Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

Именно в оплоте традиционные академические ценности укоренены прочнее всего. На данном уровне должно складываться необходимое сочетание этих ценностей с более современными взглядами на управление. В предпринимательском университете оплот принимает видоизмененную систему ценностей и устойчивых представлений.

Интегрированная предпринимательская культура

Предприимчивые университеты, во многом подобно компаниям, работающим в сфере высоких технологий, формируют культуру деятельности, ориентированную на изменения. Начало этой новой культуре может положить сравнительно простая институциональная идея изменений, позднее вырастающая в совокупность устойчивых представлений, которая, после распространения внутри оплота становится общеуниверситетской культурой. Сильные культуры опираются на сильные практики. Поскольку идеи и практики взаимодействуют между собой, культурная и символическая сторона университета особенно важна в культивировании институциональной идентичности и особой репутации.

При трансформации университетов ценности или устойчивые представления могут приводить к появлению других элементов или возникать вслед за ними. Мы увидим, что в ходе взаимодействия эти представления со временем сами претерпевают изменения. Организационные ценности нельзя рассматривать в отрыве от структур и процедур, в которых они проявляются. Необходима институциональная перспектива. Первые четыре из пяти выделенных нами элементов служат средствами, позволяющими трансформационным идеям работать.

* * *

Мне бы хотелось еще раз подчеркнуть, что представление об этих пяти общих трансформационных элементах было выработано в ходе исследования. Первоначальные категории, которые использовались на первом году работы, были широкими и неопределенными. Во время интервью я сначала задавал общие вопросы о личности собеседника, а затем переходил к пяти главным темам: общему характеру деятельности университета; природе руководства, бывшего и нынешнего; отношениям между администрацией и преподавателями; базе финансирования, а также форме исследования и углубленной подготовки (категории, которые перекочевали сюда из моего предыдущего проекта) [Clark, 1995а]. Перечисленные категории были описаны в докладе, представленном на международной конференции летом 1994 года; позднее они появились в статье о «руководстве и инновациях в университетах» [Clark, 1995b]. После первого посещения четырех институтов – Уорика, Твенте, Стратклайда и Чалмерса – я попытался найти более точные и адекватные категории. О них говорилось во втором подготовленном для конференции докладе и последующей статье, посвященной итогам первого года работы [Clark, 1996]. Я использовал выделенные общие элементы во время своего второго посещения университетов в 1996 году для прояснения их содержания и эмпирического наполнения, а также для выделения при необходимости дополнительных категорий. В отличие от множества других возможных категорий, пять вышеназванных черт смогли обеспечить желаемую простоту. Представленные здесь в необычайно упрощенном виде, они оказываются более многогранными, когда помещаются в сложные реалии развития отдельных университетов.

Несомненно, серьезные инновации в характере деятельности университета означают, что некоторые ключевые задачи и глубинные структуры меняются настолько, что сами меняют долгосрочное развитие организации. Такая трансформационная работа должна вестись на локальном уровне, в самом университете. Она должна длиться годами, которые зачастую выливаются в десятилетия. Долгая последовательная работа требует коллективной деятельности, ведущей к новым практикам и взглядам, предприимчивых шагов, связанных с принятием рисков и обретением гибкости. Когда традиций оказывается недостаточно, университетам необходимо найти предпринимательский ответ. В нижеприведенном исследовании конкретных институтов мы увидим, что ответ, каждый раз разный, содержал черты, выделенные здесь в качестве основных элементов трансформации.

Часть вторая
Исследование европейских инновационных университетов

II. Путь Уорика: трансформации в английском исследовательском университете

Университет Уорика в Великобритании – подходящее место для того, чтобы начать последовательное изучение предпринимательской деятельности в европейских университетах. К середине 1990-х годов этот университет приобрел прочную репутацию очага предпринимательства, образцового для Европы и, возможно, для других частей света. Поскольку Уорик был основан в 1960-х, на формирование особого характера его деятельности ушло всего три десятилетия – не слишком большой срок по меркам университета. Решающие шаги, которые привели к формированию этого особого характера и на которых мы сосредоточим здесь наше внимание, были инициированы в начале 1980-х, так что следующие полтора десятилетия стали временем, когда были разработаны и институционализированы важные направления его трансформации. Но предыдущие годы также имели большое значение, ведь именно тогда были установлены некоторые определяющие его деятельность порядки. С самого начала путь Уорика был непростым и извилистым. Например, в конце 1960-х, спустя всего несколько лет после открытия, университет стал мишенью радикального недовольства и местом студенческих волнений, представ на какое-то время в образе, вызывавшем резкую критику со стороны как правых, так и левых. Мы не находим здесь никакой простой истории изначально ясной миссии, ее последовательной поддержки и уверенного движения вперед. История Уорика – это история борьбы и преодоления серьезных препятствий, история самоопределения.

ПЕРВЫЕ ШАГИ

В британском высшем образовании 1950-х – начала 1960-х годов было немало поводов для оптимизма: это был последний раз, когда благодаря финансовой поддержке и позиции правительства в ведущих университетских кругах появилась надежда, что продуманное мягкое расширение этой системы позволит создать еще несколько учебных заведений и привлечь еще больше студентов, сделав элитарную и высококачественную университетскую систему более доступной. Британия долгое время с опаской относилась к идее расширения круга признанных университетов. Учебные заведения приобретали статус университетов после длительной работы в качестве колледжей под присмотром старых институтов со сложившейся репутацией. Когда честолюбивые учебные заведения наконец начинали соответствовать национальным стандартам, им присваивался статус университета. Но в атмосфере оптимизма 1950-х годов и надежд на расширение системы постепенно все большую популярность стала завоевывать идея создания новых университетов с нуля. Очередь из претендентов, прошедших долгий политический и образовательный путь, возглавляли «семь сестер»: Суссекс, Йорк, Ланкастер, Эссекс, Восточная Англия, Кент и Уорик. Эта семерка стала «уникальным феноменом: единственные университеты после Лондона и Дарема в 1830-х, которые появились уже во всеоружии – со студентами и докторантами, учебными планами, написанными с нуля, в совершенно новых зданиях в девственных местах и с возможностью стать такими, какими им было угодно» [Perkin, 1991, р. 295]. Все они создавались за пределами городов, имели свои студенческие городки и приобрели известность как «университеты зеленых лужаек».

Получив такую редкую возможность, «новые университеты» (как их стали теперь величать) могли способствовать не только расширению в целом британского высшего образования, но и оценке достоинств и перспектив довольно изолированных сообществ, в которых преподаватели и студенты общались во время учебы (занятия проводились в небольших группах) и в повседневной жизни в университетском городке. В ту пору в Британии и континентальной Европе все говорили о «междисциплинарности». Комитет по распределению субсидий университетам (КРСУ), осуществлявший надзор за работой новых учебных заведений, и советы по планированию, созданные в университетах, надеялись, что только что основанные институты вдохнут новую жизнь в подготовку студентов: междисциплинарное обучение организовывалось широкими внутренними «школами», которые должны были прийти на смену и вытеснить более узкие отделения. Небольшие размеры могли оказаться полезными.

Несмотря на намерение расти и дальше, не останавливаясь на достигнутом, каждый из этих университетов в течение первого десятилетия своего существования имел около трех тысяч студентов. Основанный в 1961 году, одним из первых среди «семи сестер», Университет Суссекса под чутким руководством Джона Фултона и Эйзы Бриггс взял на вооружение модель школ. Как заметил позднее Бриггс, «когда мы начинали наше обсуждение в 1961 году, у нас была только одна общая идея. Она состояла в том, что мы в Суссексе должны избавиться от отделений и заменить их “школами”» [Briggs, 1991, р. 321]. Идея, или замысел, состояла не просто в «собирании коллекций из выдающихся ученых», а в создании «активных команд» [Ibid., р. 320].

Но, как отмечал Бриггс, «существовало и другое видение нового университета, наилучшим образом воплощенное, как я полагаю, в Уорике. Привести профессоров и предоставить им полную свободу действий» [Ibid., р. 324]. Нельзя сказать, что осуществление этого подхода в Уорике было совсем уж безоблачным. Взгляды КРСУ были известны; первый совет по планированию университета был увлечен идеей школ; влиятельный первый вице-канцлер Джек Баттеруорт (1961–1985) выказывал свою симпатию этому подходу. Местные предприниматели и профсоюзы на первых порах также участвовали в обсуждениях, причем кто-то на правах членов совета по планированию, и стремились создать «прикладной» университет [Shattock, 1994b]. Но Баттеруорта заботил прежде всего высокий научный уровень, поэтому он хотел собрать лучших и предоставить им свободу действий в рамках своих специальностей. Он собрал десять ведущих профессоров по восьми предметам, чтобы создать к открытию университета осенью 1965 года выдающуюся команду.

Из «семи сестер» Уорик был менее всего обязан общему планированию. Как заметил А. Филлипс Гриффитс, первый профессор философии, оглядываясь на четверть века в прошлое:

Подходы новых университетов были совершенно разными. План Эссекса возник из совершенно иного видения будущего, чем у Суссекса; и оба они заметно отличались от университетов, в большей степени ориентированных на отделения. В Уорике меня привлекло не то, что у него был лучший, более привлекательный план, а то, что у него вообще не было никакого плана. [Griffiths, 1991, р. 335].

Было только «всеобщее согласие с тем, что университет должен стремиться стать лучшим» [Griffiths, р. 336]. Предпринимались попытки создания школ, например, школы литературоведения и школы исторических исследований (в последней были свалены в кучу французская филология, философия и история!), «но также должна была существовать некая общая структура: поэтому помимо школ в официальных бумагах упоминались также “предметы”… Каждый предмет имел своего главу и свой бюджет». Эти предметы «стали называться так, как они назывались обычно: отделениями» [Ibid., р. 339]. Школы постепенно исчезли. Как всегда бывает в организациях, действительный ход событий исправляет организационную структуру или отбрасывает ее.

Гриффитс также отметил, что новые университеты привлекали сотрудников с новыми идеями, которые зачастую невозможно было осуществить в старых институтах. Не желая диктовать или навязывать друг другу свою волю, «они вынуждены были участвовать в заговоре терпимости, практическом либертарианском академическом общественном договоре» [Ibid., р. 342]. И вместе с новыми преподавателями пришла новая «тяга к исследованиям», которая практически с самого начала привела к тому, что во всех новых университетах оказалась «более высокая доля последипломных студентов» [Thompson, 1991, р. 346]. КРСУ, делая акцент на обучении и преддипломном образовании, хотел, чтобы университеты уделяли меньше внимания исследованиям. Но новым университетам не суждено было стать неким подобием «небольших американских колледжей для преддипломного обучения, поставляющих своих выпускников крупным университетам для получения последипломного образования» [Ibid., р. 349]. Наоборот, преподавание и обучение велись в тесной связи с исследованиями.

Таким образом, в первое десятилетие своего существования Уорик, по сути, создал академическую базу, которая является хорошей основой для научных исследований по целому ряду дисциплин. Постепенно отойдя от междисциплинарных устремлений и планов, университет стал пристанищем для исследовательских отделений, созданных преподавателями, пришедшими в него из самых разных областей. Никто не предложил никакого нового плана, но академический отпечаток, оставленный в самом начале, сохранился и в последующие годы.

Вместе с академической базой возникла и проблема взаимоотношений с бизнесом. Вице-канцлер Баттеруорт был тесно связан с ведущими бизнесменами Ковентри и стремился привить в университете благосклонное отношение к бизнесу: это учебное заведение должно было стать «прикладным университетом» и в то же время дисциплинарным предприятием. Баттеруорту пришло в голову дополнить перечень новых подразделений школой бизнеса, построенной изначально вокруг кафедр по восьми-десяти областям, включая инженерное дело [University of Warwick, 1991, р. 20]. Многие публичные и частные влиятельные лица региона хотели иметь социально значимый университет: он мог оказаться полезным как самостоятельный экономический ресурс и при этом способствовать экономическому развитию региона. Но в 1960-1970-х годах в Британии все еще было распространено глубоко пренебрежительное отношение британской университетской публики к бизнесу. Наладить связи с бизнесом было непросто. Преподаватели считали, что они должны были только заниматься фундаментальными исследованиями, искать хороших студентов и создавать программы обучения. По оценке одного «ветерана» университета, «преподаватели очень не любили работать с бизнесом».

Может, проблема со временем и разрешилась бы, но в 1969 году новый университет (ему было тогда всего несколько лет от роду) охватили студенческие волнения, и вопрос о налаживании связей между бизнесом и университетом снялся сам собой. Произошел крупный бунт, один из самых серьезных в Британии. В ходе него было занято здание администрации и найдены бумаги, в которых содержалась переписка с представителями бизнеса. Вице-канцлер и его непосредственное окружение подверглись резким нападкам со стороны некоторых преподавателей и воинственно настроенных студентов, завершился этот эпизод разоблачительной книгой, написанной за неделю и поспешно опубликованной издательством Penguin, в которой Уорик преподносился как университет, захваченный предпринимателями, – «университет бизнеса». Э.П. Томпсон, британский историк, который в ту пору был одним из преподавателей университета, выступил в качестве редактора книги под названием «Warwick University Ltd» (1970). Некоторых британских университетских преподавателей, особенно придерживавшихся левых взглядов, эта книга укрепила в убеждении, что любые отношения с бизнесом означают подчинение ему или даже «капитализму» в целом и что Уорик, вероятно, был продан самому дьяволу. Вскоре в открытой контратаке со стороны правых университет предстал в виде «Кремля на холме», по меньшей мере новой теплицы для преподавателей-снобов и радикальных студентов, жаждущих революции. Было «много плохой прессы»; со всех сторон было выплеснуто немало враждебных эмоций.

Но жизнь университета как институции продолжалась. Вице-канцлер, «почти свергнутый» в 1969-1970-х годах, укрепил свое положение и влияние, и в 1970-х институт избавился от предубеждений касательно бизнеса и стал уделять гораздо больше внимания налаживанию внешних связей. Университет заметно вырос после завершения второго этапа строительства, которое заполнило центральный кампус. Доходы увеличились с 267 000 фунтов в 1965 году до почти 3 миллионов в 1970 году и почти 21 миллиона в 1980-м. Количество студентов постепенно выросло с примерно 450 человек в изначально до 2100 человек в 1970 году и 5200 в 1980 году. Преподавательский состав расширился с примерно 60 человек в 1965 году до почти 250 в 1970-м и более 500 в 1980-м. Университет принял форму среднего английского исследовательского университета с отделениями по физике, наукам о жизни, общественным наукам, гуманитарным наукам и искусствам. К ним были прибавлены программы по инженерному делу и бизнесу [University of Warwick, 1991, р. 91–94].

К концу 1970-х годов Уорик также начал развивать связи с местным сообществом, чему уделялось совсем мало внимания во время формирования исследовательского университета. Слияние университета и педагогического колледжа в 1978 году позволило институту поставлять учителей для местных школ. Это «оказание услуг» могло способствовать осуществлению давнего намерения приносить пользу региону. Несколько лет спустя, в начале 1980-х годов, данная идея получила продолжение с развитием заочного обучения дальнейшего образования, ориентированного на местные нужды, а также взаимодействием с местными властями в деле создания научного парка – к ним мы еще вернемся. Таким образом, сложилась вторая особенность – служение обществу, что позднее стало особенно заметным.

К 1980 году, когда университету исполнилось пятнадцать лет, руководство обрело твердую уверенность в высоком уровне руководимой им организации, но сомневалось насчет ее признания в стране. Подобно другим новым университетам, привлекательность учреждения связывали с возможностью проживания в нем студентов. Сторонники Уорика, как, впрочем, и других университетов, могут рассказать истории о ярких студентах, которые, имея возможность выбора, выбрали именно его, а не Оксфорд или Кембридж, не говоря уже о гражданских, или «краснокирпичных», университетах. Но тогда ему было всего пятнадцать лет от роду и его мучили юношеские сомнения – в 1970-х годах институт потратил немало сил и времени, чтобы избавиться от отрицательного публичного образа, сложившегося после студенческих волнений, и изменить отношение преподавателей к бизнесу. Главным активом университета были сравнительно молодые, увлеченные преподаватели, занимавшиеся исследованиями на своих отделениях, а также привлекательные условия для жизни студентов среди «зеленых лужаек». Финансовая поддержка, которая поступала преимущественно от государства, ничем не отличалась от поддержки, оказывавшейся другим университетам. Все более дружественное отношение к бизнесу и возможным внешним благотворителям также начало приносить свои плоды в виде поддержки со стороны частных лиц и местных властей при строительстве новых корпусов и создании профессорских кафедр. Это взаимодействие с обществом, важное для будущего развития, было налажено в Уорике лучше, чем в других «семи сестрах», благодаря расположению в Уэст-Мидлендсе – центре британского машиностроения. И как могут справедливо заметить, это было совсем неплохо, так как ситуация с государственным финансированием британских университетов вскоре должна была измениться не в лучшую сторону. Наступали трудные времена.

ТРАНСФОРМАЦИЯ УНИВЕРСИТЕТА

В отличие от университетских систем континентальной Европы, британская система возникла и развивалась независимо от государства; Оксфорд и Кембридж были основаны под покровительством церкви и в состоянии были финансировать себя за счет пожертвований и платы за обучение вплоть до XX века; гражданские университеты XIX века основывались благодаря местным и частным усилиям [Jones, 1988; Shattock, 1994b]. И только в XX веке национальное правительство начало платить по счетам и стало главным финансовым покровителем. В межвоенный период государственное финансирование составляло около одной трети от общего финансирования; после Второй мировой войны оно стало составлять 90 % бюджета университетов. С финансовой точки зрения произошла почти полная национализация: зависимость от одного финансового покровителя стала практически абсолютной.

Опасность такой зависимости стала совершенно очевидной в начале 1980-х годов. В 1970-х финансовые ограничения начали создавать сложности для университетов, но в конце десятилетия они все еще могли надеяться, что все пойдет на лад, что правительство «очухается» и финансирование исследований и университетского образования заметно увеличится. Но новая реальность оказалась совершенно противоположной. Консервативное правительство Тэтчер пришло к власти в 1979 году; в 1981 году оно приступило к поэтапному сокращению бюджета, и за три года финансирование всей университетской системы сократилось примерно на 17 %. КРСУ было разрешено производить сокращение дифференцированно, и он использовал свои полномочия довольно широко, иногда уменьшая финансирование на 20–30 %. Финансирование Уорика было сокращено на 10 %, что совсем не мало. Всем университетам нужно было решать, что делать со своими урезанными бюджетами, а затем – как быть в дальнейшем, учитывая, что финансирование, скорее всего, продолжило бы колебаться. Этот резкий шаг вызвал у университетов глубокий шок и острейшее недовольство. Новое враждебное правительство собиралось пойти еще дальше. Что делать? Тогда Уорик начал процесс трансформации.

Сначала родилась идея. Уорик мог покрыть 10 %-ное сокращение финансирования при помощи политики «экономя половину, зарабатывая половину», то есть экономя половину недостающей суммы и зарабатывая для покрытия другой половины. За следующие три десятилетия ему не удалось выполнить первую часть программы, так как экономилась лишь небольшая сумма, но в части заработка он превзошел сам себя, получив совокупный доход «на 12 % выше в реальном выражении по сравнению с тем, который был в 1980–1981 годах, а не на 10 % ниже» [ЗЬаПоск, 1994а, р. 2]. Общая идея, созревшая в кабинете секретаря университета в 1979 году, теперь получила шанс реализоваться и пройти проверку на практике. В обстановке сокращения финансирования университетов в начале 1980-х годов она вскоре стала для Уорика необычайно ценной институциональной идеей.

Идея подкреплялась стратегическим решением получать новый доход не за счет поиска финансирования («мы не станем выпрашивать деньги»), а за счет действительного зарабатывания денег. Уорик не пошел по пути создания фонда, из которого поступал бы процентный доход, вместе с ежегодным пусканием шляпы по кругу среди выпускников и упрашиванием спонсоров. Это было слишком сложно в английской обстановке того времени. Как заметил позднее участвовавший во всем этом секретарь университета Майкл Шатток, «нам нужно было найти пути финансирования из других источников; мы не понимали, почему люди или компании должны были просто давать нам деньги, и потому мы решили их заработать» [Ibid., р. 4]. Вариант с платой за обучение студентов был исключен из-за национальной политики, основанной на старой идее субсидирования затрат на обучение студентов. Вместо этого Уорик обратился к схеме заработка, в рамках которой различные части университета, старые и новые, могли сами на постоянной основе платить за себя и получать ежегодные излишки, которые можно было бы использовать всем университетом. Главной идеей стала «политика заработанного дохода». Перед институтом встала проблема осуществления политики для создания значительного дохода. Если бы правительство пошло на дальнейшее сокращения финансирования или отказалось от его увеличения в будущем, этот дополнительный доход приобрел бы решающее значение. Сбор средств должен был проводиться ежегодно; он должен был быть систематизированным и управляемым; для этого, несомненно, потребовалось бы финансирование новых подразделений, что сопряжено с определенным риском; и нужно было бы, чтобы многие, если не все, отделения поступали подобным образом. Короче говоря, нужно было, чтобы элементы, выделенные в нашем анализе, развивались на протяжении долгого времени в тесном взаимодействии друг с другом.

Идея заработанного дохода обрела организационную опору, развиваясь рука об руку с созданием и ростом в Уорике многочисленных единиц, которые составляли расширенную периферию развития. Прежде всего своей необычной природой и вкладом в заработанный доход выделялась Производственная группа Уорика (ПГУ), созданная в 1980 году и бессменно руководимая харизматичным профессором Кумаром Бхаттачарийя в составе технического отделения университета, – группа, занимавшаяся исключительно научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР) в тесном сотрудничестве с крупными промышленными предприятиями. Бхаттачарийя начинал в промышленности и своих сотрудников набрал в основном извне. Он считал задачей группы работу с «компаниями, преимущественно в машиностроительном секторе, в целях подготовки людей и развития технологии для процесса изменений». Группа работала не только над изменениями в продуктах и технологических операциях, но и над изменением тех, кто должен был «руководить изменениями» и «понимать технологию и деловую среду», то есть она занималась производственно-ориентированными исследованиями и подготовкой руководителей, знакомых с инженерным делом (в отличие от школ бизнеса, обучающих в основном управлению, акцент здесь делался на понимании «продукции» и производственных процессов) [University of Warwick, 1994Б]. Будучи необычайно одаренным, если не гениальным инженером, Бхаттачарийя в 1980-х сделал немало изобретений и решил множество производственных проблем, что побудило крупные фирмы обратиться к нему для проведения соответствующих НИОКР и участия в программах обучения, предлагаемых группой. Более 300 фирм поддерживало связи с группой, включая таких тяжеловесов, как Rolls Royce и Rover в автомобильной промышленности и British Aerospace в авиапроизводстве: «Не занимаясь пустыми разглагольствованиями о партнерстве на бумаге, ПГУ представляет собой НИОКР-клуб с ограниченным кругом членов» [The Economist, 1995, Nov. 11, р. 72].

В сочетании с необычайно амбициозной идеей распространения «лучших международных наработок», особенно для британской промышленности, и с компаниями, выстроившимися в очередь для участия в совместной работе с группой, экспансия оказалась просто грандиозной. Зарубежными площадками для работы группы («сопутствующая деятельность») были Гонконг, Бангкок, Куала-Лумпур, Калькутта, Нанкин и Йоханнесбург; сотрудники из Уорика, приезжавшие на три-четыре недели, вместе с местными преподавателями читали учебные курсы. Многие иностранные студенты записывались на программы группы в Уорике, что позволяло университету получать дополнительный доход, взимая плату за их обучение. Деятельность группы стала настолько обширной, что потребовалось проведение специальных конференций для определения направлений роста каждые несколько лет. Были построены новые здания Центра передовых технологий и Международного производственного центра. Последний был открыт в 1994 году и еще больше расширен в 1996 году. К 1995 году ПГУ с более чем 200 преподавателями-исследователями имела ежегодно более 100 докторантов, более 1000 соискателей магистерской степени, а также более 3000 сотрудников компаний, имеющих дипломы, и участников других программ «послеопытного» обучения, причем прохождение одного курса здесь приравнивалось к половине магистерской подготовки [University of Warwick, 1995d].

В 1995 году в журнале была опубликована большая статья, посвященная Бхаттачарийе, в которой он был очень точно назван «профессором разработки продукции». В ней также было отмечено осознание им значимости налаживания тесных связей между университетом и промышленностью еще до того, как это стало модной идеей; это было тем более важно в стране, которая недостаточно ценила инженеров и склонна была вести производство по старинке. Особенно неожиданно в середине 1990-х прозвучало заявление, что «крупнейший в Европе центр научно-технической последипломной подготовки должен находиться в британском университете» [The Economist, 1995, Nov. 11, р. 72]. Независимо от того, была производственная группа крупнейшей или нет, она обладала огромным влиянием. Имея в качестве партнеров коммерческие компании, группа работает как промежуточная единица, которую можно считать частично самостоятельным образованием, находящимся на полпути между университетом и бизнесом и выступающим в роли связующего звена между ними. Но поскольку она формально располагается в традиционном техническом отделении университета, мы можем также считать ее частью академических структур, установившей связи с внешним миром в исключительно предпринимательском ключе. В этом поразительном случае периферия и академический оплот представляют собой интерактивные, тесно взаимосвязанные элементы.

Школа бизнеса в Уорике точно так же проводит и сочетает программы развития с центральными структурами. Созданная в 1967 году, всего два года спустя после открытия кампуса, школа выросла во многом благодаря многообразию программ МВА и подготовки руководителей, предлагая их британской (как в очной, так и в заочной форме) и зарубежной аудитории. Как отмечалось в середине 1990-х, рост привел к тому, что «в настоящее время [почти 2000 менеджеров] проходят обучение по уорикской программе МВА либо в течение года в режиме полного дня, либо в течение нескольких лет в режиме неполного дня (вечернее обучение, дистанционное обучение или модульное обучение)» [University of Warwick, 1995b, p. 96]. Исследовательские интересы школы тоже заметно расширились: помимо пяти «учебных групп», в школе имелось восемь или более исследовательских подразделений, которые занимались изучением, к примеру, развития малых и средних предприятий, реформы здравоохранения и совершенствования местных органов власти [University of Warwick, 1993b]. Научная репутация школы, в составе которой выделялись такие признанные исследователи бизнеса и организационного поведения, как Эндрю Петтигрю и Дэвид Стори, была весьма высокой: она имела самые лучшие рейтинги по стране в области исследований и считалась одной из лучших школ бизнеса в Великобритании. К середине 1990-х в ней работало более 130 преподавателей и исследователей и свыше 3000 человек проходили обучение «в режиме полного дня, неполного дня и дистанционного обучения по программам преддипломного, последипломного и послеопытного образования» [University of Warwick, 1994а]. Она присваивала более 400 степеней МВА в год; в ней числилась 160 докторантов из 25 различных стран. Школа самостоятельно финансирует большую часть своей работы: ее иностранные студенты, обучающиеся в Уорике, обеспечивают значительные поступления в бюджет университета за счет платы за обучение.