. По вашему убеждению, репутация бренда приведет новых покупателей точнехонько к парадной двери.

Как выйти из тупика

Не смотрите в прошлое. Прошлые достижения отнюдь не залог блестящего будущего. Ознакомьтесь с курсом акций любой компании, зарегистрированной на бирже. Вспомните печальную участь магазинов BlockbusterVideo и Borders. Поговорите с любым успешным предпринимателем. Фундамент для мгновенного успеха закладывается по 7–10 лет, и даже тогда нет никаких гарантий. Подумайте хотя бы о том, куда деваются внезапные выигрыши победителей лотереи. И не забывайте о музыкальных чудесах с одним хитом, например, группе The Ides of March с песней «Vehicle» или Tommy Tutone и ее композиции «867-5309/Jenny». Согласно утверждению Мэри-Линн Фостер и Джорджа Крюгера, владельцев консалтинговой фирмы BIGG Success, успех может порождать не только уверенность, позитивный настрой, энтузиазм и энергичность, но и неудачи. Многие становятся излишне самоуверенными и идут на неоправданный риск. Они перестают делать то, что принесло им успех изначально, и вместо этого ищут кратчайшие пути, пытаясь убедить себя в том, что смогут въехать в блестящее будущее на одних только прошлых победах. Неудачи случаются в любом бизнесе. Даже за солидными успешными компаниями тянется длинный шлейф провалов. Вспомните аспирин Ben-Gay, Virgin Cola, карманные компьютеры Newton компании Apple, йогурт журнала Cosmopolitan, шипучий напиток Life Savers Soda, Coors Water, пищевые продукты Colgate Kitchen Entrees, лимонад Frito-Lay, нижнее белье Bic, парфюмерию Harley – Davidson и формат Betamax, разработанный компанией Sony.

Феномен успеха, не гарантирующего новый успех, статистически задокументирован в баскетболе. Проводившееся в 1985 году исследование под названием «Победная полоса в баскетболе: о неправильном восприятии случайных последовательностей» показывает: «Шансы на успешный следующий бросок никак не связаны с удачным последним броском. Другими словами, идея “победной полосы” является не более чем вымыслом». Чтобы повысить шансы на успех в будущем, изучайте существующее положение дел на рынке, стремясь к успеху сейчас, а не в прошлом. Оценивайте прошлые результаты, но не ориентируйтесь исключительно на них в своих действиях. Не говорите: «Если получилось в прошлом, значит, получится и в будущем!» Не выводите связи причин и следствий там, где их нет. Старайтесь все время мыслить как начинающий предприниматель. Такой подход оказался эффективным для IBM в конце 1970-х и начале 1980-х годов. Компания перевела работу над новым персональным компьютером в отдельное подразделение, с тем чтобы прошлые достижения IBM в несмежных областях не тянули вниз данное направление.

Не увлекайтесь расширением. Больше не всегда означает лучше. Подобную ошибку нередко совершают компании, недавно занявшиеся франчайзингом. Они либо отправляют на новое место лучшие кадры (и на старом месте дела сразу идут наперекосяк), либо посылают туда новичка, который плохо знаком с нюансами и не может грамотно управлять новой точкой. Перед расширением удостоверьтесь в наличии капитала, инфраструктуры и кадров, достаточных для достижения успеха. Будьте готовы к тому, что в первый год после открытия нового розничного магазина или офиса деятельность существующих точек пострадает.

Готовьтесь к спаду. Большинство компаний переживают взлеты и падения. Как следствие, каждая компания должна «готовиться к спаду». Об этом речь идет в моей книге «Правила маленького городка» (Small Town Rules). Мы с соавтором, Бекки Макгрей, писали: «Любая компания попеременно проходит черные и светлые полосы. Так же как фермеры готовятся к неурожайным периодам, умные предприниматели готовятся к неприбыльным месяцам и убыточным годам. Когда у них выдается отличный год или случаются солидные поступления, они откладывают некоторую сумму на черный день. В этом им помогает долгосрочный план, возможно, на пять лет или даже дольше. Пять лет – срок немалый, ведь перемены происходят ежедневно. Необходимость смотреть на несколько лет вперед побуждает умных предпринимателей помнить: сегодняшние решения могут аукнуться им в будущем. Обязательно откладывайте деньги для бизнеса на трудные времена, которые неизбежны в экономическом цикле».

Снова станьте бережливыми. Применяйте прежнюю систему планирования бюджета. Во многих случаях владельцы бизнеса глупеют от избытка денег. Они начинают забрасывать проблему деньгами, вместо того чтобы включить мозг и отыскать решение. Как и стартапы, разрабатывайте и тестируйте сперва дешевые, а уж потом дорогие решения. Небольшие тесты в конце концов ведут к большим прибылям, поскольку дают компании возможность корректировать и менять направление, что, в свою очередь, повышает шансы на успех.

Готовьте независимых думающих менеджеров. Любой владелец малого бизнеса должен формировать управленческую команду, помимо консультативного совета, и подбирать сотрудников, дополняющих их умения. Это может оказаться непростым делом, поскольку на каком-то уровне владельцы не желают, чтобы их действия ставили под сомнение. Им хочется постоянного одобрения. Но вы должны создавать обстановку, в которой поощряется честная критика от всех сотрудников. Несогласие во время обсуждений конечного решения или курса ни в коем случае не должно наказываться. Чтобы избежать чрезмерного давления на команду, просите менеджеров и сотрудников высказать свое мнение, прежде чем выражать собственное. Помните, вы не обязаны всегда следовать чужим советам, но все сотрудники должны знать, что вы цените и считаетесь с их пожеланиями.

Соберите консультативный совет. В любом малом бизнесе должен быть консультативный совет. В него должны входить доверенные лица (не клиенты), которые могут без обиняков выразить свое мнение, не боясь увольнения. Нанимать их следует минимум на год, а оказываемые услуги оплачивать поквартально.

У них самая оптимальная позиция, чтобы держать владельца в рамках и предлагать взгляд со стороны, который многие теряют, варясь в собственном соку.

Сформируйте клиентский совет. По своим функциям он отличается от консультативного совета. Помните, эти люди – ваши клиенты, поэтому не стоит раскрывать им все недостатки компании. Клиентские советы дают беспристрастную оценку во время тестирования новых товаров и услуг. «Как в действительности обстоят дела у вашей компании?» Именно на этот вопрос клиентский совет регулярно дает ответ. Он также подсказывает, где найти новых клиентов. Дополнительное преимущество: чем больше члены клиентского совета причастны к успеху компании, тем вероятнее будут с вами сотрудничать и рекомендовать новых клиентов. (В главе 12 пойдет речь о том, почему положительные отзывы клиентов являются на сегодняшний день одной из самых действенных форм маркетинга.)

Практический пример

Богатые не всегда богатеют

Whittman-Hart

В 1990 году я ушел из IBM, где проработал девять лет, к своему клиенту Бобу Бернарду, генеральному директору консалтинговой компании в области ИТ Whittman-Hart. Меня наняли на должность директора по продажам. В первые шесть лет своего существования компания добилась заметного успеха и открыла офисы в Чикаго и Индианаполисе. Бернард поручил мне расширять национальную группу сбыта и открыть новые офисы в Лос-Анджелесе и Вирджинии. Вдохновленные успехом, мы чувствовали себя всесильными. Чтобы не выглядеть дешевкой по сравнению с Бернардом, руководство компании (включая меня самого) щеголяло в костюмах Armani и Hugo Boss стоимостью тысячу долларов. Это единственная компания из моего послужного списка, где мужчины одевались лучше женщин. Атмосфера здесь напоминала фильм «Клуб миллиардеров».

Но вскоре я обнаружил, что факторы, обусловившие успех в Чикаго, оказались неприменимы в других местах. За долгие годы Бернард наработал в Чикаго солидную репутацию, а крупный главный клиент (Reynolds Metals) позволил компании собрать приличную команду различных технических талантов, которых в случае необходимости можно было использовать в других представительствах. Однако в новых отдаленных регионах мы начинали с торговых представителей, но предоставляли мало толковых технических спецов. Наши торговые представители, избалованные успехом, пребывали в уверенности, что стоит им заявиться в город в своих дорогущих костюмах – и звездный статус у них в кармане. Потенциальные покупатели (и конкуренты) не впечатлились. В этих отдаленных регионах возникла потребность в технических кадрах, но их нельзя было перенаправить на долгий срок, не нанеся ущерб существующим клиентам. Когда эти представительства все-таки находили клиента, мы не могли обеспечить многочисленных заказчиков новыми техническими кадрами, чтобы это было выгодно. В результате нам пришлось пересмотреть свои ожидания относительно того, как быстро эти новые представительства добьются успеха и какую часть прибыли главного чикагского офиса придется в них вложить. Нам также пришлось решать, вложения в какие представительства будут оправданы конечным успехом, после чего уйти из регионов, где инвестиции представлялись невозможными. Вся эта ситуация стала дорогой ошибкой для компании и для меня. Понеся крупные потери, мы закрыли несколько коммерческих представительств, а я, будучи директором по продажам, в результате этого провала потерял работу. Еще один усвоенный урок.

Глава 3
Вы считаете, что кто-то придет и спасет вас

Почему вы в тупике

Вы отчаянно жаждете заполучить волшебное средство. Когда вы только-только открыли свою компанию, вы умели терпеливо ждать. Окружающие твердили, что любой успешный бизнес требует времени. Вы даже утешали себя избитой фразой: «Награда достается тому, кто умеет ждать». Но вы уже достаточно ждали! Вы продолжаете верить в то, что очередной сотрудник или крупный клиент придаст бизнесу ускорение и поднимет вас на новый уровень. Это и станет тем самым «переломным моментом», о котором так часто упоминает Малкольм Гладуэлл. Знаки, предупреждающие о вашей чрезмерной надежде на белого рыцаря, встречаются повсюду.

Следующий клиент. Вы охотитесь за крупным контрактом от именитого клиента. Раздаете обещания, которые не сможете сдержать, сохранив при этом прибыль. Вы повсюду трубите об успешном сотрудничестве с этим клиентом еще до получения результатов. К сожалению, эти крупные контракты и гигантские ожидания практически никогда не оправдывают надежд. Они, как правило, становятся причиной падения активности и разочарований с обеих сторон, поскольку вы так остро нуждаетесь в новой возможности, что наобещаете с три короба, лишь бы проскользнуть в дверь. Однако происходит обратное: отыскать еще одну возможность становится все труднее.

Следующий сотрудник. Вы наконец можете переманить очень опытного сотрудника или менеджера из конкурирующей или крупной компании. Со своей стороны они обещают клиентов, опыт и различные контакты. Вот так удача! Осторожнее, это одна из самых серьезных ошибок. Руководителю высшего звена крайне трудно переключиться с работы в крупной авторитетной компании на управление мелкой фирмой. Во многих случаях руководители оказываются корпоративными менеджерами, а не предпринимателями и не лидерами. Хуже всего то, что вы отвалили этому человеку кучу денег и они разошлись всего за год. Подобное имело место в 1990 году, когда я уволился с должности менеджера по маркетингу в IBM, перейдя директором по продажам в маленькую компанию, предоставляющую компьютерные услуги. Вскоре я осознал, что плохо подготовлен к управлению командой. В IBM я мог положиться на огромную инфраструктуру и прочно укоренившуюся культуру бренда. В новой компании, занимающейся общенациональными продажами, от всех моих тренингов не было никакого проку. В результате год спустя меня уволили (об этом рассказывается в главе 2).

Следующая товарная линейка. О том, чтобы представить потребителям свой товар или услугу, вы мечтали годами. Более того, вы уверены: именно в них и нуждаются потребители. Вы столько вложили в развитие продукта, что он просто «обязан выстрелить». И снова неверные расчеты и завышенные ожидания портят все дело. Вам не хватает ресурсов на выпуск нового продукта.

Следующий консультант. Он написал несколько книг и обладает богатым опытом. Его бывшие клиенты рассыпаются в похвалах. Он убедил вас в том, что знает ответы на все ваши вопросы. Его методы и приемы носят мудреные названия. В вашем представлении он непогрешим, а его советы могут возродить компанию к жизни. Но ничего подобного, разумеется, не происходит, поскольку один человек не в состоянии полностью исправить ситуацию за короткий промежуток времени, в особенности человек со стороны. Вы увольняете консультанта и принимаетесь за поиски другого, который на этот раз уж точно все сделает как надо.

Следующее изменение рынка. Вы неустанно твердите, что долгое время опережали кривую рынка. Годами ждали, пока рынок дозреет до вашей гениальности. И теперь, утверждаете вы, пришло время заблистать вашей компании. К сожалению, рынок стремительно проносится мимо нее или вообще развернулся в совершенно неожиданном направлении. И вам остается только дивиться, как же так вышло.

Следующий конкурент. Он был главным соперником и заклятым врагом. Но вот он наконец-то вышел из бизнеса, и ваша компания единственная устояла на ногах. Теперь покупателям ничего не остается, только как покупать у вас. А вот и нет! На рынке появляется новое или дополнительное решение, и покупатели тут же на него набрасываются.

К сожалению, ни один из перечисленных белых рыцарей не спасет ваш бизнес. И вас ожидают лишь смятение, депрессия и отсутствие надежд на будущее. По словам гуру маркетинга Сета Година, частично объяснить подобную ситуацию можно теми лживыми утешениями, которыми мы успокаиваем сами себя: «Первая ложь: вам нужно гораздо больше талантов, чем даровано природой. Вторая ложь: люди, занимающие руководящие посты в новой экономике связей, обладают качествами, которых вы лишены. Третья ложь: нужно, чтобы вас выбрали. Четвертая ложь: мы не боимся. Мы боимся. Боимся стать во главе, поднимать шум, созывать собрание. Боимся быть уязвимыми, оказаться на виду, считаться обманщиком».

Как выйти из тупика

Успех выстраивается терпеливыми промежуточными шажками, но не гигантскими рискованными скачками. Согласно народной мудрости, самая внушительная награда достается тому, кто больше всего рискует. Но когда история успеха становится достоянием гласности, никто не говорит о промежуточных шагах, которые и привели к конечному результату. Никто не видит извилистого пути, который пришлось пройти, чтобы достичь поставленных целей.

Забудьте о колоссальном риске. Гораздо эффективнее принять решение, оценить последствия и извлечь полезный урок. А затем на основании полученных результатов принять другое решение. Воспринимайте любое мелкое решение как вставший на место очередной фрагмент головоломки. Никогда не ставьте будущее компании в зависимость от одного решения, действия или ресурса. Вот что следует делать со следующими новыми волнующими возможностями.

Следующий покупатель. Умерьте ожидания. Начинайте с невысоких показателей сбыта. Вне зависимости от масштаба перспектив или известности бренда держите свое возбуждение под контролем. Пусть и не стоит относиться к нему как к обычному очередному клиенту, рассчитывайте на то, что продажи будут расти очень медленно и очень долго. Крайне редко самый крупный ваш клиент сразу же становится таковым. Во многих случаях выручка за первый год от любого клиента обычно составляет половину ожидаемой суммы, а расходы на сохранение этого клиента в четыре раза больше. Многие успешные компании имеют не менее 10 клиентов, составляющих 80 % их оборота.

Следующий сотрудник. Будьте реалистичны. Любой новый игрок может оказать влияние на команду. Но, как правило, на это уходит некоторое время. Прежде чем брать нового сотрудника, убедитесь, что он действительно способен выполнять свои обязанности. Предыдущий опыт работы у конкурента или крупного бренда необязательно гарантирует успех в вашей компании. Постарайтесь проявить максимум объективности и критичности. Во время собеседования вы проверили умения кандидата? Проверить их легко у работников как умственного, так и физического труда. Успешный подбор сотрудников не привязан к одному человеку. Он подразумевает длительное формирование команды, объединенной прочной культурой.

Следующая товарная линейка. Она действительно прошла бета-тестирование? Как отзывались о продукте первые покупатели? Как организовать небольшой релиз с целью проверить его востребованность? Платили ли первые покупатели за продукт и какие реальные результаты они получили? Большинство продуктов постепенно адаптируются к рынку. Обычно это происходит при солидной поддержке маркетингового бюджета. Не забывайте, что в первый год после появления на рынке было продано только 125 000 iPod (в 2012 году было продано 350 миллионов)[2]2
  Total Number of iPods Sold All-Time. – About.com. http://ipod.about.com/od/glossary/qt/number-of-ipods-sold.htm.


[Закрыть].

Следующий консультант. Каким бы богатым опытом ни обладал консультант, один человек не в состоянии в мгновение ока радикально изменить ситуацию. Начинайте сотрудничество с консультантом с маленького ограниченного проекта с четко прописанными целями. По завершении проекта сравните цели с фактическими результатами. Будьте настроены критически. Если результат положительный, переходите ко второму проекту и начинайте наращивать объемы. Как будет обсуждаться позднее, широкий диапазон мнений от нескольких консультантов гораздо полезнее, чем зависимость от одного человека.

Следующее изменение рынка. Тестируйте, тестируйте и еще раз тестируйте. Делайте это перед серьезными инвестициями в разработку проекта или крупными маркетинговыми расходами. Вы действительно выявили на рынке острую потребность у людей, которые готовы платить за ее удовлетворение? Лучшим доказательством тому служат платежи (и рекомендации) постоянных клиентов, а не ответы в анкете. Многие люди во время опроса отвечают утвердительно, но мало кто на просьбу заплатить тут же потянется за кошельком.

Следующий конкурент. Конкуренты то приходят на рынок, то уходят с него. Клиенты постоянно заменяют свои предпочтения то одним продуктом, то другим, поэтому следить за этими заменами очень трудно. Вы должны четко представлять себе, что покупатели сделали бы с деньгами, которые могли бы потратить на ваши товары или услуги. Будьте в курсе всего, что творится у конкурентов, и следите, куда идут их самые крупные инвестиции. Как говорил китайский полководец Сунь-цзы: «Держи своих друзей близко, а врагов еще ближе».

Практический пример

В поисках белого рыцаря

SciTech

Мы с партнером основали SciTech, чтобы продавать специализированное программное обеспечение. До появления поисковых систем в Интернете компания продавала программное обеспечение по каталогам почтовых заказов. Тогда еще не существовало гигантских компьютерных магазинов и поисковиков. С середины и до конца 1990-х годов мы переключились на электронную коммерцию. Мне всегда казалось, что мы удачно ловили любую подворачивавшуюся возможность, служившую переломным моментом. Все шесть лет мы верили, что каждое следующее «что-то» поднимет компанию на новый уровень. Все получилось совсем не так.

Следующий клиент. Мы заполучили крупного правительственного клиента, который пообещал закупать у нас большие объемы при условии существенных скидок. Он получил желаемую цену, но больших объемов мы так и не дождались, поскольку закупщики были ограничены в ежегодном количестве продуктов, которые могли приобретать у новых поставщиков.

Следующий сотрудник. Мы смогли переманить руководителя высшего звена у конкурента. К сожалению, новый член команды не вписался в нашу корпоративную культуру и не обладал нужными нам умениями. У конкурента он работал в период активного роста компании, но я слишком поздно осознал, что его заслуги в развитии компании нет. Он воспользовался плодами успеха компании, но не был его причиной.

Следующая товарная линейка. Мы получили заказ на широкую национальную товарную линейку от одной публичной компании. К сожалению, несмотря на приличный спрос, маржа при продаже товара была очень небольшой. Отгрузка таких объемов оказалась непосильной для инфраструктуры, которую компания создала для заказов небольших партий с высокой маржей. Все это в итоге больно ударило по нашей общей рентабельности.

Следующий консультант. Она помогла другим компаниям, работающим в схожих областях. К сожалению, знания консультанта устарели и не отвечали изменившейся ситуации на рынке. Она получила слишком высокий гонорар практически без результатов.

Следующее изменение на рынке. Компания переключилась с программного обеспечения на аппаратные средства. Но клиенты не стали покупать у нас эти товары, поскольку у них уже были заключены договоры с другими поставщиками. Оказалось, что решения о приобретении крупных партий «железа» принимаются не теми, кто занимался покупкой нашего специального дорогого софта. К тому же товар занимал много места на складе и сказывался на эффективности укомплектовывания программного обеспечения.

Следующий конкурент. Наш крупнейший конкурент вышел из бизнеса. Но вместо того чтобы кинуться к нам, покупатели решили делать покупки у нескольких мелких нишевых дистрибьюторов (или напрямую у производителей), о существовании которых мы даже не подозревали.