Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

Конференц-центры – третий важный пункт в периферии развития Уорика. Они тесно связаны с работой производственной группы и школы бизнеса, причем настолько, что все три ведущих центра университета приобрели известность как «центры подготовки руководящих кадров». Уорикская производственная группа вовсю использует непрерывно растущий Арден-хауз; школа бизнеса работает в Арден-хауз и Скармен-хауз. Открывая двери для посетителей и конференций всех отделений и предлагая служебные помещения и учебное оборудование для некоторых фирм со стороны, эти здания год за годом получают национальные премии как лучшие конференц-центры. Они предлагают лучшие услуги, а цены позволяют не только покрывать затраты, но и вносить свой вклад в общий котел зарабатываемого дохода. Национальный комитет вице-канцлеров и канцлеров университетов проводит встречи в Скармене, и здание производит большое впечатление на его членов, вызывая у них зависть. Даже американским университетам, обычно искушенным в таких вопросах, здесь есть чему поучиться: нигде в огромной сети из нескольких сотен больших и малых американских университетов не найти подобного комплекса конференц-центров.

Принимая во внимание выдающиеся успехи производственной группы и школы бизнеса в этом направлении, иностранные студенты, то есть те, кто не являются гражданами ЕС или Великобритании, служат важным каналом связи с внешним миром. Многие учатся вместе со студентами очной формы обучения в зарубежных центрах, а некоторые приезжают в «материнский» университет для прохождения кратких курсов. Иностранные студенты служат важным источником дохода для университета и широко разносят славу о нем, в особенности среди быстроразвивающихся стран Азии. «Интернационализация», любимое клише университетов, обретает здесь вполне конкретное значение.

Кроме того, здесь имеется еще крупный Уорикский научный парк – успешное предприятие, начало которому было положено в 1984 году (во время второй волны британских научных парков после Кембриджа и Хериота-Уатта). Он воплощает предприимчивость в самом своем лидерстве и стиле работы. Будучи результатом совместных усилий университета, города и графства и располагаясь по соседству с кампусом, парк работает независимо и имеет собственное руководство. Его успешному развитию во многом способствовал Банк Barclays, который принял участие в акционерном капитале ключевой инкубационной единицы или венчурного центра, вместо того чтобы просто выдать ссуду с процентами. Barclays хотел наладить отношения с университетом, чтобы тот помог банку выйти на компании, работающие в области высоких технологий. Парк, сосредоточивший свое внимание на высокотехнологичных компаниях, постепенно расширялся как за счет старт-апов, которые получали здесь консультации и место для работы, так и за счет исследовательских отделов фирм, которые хотели присутствовать в парке и Уорике. К середине 1990-х на участке площадью 42 акра находилось около 65 компаний с 1300 работниками. Среди арендаторов есть и крупные фирмы, вроде Computervision и Sun Microsystems. Многие компании, расположенные в парке, поддерживают рабочие отношения с производственной группой, занимаясь разработкой продуктов или подготовкой сотрудников (либо и тем, и другим вместе) [University of Warwick, 1995е].

В 1995 году директор парка Дэвид Роу и остальное руководство сосредоточились на поиске новых возможностей и связей. Они подчеркивали важность пересмотра стратегии после десяти лет развития для того, чтобы парк уверенно вошел в XXI век. Намечались создание парков-спутников в соседнем регионе, более плотная работа над установлением связей между потенциальными инвесторами и небольшими фирмами, работающими в области новых технологий, более широкая программа привлечения студентов в компании, делающие в своей работе ставку на науку, и проекты сотрудничества, финансируемые Европейским союзом, с институтами во Франции, Бельгии и Германии. Парк привлек к себе общенациональное внимание: в конце 1994 года лондонская «Times» посвятила целый разворот «его выдающимся успехам», назвав его «смелым экспериментом Уорика по созданию тепличной среды для выращивания компаний, работающих в области высоких технологий». «Имидж и репутация» парка побуждали новые фирмы вливаться в его «сбалансированную популяцию компаний» [Times, 1994, р. 22–23].

Научный парк вместе с производственной группой, школой бизнеса и некоторыми другими подразделениями университета (например, отделом промышленного развития, не рассмотренным здесь) обеспечили Уорику комплексный и отлаженный канал взаимодействия университета и бизнеса. В исследовании, проведенном в 1993 году немецкой консалтинговой компанией для французского ведомства, занимающегося региональным развитием, сравнивались каналы взаимодействия, созданные в шести образцовых институтах шести европейских стран. По совету представителей бизнеса были рассмотрены такие известные институты, как Федеральный институт технологий в Швейцарии, Технический университет Карлсруэ в Германии и Технический университет Компьена во Франции. Уорик был единственным исследовательским университетом, выделенным представителями бизнеса за свои исследования; все остальные были чисто техническими учебными заведениями. Уорику первому «удалось установить и поддерживать отношения с бизнесом, причем гораздо эффективнее других проанализированных университетов»; таким образом, он служил «ярким примером того, как университет должен взаимодействовать с бизнесом к взаимной выгоде обеих сторон». В исследовании отмечалась роль структур управления университета: что касается выделенного нами усиленного направляющего ядра, то в Уорике эта «централизованная стратегия» предполагала участие центрального руководства во всех важных решениях [University of Warwick, 1993а]. Периферия университета, обеспечивающая поддержание связей с бизнесом, отвечает самым высоким международным требованиям.

Но периферия не ограничивается только такими связями. В центре кампуса находится культурный комплекс с рядом театров, залов и галерей для проведения мероприятий в области искусства (драма, музыка, танец, фильм, изобразительные искусства), которые привлекают свыше 250 000 посетителей в год. Прекрасно продуманное отделение дальнейшего образования предлагает широкий спектр курсов для взрослых; в середине 1990-х годов на этом отделении, работающем на кампусе и за его пределами, обучалось свыше 8000 студентов и проводилось немало исследований. Университет последовательно стремился открывать на кампусе внешние службы, например банки, парикмахерские, книжные магазины, информационное агентство. Все эти службы являются независимыми и служат еще одной статьей доходов. Может, Уорик и был окружен одними только «зелеными лужайками» во время своего основания, однако он старательно работал над тем, чтобы быть полезным «обществу», а также иметь тесные связи с бизнесом.

Немалую помощь в налаживании и поддержании внешних связей оказывало усиленное административное ядро, которое, возможно, было самым важным каналом преобразования Уорика. В балансе между контролем центра и автономией отделений это ядро тяготело скорее к центру. Как мы увидим в последующих главах, четыре других института, рассмотренных в этом исследовании, – Твенте, Стратклайд, Чалмерс и Йоэнсуу – придавали особое значение децентрализации финансовых средств и администрации в пользу факультетов или отделений, которые были базовыми единицами. Идея децентрализации была главным лозунгом реформы в Европе в конце 1980-х – 1990-х годах и сопровождалась стремлением избавиться от опеки государства и создать больше возможностей на местном уровне для участия специалистов в принятии решений в условиях постоянного роста знаний. Но Уорик выступил против этого, заявив, что при всей необходимости сильных отделений (да, они у нас есть, и мы будем их поддерживать) все же нужно иметь сильный центр, который будет отстаивать общие интересы института и обеспечит эффективное руководство.

Поэтому университет не создал между центром и отделением такой сильной формы организации, как факультет: в 1995 году, несмотря на увеличение размеров и сложности, деканов факультетов так и не появилось. Институт гордится «плоской структурой» центра и отделений. Отделения остаются «кирпичиками» университета. Важную роль играют их кафедры, взаимодействующие напрямую с вице-канцлером и такими высокопоставленными администраторами, как секретарь университета и руководитель финансовой службы. Они выходят не на единственный верховный комитет – структуру, которую мы увидим позднее в других университетах, а на ряд взаимосвязанных центральных комитетов, имеющих частично пересекающийся состав членов и включающих немногочисленных высших администраторов и профессоров, избранных коллегами. Эта сеть взаимосвязанных центральных комитетов стала основой самоуправления Уорика.

В течение первых 15 лет существования института (до 1980 года) вице-канцлер Джек Баттеруорт в силу особенностей личности и своего положения вице-канцлера – основателя нередко действовал довольно авторитарно. Но, как мы видели в самом начале, он не стал разрабатывать общий проект, а вместо этого занялся привлечением блестящих ученых, предоставив им свободу действий в создании различных отделений. Отделения вскоре окрепли, тогда как центр по-прежнему оставался слабым. Оглядываясь назад, можно сказать, что важным шагом, способствовавшим формированию нового центрального ядра, был ответ Баттеруорта и Майкла Шаттока, секретаря университета, на вызов, брошенный Тэтчер. Они превратили идеи зарабатывания дохода в «политику заработанного дохода», проведением которой стала заниматься группа заработанного дохода, официально основанная в 1984–1985 годах. В этой группе, возглавляемой секретарем университета, были сосредоточены все дискреционные средства. Она стала инструментом предпринимательской деятельности, направленной на получение дополнительного дохода, основным местом для ежегодной напряженной работы по поиску и разработке новых источников дохода.

После открытия в 1980-х годах новых источников в следующем десятилетии группа сделала самоокупаемыми и почти во всех случаях даже приносящими доход более 50 подразделений университета. Группа собирает излишки доходов, получаемых производственной группой, школой бизнеса и конференц-центрами. Ожидается «прибыль» от книжного магазина и парикмахерской. Для управления различными подразделениями нанимаются профессиональные менеджеры, которые, как и в частном бизнесе, могут быть уволены, если не справятся с поставленными задачами. Заместитель руководителя финансового отдела каждые 90 дней проводит тщательную проверку портфеля группы.

Заседания группы заработанного дохода четко отражают коллегиальность университетской администрации. В них принимают участие секретарь и его заместитель, ученый секретарь, руководитель финансового отдела и его заместитель, казначей университета (человек со стороны), а также несколько влиятельных представителей профессорско-преподавательского состава, которые служат помощниками вице-канцлера и избираются на два года (но не более трех раз). На этих заседаниях внимательно изучаются отчеты о выполнении поставленных задач. Сюда могут быть вызваны руководители, отвечающие за различные правления работы; достижения удостоиваются похвалы, если имеются недостатки, обсуждаются их причины и меры по их исправлению. Некоторым отчетам, например о доходах, полученных от проживания студентов, еще только предстоит стать безубыточными. Но все остальные уже должны свидетельствовать о заработанном доходе.

Заработанные деньги в сочетании с доходом от более стандартного ежегодного государственного финансирования поступают к комитетам, занимающимся общим бюджетным надзором и внутренним распределением. Как и в других британских университетах, комитеты служат ответвлениями двух общеуниверситетских органов – управляющего совета и ученого совета. Старшие администраторы присутствуют на собраниях всех комитетов, отвечающих за принятие решений и призванных «развивать бизнес». Ключевую роль играет комитет по совместной стратегии управляющего совета и ученого совета, созданный в середине 1980-х годов, который, объединяя финансовое, учебно-научное и хозяйственное планирование, занимается разработкой макростратегии. В его состав входят председатель совета, казначей, председатель хозяйственного (под)комитета – опытные руководители, давно работающие в Уорике. Примечательно, что Уорик с 1984 года не получал от национального правительства средств на строительство зданий и потому был вынужден «собирать» их самостоятельно за счет «частного финансирования». Таким образом, взаимосвязь между текущими и капитальными средствами в университете стала еще более тесной, а затем – в комитете по совместной стратегии – к ним прибавились «учебные и научные вопросы». В 1988 году комитет стал центром пятилетнего планирования («финансового», а не «учебно-научного»), в котором сначала обсуждался объем доступных средств, а затем принимались непростые решения о том, что в научных и учебных делах необходимо развивать, а что оставить.

Не менее важную роль играет комитет ученого совета, который выделяет средства отделениям и следит за распределением должностей профессоров и преподавателей. Освободившиеся должности возвращаются комитету для нового назначения или упразднения. Руководители отделений должны отстаивать своих сотрудников перед этой «уполномочивающей» центральной группой, которая играет роль микроакадемического стратегического органа. Во главе комитета стоит представитель профессорско-преподавательского состава, избранный помощником вице-канцлера. Из числа преподавателей избираются три представителя трех основных предметных областей: точных и естественных наук, общественных наук и гуманитарных наук. Еще три преподавателя, представляющие эти общие области, входят в комитет на правах избранных руководителей соответствующих предметных советов. В этот и другие ключевые центральные комитеты включены профессора, возглавляющие советы преподавателей, а не деканы. Система основывается на постепенной ротации профессоров, желающих работать на таких ответственных центральных должностях и доносить традиционные взгляды преподавателей до центральных кругов, которые иначе могут находиться под влиянием, как считают преподаватели, управленческого мировоззрения администраторов. Благодаря неформальным и формальным контактам комитеты связывают преподавателей с администрацией.

При помощи этих центральных комитетов, в которых работают высокопоставленные администраторы, некоторые члены совета, не связанные с университетом, а также преподаватели, Уорику удалось создать коллегиальное управление без значительной децентрализации на уровне факультетов и отделений. Привлечение преподавателей открывает возможность для принятия непростых решений относительно поддержки новых инициатив и пересмотра традиционного распределения ресурсов. Тем самым административное ядро включает академический оплот. При данной структуре университет может быть предпринимательским, не имея «генерального директора», хотя в этом случае вице-канцлер неизбежно должен выполнять функции предпринимателя. Второй вице-канцлер Уорика Кларк Брандин (1985–1992) указанных функций уже не выполнял – вместо него работала комитетская система. Третий вице-канцлер, исполняющий свои обязанности с 1993 года, сэр Брайен Фоллет полагает, что его избрали не потому, что он был предпринимателем или стремился получить эту должность. Обладая немалыми научными познаниями в химии и биологии и опытом работы в национальных советах по науке и финансирующих органах, он считал своей главной целью развитие наук в Уорике. Короче говоря, способность к управлению институционализировалась в комитетской структуре, которая включала членов совета, избранных представителей профессорско-преподавательского состава и старших администраторов.

Сильные стороны коллегиального управления Уорика проявились в середине 1990-х годов в полной реструктуризации педагогического факультета, который был образован в результате слияния в конце 1970-х с местным педагогическим колледжем. Положение факультета педагогики с его пятью отделениями заметно осложнилось из-за непоследовательных действий правительства на стороне предложения (supply side) на рынке труда для учителей. Полагаться в этой области на правительство стало особенно рискованным, и постепенно факультет был значительно сокращен. В 1995 году университет закрыл отделения и ликвидировал факультет, и мог с полным правом утверждать, что все это делалось с согласия преподавателей: они проголосовали за ликвидацию факультета и воссоздание его в виде педагогического института в составе факультета общественных наук. Решением стала возможность раннего выхода на пенсию. Реорганизация – это тоже способ «держать марку».

Одобренный и проводимый под руководством системы центральных комитетов, уорикский подход к зарабатыванию доходов подкреплялся способностью к «изъятию излишков и перекрестному субсидированию». Эта способность позволяла оказывать поддержку отделениям (и соответствующим специальностям), которые сами не в состоянии были найти средства, и финансировать совершенно новые предприятия. Как объяснял секретарь Уорика на конференции 1994 года европейским ректорам [Shattock, 1994а, р. 4]:

Некоторые отделения, например, школы бизнеса и инженерного дела, способны получать гораздо больший доход извне, нежели, скажем, отделения социологии или истории искусства, но, поскольку излишки, изъятые у отделений в пользу университета, просто объединяются с выделяемыми государством средствами и распределяются в соответствии с академическими критериями, от этого выигрывают все отделения. Общепризнано, что для блага университета отделения, способные получать доход, должны поддерживать отделения, которые этого сделать не в состоянии (перекрестное субсидирование).

Отделения, которые постоянно лишались таким образом части заработанного дохода, конечно, не всегда были этому особенно рады. В данном случае центр должен обладать влиянием и легитимностью, чтобы утверждать «общепризнанное», потому что именно так университет создается как единое целое.

Уорикская структура проверяет пределы механизмов централизованного принятия решений в университете, который постепенно становится все более крупным и сложным. Внутреннее исследование «вызовов, с которыми сталкивается Уорик», проведенное Эндрю Петтигрю и Ивэном Ферли в конце 1995 года, касалось отношения профессорско-преподавательского состава к централизации/децентрализации и месту принятия решений, касающихся новых инициатив [Pettigrew, Ferlie, 1996]. Некоторые преподаватели критиковали существующую систему: «есть опасность старения и чрезмерной бюрократизации Уорика», «система финансового менеджмента в Уорике архаична. Она чрезмерно централизована. Мне бы хотелось видеть масштабную операционную деволюцию к отделениям и стратегический отход от Центра»; «нужна большая децентрализация. Центр не может заботиться обо всей этой “тысяче цветов” – в конечном счете внимание уделяется только крупным»; «в университете нет четких механизмов принятия решений. Вопрос переходит из комитета в комитет, и в конце концов решения принимаются в ваше отсутствие»; «нет ясности в вопросах ответственности» [Ibid., р. 24–26].

Другие по-прежнему восхищаются университетом: «Уорик – прекрасное место для работы, потому что здесь можно спокойно делать свое дело»; «университет по-настоящему превосходен… У нас были трудности, но я не могу винить в них университет. На самом деле эти трудности даже стимулировали»; «…В Уорике меня больше всего привлекала доступность центра. В нем не было никаких следов бюрократии и иерархии, факультетов и школ и руководителей того и сего… Это было для меня зеленым светом»; «…В сравнении с другими университетами этот гораздо лучше относится к новым и инновационным областям» [Ibid., р. 15].

В середине 1990-х старшие администраторы и преподаватели, наиболее преданные развитому направляющему ядру Уорика, могли гордиться его очевидной ролью в успехе института. Они могли констатировать, что структура управления и принятия решений не была испорчена и потому не нуждалась в радикальном исправлении. Структура приобрела легитимность, подорвать которую было очень непросто. Но рост размеров и операционной сложности создавал все более серьезную угрозу перегрузки, особенно в таких крупных подразделениях, как школа бизнеса и отделение инженерного дела. Поэтому сохранялась возможность децентрализации на уровне школ или отделения в сочетании с избирательным стратегическим управлением из центра.

До сих пор мы рассматривали влияние институциональной идеи «обретения своего пути», обширную организационную периферию и воплощение централизации – управляющее ядро по отношению к четвертому элементу – диверсифицированной базе финансирования. Уорик опережает остальных в отражении общей тенденции финансирования европейских университетов – сокращения государственного финансирования и роста финансирования из негосударственных (особенно не связанных с министерством образования) источников. В несколько упрощенном виде источники доходов отдельных публичных университетов имеют три основные формы. Канал 1 – основное государственное финансирование – является стандартной формой финансирования, выделяемого обычно в зависимости от количества студентов и преподавателей и даже местоположения. Канал 2 – средства, получаемые от государственных советов по науке, – играет разную роль в жизни различных университетов в зависимости от того, насколько часто их профессора, отделения и научно-исследовательские группы выигрывают конкурсы на получение грантов и контрактов на исследования. Канал 3 – доходы из всех остальных источников – варьируется от одного университета к другому: это средства, которые поступают от бизнеса, благотворительных фондов, местных, региональных и национальных ведомств (т. е. не от министерства образования), а также от Европейского союза, платы за обучение, пожертвований и излишков или прибыли, полученной за счет различной самоокупаемой деятельности на кампусе. В мире вообще и, как будет показано на примере Нидерландов, Шотландии, Швеции и Финляндии, в Европе в частности наблюдается переход от почти полной зависимости от первого канала к большей опоре на разнообразные источники, особенно те, что объединены здесь в третий поток. Это развитие ускоряется предпринимательством. Предпринимательские университеты ищут «третьи» источники и активно налаживают с ними связь.

Политика заработанного дохода в Уорике была направлена именно на это. Он очень рано начал собирать средства, которые не выделялись правительством. Согласно его показателям доходности за 1995 год, в общем бюджете объемом 134 миллиона фунтов только 51 миллион (38 %) поступал от Совета по финансированию высшего образования (Англия) вместе с грантами на подготовку учителей от национального Управления по подготовке учителей. Доходы от грантов и контрактов на исследования стали составлять около 9-15 % от государственных советов по науке и 6 % из негосударственных источников. Все остальное финансирование – почти 50 % (и этот показатель продолжает расти) – поступало из дополнительных «третьих» источников. Они включали плату за обучение иностранных студентов (которые платили полную стоимость) и за профессионально-технические/короткие учебные курсы – 16 миллионов фунтов, или 12 %; остальные доходы поступали из источников, описанных нами при рассмотрении периферии развития, – 37 миллионов фунтов (30 %), включая центры подготовки руководителей, проведение банкетов и конференций и розничную торговлю на кампусе. Тенденцию к росту этой доли доходов с 1970 года до середины 1990-х годов можно увидеть в табл. 2.1: за период с 1980 по 1995 год прямое государственное финансирование сократилось с примерно 70 до менее чем 40 %, а доля «третьих» источников дохода выросла с примерно 20 почти до 50 %; вместе второй и третий потоки стали составлять две трети всего дохода.

Политика заработанного дохода призвана была заполнить лакуну, образовавшуюся после того, как государство в начале 1980-х годов начало последовательное сокращение финансирования. Заработанный доход позволил не только выполнить, но и перевыполнить эту задачу. Данная политика обеспечила средства для новых инициатив. Она обеспечила финансирование отделений и предметов, которые приносили не слишком много дополнительных средств или не приносили их вовсе, но при этом признавались заслуживающими дальнейшего финансирования и развития.

Но дохода много не бывает: университеты обходятся дорого, а хорошие университеты – очень дорого. В середине 1990-х Уорик решил совершить шаг, которого он не стал делать в начале 1980-х, когда была высказана идея о том, что деньги нужно зарабатывать, а не выпрашивать. Пример Оксфорда и Кембриджа с их огромным престижем и необычайно преуспевающими выпускниками показывал, что организованный «сбор средств» позволяет получать немалые суммы. В 1995 году Уорик решил начать долгосрочную работу в этом направлении: теперь у него была заслуженная репутация и лояльные выпускники. В краткосрочной перспективе для многих подразделений университета это означало новые расходы: чтобы нанять первоклассного директора по связям с общественностью и директора по развитию и предоставить им ресурсы для работы, от существующего бюджета пришлось «отщипнуть» 500 000 фунтов. Как только комитет по совместной стратегии принял решение идти по этому пути – для серьезного увеличения дискреционного дохода в долгосрочной перспективе за счет некоего сочетания ежегодных дарений и пожертвований – и сделать это именно сейчас, а не когда-либо позднее, старшим администраторам пришлось изымать средства у подразделений университета. Потребовалось перекрестное субсидирование новой инициативы за счет академических программ и досрочного выхода на пенсию. Способность сделать это была еще одним подтверждением способности центра утверждать интересы института, создавая новые инициативы и находя в ограниченном бюджете средства для их осуществления. В случае успеха новой инфраструктуры сбора средств, ощутимую отдачу здесь можно получить только через восемь-десять лет.

Это подводит нас к пятому ключевому элементу – стимулируемым академическим структурам. Предпринимательство не ограничивалось лишь несколькими предметными областями, вроде инженерного дела и бизнеса, и идею зарабатывания дохода проводило в жизнь не только руководство, но и почти все академические области. Четыре следующих особенности показывают степень вовлеченности в этот процесс ключевых академических подразделений: слияние периферии с ядром; активное создание научно-исследовательских центров при отделениях; основание общеуниверситетской школы последипломного обучения, а также внедрение впечатляющей и весьма заманчивой схемы привлечения научных сотрудников, которая охватила весь университет.

Слияние ядра и периферии проявилось в двух наиболее крупных программах, отмеченных выше при рассмотрении периферии развития. Огромная Производственная группа Уорика существует в качестве квазинезависимой организации; она даже предлагает очень высокую зарплату и карьерные возможности для привлечения выдающихся талантов, конкурируя тем самым с соблазнами бизнеса. В том что касается взаимодействия университета и бизнеса, группа ближе к бизнесу. Однако формально она является частью большого инженерного отделения Уорика и физически располагается на кампусе университета. Школа бизнеса – пример еще большего слияния с ядром. Она играет важную роль в формировании производственной периферии с квазинезависимыми и полностью самофинансируемыми программами МВА. При этом Школа остается важной академической единицей и находится под общим надзором университета, а ее программы – в ведении администрации Школы. Единственная крупная единица на периферии, остающаяся полностью независимой, – это научный парк, который подчиняется своему руководству и не проходит по бухгалтерской отчетности администрации университета. Все остальные одновременно входят в состав академических структур. Но даже парк имеет квазиформальные и неформальные связи с отделениями университета, особенно с инженерным.

Практически все без исключения отделения в Уорике участвуют в создании научно-исследовательских центров по своим предметам, для чего требуются средства из второго и третьего канала доходов. Такая деятельность не отдается на откуп одной лишь «науке и технике», где проще всего получить серьезные средства. Согласно отчету университета за 1995 год его тогдашняя структура состояла из трех основных факультетов: «Общественные науки», «Гуманитарные науки» и «Естественные и точные науки». «Общественные науки» включали девять отделений и школ и более 20 исследовательских центров. Подразделения, отвечающие за обучение, простирались от экономики, социологии и политики до дальнейшего образования и прикладной социологии; к ним относились Школа права и очень большая Школа бизнеса. Многочисленные исследовательские центры, работающие преимущественно в рамках отделений и школ, занимались изучением вопросов права, медицинского обслуживания, философии и литературы, а также макроэкономического моделирования, сравнительных исследований рабочей силы, этнических отношений, демократизации, положения женщин и гендера.

«Гуманитарные науки» включали девять отделений и школ (истории, истории искусств, античной истории, английского языка и сравнительного литературоведения, французских, германских и итальянских исследований, исследований театра, кино и телевидения) и шесть исследовательских центров (один общегуманитарный исследовательский центр и несколько специализированных центров по культурным исследованиям, социальной истории и эпохе Возрождения). Предпринимательский дух проявлялся во всех этих отделениях и центрах. Например, руководитель отделения театральных исследований профессор Дэвид Томас во время интервью назвал себя «счастливчиком», который приехал в Уорик именно из-за его «предпринимательского духа». Он осуществляет экспериментальные постановки, в которых могут участвовать и студенты, на международных фестивалях и перед международной аудиторией, а также по мере возможностей зарабатывает деньги, занимаясь подготовкой «администраторов в области культуры» по углубленным программам на «исследовательском отделении». Благодаря этим самофинансируемым курсам отделению удается сохранять свою независимость: оно «само со всем справляется».