Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

«Естественные и точные науки» были представлены в вышеупомянутом отчете девятью отделениями и школами и пятью научно-исследовательскими центрами. Учебные подразделения включали инженерное отделение и новую школу последипломного медицинского обучения, а также такие традиционные научные области, как физика, химия и биология. Исследовательские центры включали крупный центр технологии улучшенных материалов, имеющий совместные научно-исследовательские проекты с такими крупными британскими бизнес-партнерами, как Rolls Royce и British Gas, а также иностранными совместными предприятиями в таких странах, как Швеция, Франция, Бельгия и Япония.

В 1995 году на всех этих трех факультетах в Уорике существовало в целом 27 крупных отделений и школ (с несколькими подотделениями) и – в качестве второй важной операционной составляющей – свыше 30 исследовательских центров. Университет не стал плодить новые отделения: к примеру, английский язык и сравнительное литературоведение включены в одно отделение на факультете гуманитарных наук, все биологические науки входят в состав отделения биологии, а на факультете общественных наук антропология как специальность начисто отсутствует. Таким образом, отделения оказываются довольно крупными, по количеству предметов приближаясь к критической массе. Число отделений – менее 30 – обеспечивает определенную сфокусированность: университет явно не пытается достичь охвата предметов, который встречается в крупных гражданских университетах Британии, включающих 100 и более отделений. Скорее, он стремится к сфокусированности при своей многопрофильности.

Рост использования исследовательских центров и возникающая в результате двухчастная операционная структура отделений и центров свидетельствует о распространении предпринимательского подхода среди академических структур. В 1995 году наибольших успехов в этом добилась уорикская школа бизнеса, бюджет которой на три четверти состоял из «дохода, заработанного на обучении, консультировании и исследованиях, и лишь на четверть из грантов Совета по финансированию высшего образования» [University of Warwick, 1995b, p. 97]. He слишком сильно отставали от нее и другие отделения. Университет с гордостью отмечает важную роль академических подразделений в деле получения дохода; можно утверждать, что на него – то есть на «отделения университета, предоставляющие образование и проводящие исследования на платной основе» – приходится свыше двух третей его заработанного дохода (в 1995 году – 70 % [University of Warwick, 1995а, р. 9].

Кроме того, в 1990-х годах Уорик выступил с двумя важными инициативами, которые касались всего стимулируемого оплота. Первая – это создание в 1991 году первой в Британии общеуниверситетской школы последипломного обучения. Подобно большинству европейских университетских систем, британская система долгое время не имела формально организованной структуры для систематического последипломного обучения – специально для тех, кто стремится получить докторскую степень [Becher, 1993; Clark, 1995]. Британские университеты позднее других стали уделять какое бы то ни было внимание последипломной подготовке. Современная докторская степень была введена только в 1918 году, фактически полвека спустя после ее введения и распространения в 1870-1880-х годах в Соединенных Штатах. Принявшая форму трехлетней программы, докторантура предполагала реальное участие в проведении исследований – эта практика оставалась определяющей. Британский специалист по подготовке исследователей в начале 1980-х годов отмечал: «В настоящее время мы полагаем, что потребность в исследователях лучше всего удовлетворяется путем отбора наиболее способных выпускников и предоставления им трех лет для проведения серьезного научно-исследовательского проекта и написания диссертации» [Hirsh, 1982, р. 190]. Считалось, что будущим исследователям не нужно дополнительное обучение. В американской школе последипломного обучения с ее множеством правил и условий для принятия, системой оценок, письменными и устными экзаменами и диссертациями ничего подобного просто не было.

Но в конце 1980-х – 1990-х годах в различных областях начали проводить работу по последипломному обучению, принимавшую форму «мастер-классов». Число докторантов во всей стране и в отдельных университетах росло, и они существенно осложняли привычные индивидуализированные отношения наставника и ученика: количество последипломных студентов приближалось к критической массе, после достижения которой необходимо было уже создавать специальные учебные курсы. Студенты жаловались на неравноценное, если не слабое, руководство [Becher, 1993], и многие отмечали, что последипломное обучение колебалось между преддипломным обучением, с одной стороны, и исследованиями преподавателей – с другой, вследствие чего ему не уделялось систематического внимания.

Уорик, воплощающий в себе проактивный, ищущий стиль, первым в Европе попытался решить проблему, создав целую школу последипломного обучения, которая по американскому образцу включала все магистерские и докторские программы. Доклад, подготовленный секретарем университета Майклом Шаттоком, привел к созданию в 1989 году исследовательской рабочей группы. В Соединенные Штаты для изучения работы школы последипломного обучения Висконсинского университета и посещения собраний Совета по школам последипломного обучения Соединенных Штатов был командирован молодой администратор Джон Хоган, и подготовленный им отчет повлиял на создание Уориком собственной новой школы. Профессор социологии Роберт Берджесс был членом первой команды и стал первым главой нового подразделения и его руководства во время создания школы в 1991 году. Как уже говорилось ранее, Уорик был заинтересован в увеличении числа студентов, и в ходе быстрого роста конца 1980-х – начала 1990-х численность его последипломных студентов за пять лет возросла более чем вдвое: свыше 4600 человек, обучающихся полный или неполный день, или почти 40 % всех студентов – очень высокий показатель для многопрофильного университета, пользующегося общественной поддержкой [University of Warwick, 1992–1993, р. 2]. Некоторые отделения (или факультеты) в состоянии были оказать дополнительную учебную, финансовую и социальную помощь этому возросшему числу студентов, как было позднее в Твенте, Чалмерсе и Йоэнсуу, но Уорик предпочел сделать выбор в пользу всеобъемлющей американской формы, которая выросла в Британии в «уорикскую модель» [Burgess, 1996].

Новая школа в университете должна была определять условия приема и следить за успеваемостью последипломных студентов, предоставлять им соответствующие академические ресурсы и социальные условия, выплачивать стипендии из средств университета и «подвергать тщательной проверке все новые последипломные степени и предлагаемые курсы», а также «каждые три года пересматривать все программы последипломного обучения» [Burgess, 1996, р. 12]. За короткий срок школа создала систему ассистентов-преподавателей со специальной программой, в которой совмещались обучение и практика на протяжении четырех лет, и систему ассистентов-исследователей с такой же по продолжительности программой. Было построено новое жилье, а сами студенты создали ассоциацию последипломных студентов. Будучи местом систематического и периодического пересмотра всех степеней и оценки успехов студентов в деле продвижения к получению новых степеней, новая школа вскоре вполне в американском духе могла заявить, что она «предлагает в настоящее время более 130 программ последипломного обучения» [University of Warwick, 1992–1993, p. 5]. Число желающих быть зачисленными и зачисленных студентов продолжало расти: в 1992/1993 учебном году их было 4600 человек, а спустя два года – 5200 [University of Warwick, 1995с, p. 7].

Оглядываясь назад, можно утверждать, что основание в 1991 году формальной общеуниверситетской школы последипломного обучения было верным шагом, сделанным в верное время. Другие университеты, сознавая необходимость создания более прочной инфраструктуры для подготовки научных специалистов, проявляли к ней немалый интерес. В начале 1994 года «Times Higher Education Supplement» (THES) отмечала, что Уорик «определенно опережал всех остальных», что «институты со школами последипломного обучения, особенно Университет Уорика, который создал такую школу в 1991 году, обладают значительным преимуществом перед конкурентами» [THES, 1994, Apr. 15, p. 1]. Уорик не просто первым основал подобную школу и продолжал развивать ее, но еще и способствовал общенациональному распространению школ последипломного обучения. В январе 1993 года Берджес организовал в университете встречу для представителей других университетов, заинтересованных в создании таких школ, на которую приехало почти 100 человек. Шесть месяцев спустя, летом того же года, в Уорике была проведена более формальная конференция с участием Жюля Лапидуса, давнего главы американского Совета по школам последипломного обучения, выступавшего главным докладчиком. В начале 1994 года под руководством Берджеса был создан британский Совет по последипломному обучению, и вскоре его членами стали более 90 институтов. Никто не нуждался в одобрении правительства и не пытался его получить. К концу 1994 года около 20 университетов организовали школы последипломного обучения. Вскоре университеты пришли к пониманию того, что «рынок последипломного обучения способствовал поддержанию возникшей в последние годы тенденции к росту числа студентов» [THES, 1994, Aug. 5, p. 7]. Хотя правительство «тормозило» развитие преддипломного обучения из-за его дороговизны, чиновники не возражали против недорогих программ «мастер-классов», когда студенты покрывали большую часть расходов за свой счет. И поскольку университеты хотели создать докторские программы, а средства, которыми располагал национальный научный совет для поддержки докторантов, были ограниченными, учебные заведения предпочитали вкладывать больше собственных средств (если таковые имелись) в программы ассистентов-преподавателей и ассистентов-исследователей.

Уорик оказался лидером в распространении новых инфраструктур для последипломного обучения в континентальной Европе. В 1994 году Берджес вместе с его австрийским коллегой написали книгу о реформе последипломного образования в шести европейских странах, уделив особое внимание созданию элементов систематического обучения [Burgess, Schratz, 1994]. В 1995 году шесть европейских стран, географически простиравшихся от Британии до Греции, приступили к совместному исследованию. Так началось широкое распространение школ последипломного обучения.

В 1994–1995 годах Уорик выступил с еще одной поразительной инициативой, которая прекрасно показала его способность понимать насущные задачи, готовность искать программные решения, а затем сравнительно быстро переходить к их административному исполнению. Этой инициативой была уорикская Программа поддержки научных сотрудников, запущенная после доклада, который был подготовлен по распоряжению вице-канцлера в конце весны 1994 года и в котором рассматривался вопрос о том, как «Уорик может увеличить число исследователей высокого класса при помощи программы поддержки научных сотрудников». Воплощение идеи не заставило себя долго ждать: детальные предложения были одобрены ученым советом университета всего несколько месяцев спустя, в июле; отделениям и исследовательским центрам сразу же сообщили об этом и предложили подготовить «заявки» на исследователей. Указанные структуры должны были определить для себя приоритетные направления, которые могли разрабатываться исследователями, специализирующимися в определенных областях, и самостоятельно найти средства для оплаты трети ставки каждой полученной и заполненной должности. Подготовленные отделениями ответы прошли рассмотрение в центральном комитете по поддержке научных сотрудников, был составлен общеуниверситетский перечень приоритетных направлений, а в начале осени запущена рекламная кампания, в том числе в Интернете, которая предполагала получение заявок претендентов до середины ноября [University of Warwick, 1996].

Административным работникам и сотрудникам отделений пришлось проделать титаническую работу: они получили около 8500 запросов, а затем 2000 заявок, – и все это на 50 мест. Заявления передавались в отделения для оценки, а затем в декабре-январе возвращались центральному комитету. Сто сорок претендентов из разных стран были отобраны для собеседований, приглашены в университет и в феврале прошли собеседование. В марте было принято решение предложить должности 49 кандидатам, из которых 36 приняли предложение: 17 – в точных и естественных науках, 11 – в гуманитарных науках и 8 – в общественных науках. 44 % принятых были иностранцами (19 % из стран ЕС, 25 % не из ЕС) и 33 % – женщинами. Больше всего иностранцев было в точных и естественных науках – 71 %. Университет ограничился 36 претендентами, принявшими предложение, и не стал проводить второй раунд, чтобы набрать еще 14 сотрудников. Принятые научные сотрудники были зачислены в штат в начале 1995/1996 учебного года [University of Warwick, 1996].

Всю эту кампанию можно считать свидетельством того, что университеты в состоянии действовать очень быстро, когда у них есть желание и административная хватка. В своем первом докладе для глав отделений летом 1994 года вице-канцлер сэр Брайен Фоллет отметил «важность введения в университете данной схемы. Это значительный шаг к дальнейшему расширению и укреплению позиций Уорика в исследовательской сфере. Чтобы добиться успеха, нам нужно привлекать научных сотрудников высочайшего уровня, сравнимых с теми, что работают в Королевском научном обществе, Британской академии, научных советах и т. д. Это будет непросто, но, если этого не сделать, программа потерпит крах» [Ibid.]. Идея, высказанная вице-канцлером, встретила понимание, и вскоре центральные комитеты и отделения взялись за ее осуществление. Был создан целенаправленный административный механизм, которым руководил молодой и весьма способный помощник секретаря университета, отвечавший тогда за поддержание связей внутри университета, а также с внешними заинтересованными сторонами – участниками и победителями отборочного конкурса.

Победителям делали привлекательные предложения: назначение на шесть лет в качестве научного сотрудника отделения, где преподавательская нагрузка не должна превышать трети обычной, с обещанием в итоге постоянной должности в случае, если они добьются успехов, то есть «зарекомендуют себя в качестве международных лидеров в своих научных областях». Отобранные исследователи уже имели список публикаций, который предвещал прекрасное будущее. Университет надеялся, что новые научные сотрудники «вдохнут в исследования новую жизнь, будут поддерживать творческое горение в научной сфере, способствовать росту числа грантов на исследовательскую деятельность, а также магистрантов и докторантов». В перспективе стояла цель обновить факультет, заменить вышедших на пенсию профессоров и снизить средний возраст профессоров и преподавателей, особенно за счет привлечения молодежи в точные и естественные науки. Возраст новых сотрудников варьировался от 27 до 37 лет, составляя в среднем 32 года. Это было близко к «целевому возрастному диапазону “около тридцати”» [Ibid.]. К концу первого года работы вновь пришедших исследователей университет имел веские основания полагать, что все предприятие, особенно в сложное время, когда национальная поддержка научных сотрудников стала невероятно скудной, оказалось первоклассной и успешной инициативой.

Во всяком случае, с точки зрения репутации выгода была прямой и очевидной. В сентябре 1994 года в THES вышла редакционная статья о том, как правительство на протяжении многих лет сокращало финансирование, вынуждая университеты самостоятельно собирать средства для поддержки недофинансируемой системы, «не слишком заботясь о собственно образовании». Уорик приводился в качестве главного примера обратного [THES, 1994, Sept. 30, р. 11]:

Сделанное на этой неделе Университетом Уорика заявление о том, что ему удалось заработать достаточно средств за счет деятельности, не финансируемой правительством, чтобы нанять 50 научных работников сроком на шесть лет, весьма воодушевляет. Это инвестиции в науку, за которые раньше отвечало государство, но которые оно теперь неспособно обеспечить в достаточной степени. Парадоксально, что Уорик, который некогда жестко критиковали за коммерциализацию, способную, согласно распространенным представлениям, привести к некоему забвению науки, теперь имеет средства, позволяющие ему внести в науку свой вклад. К сожалению, не все университеты находятся в столь благоприятном положении.

Несколько недель спустя «The Economist» [1994, Nov. 12, p. 74] похвалил университет, накануне его тридцатой годовщины, за его «открытость к частному сектору», которая «с лихвой окупилась». Отметим, что национальный совет по финансированию назвал университет «лучшим британским исследовательским университетом, а также высоко оценил его как образовательное учреждение». «The Economist» утверждал, что

Уорик становится только сильнее. В то время как другие британские университеты едва сводят концы с концами, Уорик тратит 10 миллионов фунтов (16 миллионов долларов) на привлечение 50 научных сотрудников по самым разным научным дисциплинам. Немногие другие британские университеты могут даже представить себе такую щедрость… Уорик может позволить себе привлекать научных сотрудников, потому что с начала 1980-х он занимался зарабатыванием денег… Некоторые конкуренты Уорика следуют его примеру, а не критикуют его. Кембридж, который традиционно финансировался за счет сбора средств и пожертвований, заключил «корпоративное партнерство» с компаниями вроде Glaxo; Лондонская школа экономики создала частную компанию для продажи своих исследований.

Два месяца спустя THES [1995, Jan. Tl, p. 6] вновь выступила с весьма благожелательной публикацией, за которую каждый специалист по связям с общественностью в университете готов был бы сделать все, что угодно. В статье под названием «Уорик присоединяется к научной элите» программа поддержки научных сотрудников рассматривалась как схема, способная бросить вызов господству Оксбриджа на рынке научных исследований… Эти сотрудники нанимаются на шесть лет – срок, вдвое больший, чем для рядового научного сотрудника в Оксбридже, и, что еще более поразительно, Уорик рассматривает возможность принятия на постоянную работу тех исследователей, которые приобретут международное имя. Брайан Фоллет, вице-канцлер Уорика, говорит, что уорикская программа для новых научных сотрудников предъявляет более высокие требования, чем оксбриджская программа молодых научных сотрудников, и сопоставима с программами научных исследований для университетов Королевского научного общества… 50 новых научных работников Уорика изменят средний возраст преподавателей Уорика… Эта схема также гарантирует, что Уорик будет иметь неплохие показатели во время предстоящей оценки результатов научных исследований в 1996 году… [И, цитируя вице-канцлера,] Уорик решил принять на работу молодых исследователей, а не «дорогостоящих звезд», исходя из того, что «молодежь играет важнейшую роль в новых открытиях».

Через четыре месяца THES [1995, Мау 5, р. 7] вернулась к этой теме, чтобы отметить, что «Уорик ведет, а другие следуют за ним»: «университеты стремятся копировать престижную схему привлечения научных сотрудников, стоимостью в 10 миллионов фунтов, запущенную в прошлом году для привлечения 50 лучших ученых. В числе подражателей есть старые университеты, вроде Лидса и Манчестера, а также новые, вроде Ковентри и Де Монтфорта». Теперь уже Лидс предлагал «20 мест научных сотрудников ежегодно сроком на три-пять лет», Манчестер «уже принял 15 научных сотрудников и собирается принять в этом году еще», Ковентри намерен принять «12 научных сотрудников в технических областях, предлагая шестилетний контракт со ставкой 26 000 фунтов в год», отмечая, что «инициатива его соседа» была «весьма проницательным и умным шагом». Де Монтфорт, желавший инвестировать в исследования, теперь был «готов предложить по меньшей мере 30 шестилетних контрактов для научных сотрудников». Примечательно, что в марте 1995 года Университет Суррея купил целую полосу для рекламы своих «инвестиций в лучших» в форме 30 контрактов для научных сотрудников сроком на три года, которые «позволят выдающимся ученым сосредоточиться на развитии своей исследовательской работы» [THES, 1995, March 5]. Эти места были предназначены как для опытных ученых со сложившейся репутацией, так и для молодых перспективных исследователей. Вся программа должна была «финансироваться за счет доходов университетского фундаментального фонда, образовавшегося благодаря весьма успешному научному парку». В обстановке сокращения государственного финансирования и обострения конкуренции между институтами британские университеты быстро поняли, как получить дискреционный доход из частных источников, который можно было инвестировать преимущественно в исследования.

Месяц спустя THES [1995, June 23, р. 4] вернулась к инициативе Уорика, заметив, что «Оксбридж преобладает среди научных сотрудников Уорика» в том смысле, что треть новых мест приходилась на «восходящих звезд из Оксфорда и Кембриджа». Из 36 научных сотрудников, принятых по 21 дисциплине, 12 «в настоящее время работают в Оксфорде и Кембридже», а «16 либо учились, либо преподавали в Оксбридже». Кроме того, должности научных сотрудников «отдавались кандидатам из престижных иностранных высших учебных заведений, включая университеты Беркли, Вирджинии и Мельбурна, а также Институт высших научных исследований в Париже». В целом же «иностранные исследователи прибывают из Австралии, Канады, Китая, Дании, Франции, Германии, Нидерландов, Индии, Израиля, России и Соединенных Штатов».

Сведения, предлагавшиеся THES британской академической и широкой публике, свидетельствовали в пользу озвученной критиками-традиционалистами идеи, что вся система научных сотрудников в Уорике была лишь гигантской рекламной акцией и неспособна переманить лучших ученых из более престижных мест, в особенности Оксфорда и Кембриджа. Но Уорик мог привлечь и действительно привлекал их. Эту инициативу можно было даже рассматривать как вклад в британскую политику сдерживания «утечки мозгов» – больное место британских университетов, особенно когда дело касалось специалистов в области точных и естественных наук: перспективные молодые ученые просто уезжали в другие страны, в основном в Соединенные Штаты, или находили в Великобритании работу, не связанную с академической карьерой. Благодаря тому, что набор научных сотрудников производился на международной основе, Уорик мог привлекать ученых, причем более высокого уровня, и из других стран: например, из 250 претендентов по математике пять мест научных сотрудников в Уорике получили иностранцы. Все пятеро претендентов приняли предложение, и отделение математики, незадолго до этого возглавленное математиком из американского университета, было пополнено кадрами превосходных молодых ученых, что отражало международный характер этой важной дисциплины.

Но у уорикской программы привлечения научных сотрудников были и свои недостатки: из-за нее существенно ухудшалось положение постоянных младших преподавателей. Научным сотрудникам практически не нужно было преподавать; они получали достаточно, чтобы посвятить себя исследованиям и публикациям. Между тем преподавательская нагрузка постоянных сотрудников серьезно возросла, как и их обязанности на отделении: такова была цена академического влияния ученого совета и комитетов преподавателей. «Как насчет нас?» стало обычной жалобой, требующей, чтобы университет уделял больше внимания условиям работы младших сотрудников, включая преподавательскую нагрузку и время для проведения исследований. Сотрудникам Уорика было разрешено принимать участие в конкурсе на замещение должностей научных сотрудников, и кое-кому из них, преимущественно в общественных науках, удалось в нем победить. В целом программу привлечения научных сотрудников можно считать важным стимулом к большей ориентации преподавателей на исследования. В этом случае главными препятствиями для их развития становятся ограниченные ресурсы и вечная британская забота преподавателей о преддипломном обучении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За полтора десятилетия усилий по трансформации Уорик добился выдающихся успехов в своей операционной деятельности и получил признание всестороннего исследовательского университета, одновременно наладив широчайшие связи с бизнесом. Научные и практические действия привели к ряду позитивных последствий. Финансовая и исследовательская отдача от взаимосвязи с бизнесом способствовала достижению научных целей, а завоевывающая все большее признание академическая база – повышению уровня программ взаимодействия с внешней средой, в особенности тех, что предполагали совместную работу с бизнесом. И ученым, и бизнесменам Уорик в 1990-х годах помог существенно упрочить свою репутацию.

Можно привести немало свидетельств признания его достижений и высокого научного уровня. Для университета, которому в середине 1990-х было всего лишь тридцать лет, Уорик имел необычайно много отделений с высоким исследовательским рейтингом, который присваивался британским правительством каждые три-четыре года начиная с 1986-го: во время четвертой такой оценки, проведенной в 1996 году, университет имел 12 отделений с оценкой «5+» или «5», девять – с твердой «4», всего три – с «3» и одно – с «2». Университет вполне мог похвастаться тем, что он предлагал для оценки 98 % своих преподавателей (скрывая гораздо меньше, чем большинство других институтов, включая Кембридж с его 90 %), и четыре пятых его преподавателей работали как раз на тех отделениях, которые получили оценки «4» и «5». Чтобы играть с правительством, увлеченным оценками, по его правилам, университет должен был заняться максимизацией выгоды от статуса и дохода, поступавшего к тем, кто способен был выполнять работу эффективно и на самом высоком уровне. По одному показателю за другим в соответствии с национальной оценкой качества преподавания и исследований Уорик может притязать на статус одного из десяти лучших британских университетов, уступая лишь Кембриджу и Оксфорду, а также таким исполинам – учебным заведениям столицы, как Лондонская школа экономики, Университетский колледж Лондона и Имперский колледж. Потенциальные студенты все поняли правильно: в середине 1990-х годов конкурс при поступлении в университет был 10 человек на место (в 1995 году 27 000 абитуриентов претендовали на 2300 мест). Помимо роста числа абитуриентов (и укрепления положения Уорика среди других престижных учебных заведений, в которые студенты одновременно подают свои заявления) постоянно рос и уровень принимаемых студентов. Вуз мог с полным правом утверждать, что он стал «одним из самых популярных университетов в Великобритании» [University of Warwick, 1995а].

По многим показателям Уорик добился наибольшего успеха из «семи сестер» – университетов «зеленых полей», созданных в 1960-х. Он стал самым крупным среди других, что особенно важно в системе, где небольшой размер жестко ограничивал масштабы конкуренции и возможности роста числа студентов и предметов: в 1995 году в нем обучалось свыше 13 000 студентов-очников, тогда как в следующих по величине Ланкастере и Суссексе – соответственно 8000 и 7600. Он имел самый большой доход, вдвое больший бюджет, чем у остальных новых университетов, и по размеру бюджета (более 130 миллионов фунтов в 1995 году) был сопоставим с некоторыми крупными гражданскими университетами, основанными в промышленных городах Великобритании в конце XIX века. В исследовательском рейтинге он занимал первое место среди «семи сестер» с высокой средней оценкой учебного заведения благодаря большому числу отделений с оценками «4» и «5». Анализ, проведенный вице-канцлером Университета Бирмингема, показал, что в национальной оценке 1989 года Уорик имел 18 отделений с высокими оценками («4» и «5») в сравнении с 11 – у Йорка, 10 – у Суссекса и девятью или менее – у остальных четырех членов группы «новых университетов» [Thompson, 1991, р. 352–353]. И что особенно важно, Уорик совершил качественный рывок вперед в своих связях с бизнесом. Наконец, университет мог похвастаться тем, что его Центр исполнительских искусств был самым крупным комплексом такого рода в Великобритании за пределами Лондона и в буквальном смысле массово привлекал «общество» в университет.

Уорик извлек огромную выгоду, рано осознав, что правительство Великобритании стало ненадежным и зачастую враждебным партнером для университета. Признание этого вызвало стремление упорно работать над обретением независимости института, самостоятельно зарабатывая себе на жизнь. Исходя из этой осознанной идеи прилагались, как мы видели, серьезные усилия для повышения уровня управления, активизации стремления к диверсификации доходов, поиска все новых внешних связей на институциональной периферии и постепенного развития предпринимательской культуры на большинстве, если не на всех основных академических отделениях. Благодаря трансформации инфрастуктуры университет смог обрести большую гибкость.

Надежды на то, что правительство будет давать больше денег, питали в Уорике только те, кто отказывался смотреть в глаза суровой реальности. Уорик всеми силами старался избежать жалости к самому себе и меланхолии, в которую погрузились многие британские университеты в годы непростых отношений с правительством. В течение нелегких для британских университетов полутора десятилетий достигнутые успехи в самоуправлении помогали Уорику поддерживать свой боевой дух. Преподавателям достаточно было взглянуть на тяжелое положение коллег в других университетах Британии, не входящих в пятерку лучших высших учебных заведений, чтобы понять, что готовность Уорика работать с бизнесом не была сделкой с дьяволом. Напротив, покровительство со стороны бизнеса, а также другие источники дохода, поступающего по второму и третьему каналам, в сочетании с программой обслуживания стали важной составляющей поддержания жизнеспособности института. Доход поступал из множества источников, с которыми институт должен был активно работать во все более конкурентной среде. Финансовая база во многом сместилась в сторону тех каналов поступления доходов, в которых важную роль играет способность получать гранты на исследования из частных и публичных источников, привлекать иностранных студентов, получая плату за обучение, продавать учебные курсы, оказывать консультационные услуги и привлекать конференции и их участников в конференц-центры. В разработке новых источников дохода университет шел впереди всех, прокладывая путь, по которому пошли затем университеты во всех развитых и быстроразвивающихся обществах.