Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

Когда в конце 1989 года немецкий Фонд Бертельсмана занимался поисками наиболее яркого примера прогрессивного университета в Европе, победителем стал Уорик. На церемонии награждения в 1990 году фонд назвал университет «образцовым европейским университетом», превосходно сочетающим «научные достижения с впечатляющими доходами» [Bertelsmann Foundation, 1990]. Фонд выразил надежду, что награждение Уорика «поможет лучшему пониманию того, как должен работать прогрессивный университет, в Британии и в остальном мире». За награждением последовал форум, на котором – преимущественно для немецкой аудитории – обсуждались вопросы структуры и управления университетами. Фонд интересовало преодоление ригидности немецкой университетской системы (которая во многом сохранилась) и привлечение внимания всей Европы к новой модели. Награда оказалась заслуженной. И пять лет спустя Уорик по-прежнему оставался в Европе примером непревзойденной активности, в чем-то даже агрессивной. В своей краткой записке для Фонда Бертельсмана, подготовленной в конце 1989 года, Уорик указал в качестве последнего элемента своей культуры «убеждение, что нападение – это лучшая форма защиты, или, говоря университетским языком, что оптимизм, принятие риска и готовность и открытость к новому – это лучшая политика, чем осторожность, сокращения и академический консерватизм». Университет также отметил, что «создание позитивной организационной культуры – это длительный процесс, который невозможно пройти в одночасье», но, когда она у вас есть, университет имеет «движущую силу», которая помогает ему принять непростые решения и преодолеть неспокойные времена [Shattock, 1989].

Принимая во внимание культуру и движущую силу Уорика, мы находим немало уникальных особенностей в контексте его деятельности, индивидуальности и организационном процессе. Но все же основную роль здесь сыграли пять элементов, выделенных в начале исследования, – элементов, общих для Уорика и четырех других университетов, описанных в следующих главах. Уорик служит наглядным примером работы этих элементов. Будучи главным примером, он показывает, что пять перечисленных нами черт открывают важные пути трансформации университета в конце XX века. Рассматривая Уорик как важную модель трансформации современного университета, мы обнаруживаем, что она полностью зависит от сильной администрации, создания дискреционных средств, развитой периферии ориентированных вовне программ и связей и, наконец, всеобъемлющей предпринимательской ментальности, которая сплачивает университет на новом пути развития и предлагает особый взгляд на мир, отличный от традиционного.

Уорик показывает нам, с какими организационными изменениями сопряжено создание предпринимательских университетов.

III. Ответ Твенте: создание голландского предпринимательского университета

Университет Твенте в Нидерландах прекрасно подходит для того, чтобы продолжить рассмотрение предпринимательской деятельности в европейских университетах. К середине 1990-х годов он, как и Уорик, приобрел прочную репутацию проактивного университета, побудившего ректоров из других европейских стран обращаться к нему за советами по таким вопросам, как, например, передача технологий. Он тоже был молодым университетом, созданным в 1960-х. Но в первые годы существования учебного заведения его будущее вызывало определенные сомнения: жизнь в голландской университетской системе никогда не была легкой. В ответ на все большую маргинализацию институт в начале 1980-х попытался упрочить свое положение. Он стремился обрести институциональный стиль, который позволил бы ему занять особую нишу в голландском и европейском высшем образовании.

ПЕРВОНАЧАЛЬНАЯ МАРГИНАЛЬНОСТЬ

Официально созданный голландским правительством в 1961 году, Технический университет Твенте, как он тогда назывался, в 1964 году открыл свои двери для студентов на трех основных факультетах: машиностроительном, электротехническом и химико-технологическом. Предполагалось, что университет должен встать в один ряд с двумя ранее созданными техническими университетами: Делфтом, существовавшим с 1842 года и занимавшим прочное положение в силу своего возраста, размеров и местоположения (поблизости от Роттердама); и Эйндховеном, основанным всего за несколько лет до Твенте, в 1956 году, на юге страны, поблизости от крупного предприятия Philips, голландского электротехнического гиганта. Оказавшись в такой семье, новый Твенте, как ожидалось, должен был наладить связи с промышленностью и даже привлечь некоторых сотрудников компаний. Не менее важно, что он задумывался также как региональный университет, расположенный в восточной Голландии, неподалеку от немецкой границы, между двумя небольшими городами Энсхеде и Хенгело и призванный помочь развитию этого региона [Maassen, van Buchern, 1990, р. 55–58]. Твенте также с самого начала был «кампусным университетом» со всеми академическими, административными и хозяйственными подразделениями, расположенными в одном месте, включая жилье для студентов, преподавателей и остальных работников. Со своим кампусом, занимающим огромную площадь, университет был уникальным для Голландии и весьма необычным для остальной Европы. Вместо привычной для студентов и преподавателей городской жизни с факультетами и отделениями, разбросанными по всему городу, Твенте предлагал холмистую местность, леса, озера и зеленые поля.

Но это пасторальное местечко находилось в регионе, который имел не слишком подходящую для университета среду. Поскольку его основная текстильная отрасль на протяжении долгого времени переживала упадок из-за бегства компаний в страны с более дешевой рабочей силой, регион Твенте был экономически депрессивным. К концу 1960-х годов старые текстильные фабрики, расположенные прямо посреди соседних городов, представляли собой брошенные и во многом бесполезные строения, а их огромные трубы на фоне неба служили неприятным напоминанием об исчезнувших рабочих местах и утраченной экономической базе. Здесь почти не было промышленности, связи с которой мог наладить новый университет. Он находился в бедной области, остро нуждавшейся в развитии по целому ряду направлений.

Помимо депрессивной экономики, местоположение Твенте также было маргинальным в образовательном комплексе и культурной ментальности Нидерландов. Будучи регионом, расположенным вдалеке от политической столицы – Гааги, крупных торговых центров Амстердама и Роттердама и плотного 50-мильного коридора высокого искусства и культуры, тянущегося по западному региону от Амстердама и Харлема до Лейдена и Гааги, а затем Делфта, Роттердама и Дордрехта, он находился в глубоко провинциальной культурной среде. Западную основу высокой культуры составляли старые, крупные многопрофильные учебные заведения – Университет Лейдена (18 000 студентов в 1994 году), основанный в XVI веке, и университеты Утрехта (25 000) и Амстердама (27 000), основанные в XVII веке, а также такие более поздние «дополнения» национальной системы образования, как Свободный университет Амстердама (14 000), созданный в 1880-х, и Университет Эразмус в Роттердаме (17 000) – новый университет, созданный в 1970-х годах [Schutte, 1994, Appendix А]. По сравнению с «другой» жизнью в экономическом, политическом и культурном центре Голландии, лучшее, что было в регионе Энсхеде, за исключением старых фабричных труб, – это «прекрасная сельская область из садов и ручьев».

Вскоре размеры нового университета стали для него серьезной проблемой: на первом этапе своего существования он оказался гораздо меньше, чем планировалось. Начав с крошечного приема 200 студентов в 1964 году, Твенте, как предполагалось, должен был вырасти до 4000 студентов к 1970 году. На деле же к этому времени в нем обучалось всего 2000 студентов. На протяжении 1970-х университет по-прежнему испытывал трудности с приемом студентов; в 1978 году в него поступило всего 600 человек, а общая численность обучающихся все еще не дотягивала до 4000. Имелись трудности и с доходами: небольшое количество абитуриентов означало низкое финансирование со стороны государства, выделяемое в зависимости от числа студентов. При этом затраты на содержание кампуса, построенного для проживания, были очень высокими. Затем, после нефтяного кризиса начала 1970-х, голландское правительство вынуждено было пойти на сокращение университетских бюджетов. В системе все чаще возникали разговоры о «слишком большом количестве университетов» или по крайней мере «слишком большом количестве факультетов и программ». К началу 1980-х годов министр образования и науки прямо сказал, что «по бюджетным и иным соображениям в голландских высших учебных заведениях нужно закрыть множество факультетов и программ» [Maassen, van Buchern, 1990, р. 60].

Голландская студенческая культура конца 1960-х – 1970-х была особенно враждебна к университету, который собирался уделять особое внимание технологиям и ориентироваться на промышленность и бизнес. В Голландии и других европейских странах студенты питали очевидную неприязнь к бизнесу. Традиционно большее предпочтение отдавалось гуманитарным и общественным наукам, праву и медицине, которые позволяли получить работу в правительстве и в нетехнических профессиях. В 1970 году 60 % поступивших абитуриентов сделали выбор в пользу гуманитарных и общественных наук; к 1985 году это число выросло до 66 %, причем львиная доля прироста пришлась на гуманитарные науки, совершившие рывок с 11 до 18 %. Особенно популярным было право (число студентов выросло с 14 до 16 %), которое привлекало столько же студентов, сколько все технические специальности вместе взятые. На инженерное дело (15 %) и точные и естественные науки (11 %) приходилась всего четверть всех абитуриентов в 1970 году и еще меньше – в 1985-м, когда эти показатели упали соответственно до 14 и 8 % [Frijhoff, 1992, р. 501]. Голландский чиновник отмечал, что «по сравнению с другими странами Северной Европы доля студентов, изучающих общественные науки, в Нидерландах на 5-20 % выше, тогда как доля в точных науках существенно ниже… высокоразвитое государство всеобщего благосостояния… требует большого числа специалистов по поведенческим наукам и образованию, особенно среди женщин» [Ibid., р. 501].

В первые годы существования университетский городок также едва ли можно было назвать средством привлечения студентов, вопреки возможным предположениям британских и американских наблюдателей. Он противоречил устоявшемуся в Голландии и Европе в целом представлению, что студенты университетов, признаваемые благодаря своему университетскому статусу зрелыми во всех отношениях, должны жить в больших городах и посещать лекции и занятия в зданиях, разбросанных по всему городу. Но постепенно идея университетского городка стала более привычной, и со временем его наличие стало считаться не недостатком, а достоинством в деле привлечения студентов. Голландским студентам нужно было оставить огни больших городов ради неизведанных радостей жизни в сельском окружении.

Спустя всего несколько лет после создания этого нового университета в голландской системе высшего образования получила распространение и обрела огромное влияние идея участвующего университета. В ответ на распространившиеся в европейских странах после парижских бунтов 1968 года решительные требования студентов, чтобы они вместе с неакадемическим персоналом и младшими преподавателями принимали участие в управлении университетами наравне со старшими профессорами на всех уровнях, Голландия, как и Западная Германия, в начале 1970-х годов приняла законы и постановления, которые вводили трехстороннее представительство в избираемых советах университета, включающих представителей преподавательского состава, студентов и вспомогательного персонала [Daalder, 1982]. Университеты, которыми руководило небольшое число профессоров, были словно созданы для привилегий, голландское общество было пронизано новым духом бунта против устоявшихся элит с их молчаливо признаваемыми прерогативами. Постепенно университеты по причине массовости получения высшего образования начали становиться более доступными, а поскольку число младших преподавателей стремительно росло, росло и их недовольство господством профессоров. Многих не удовлетворяла сложившаяся ситуация, поэтому в нее пришлось вмешаться центральному правительству. Старую университетскую структуру двойного правления регентского совета (curatoren) и ученого совета упразднили. Вместо нее был создан совет университета, состоящий преимущественно из избранных представителей трех основных групп, и значительно более скромный по величине (от пяти до трех членов) исполнительный совет, состоящий из избранных и назначенных членов. Государственный закон о реорганизации университетов 1970 года также подробно разъяснял состав и задачи факультетов и новых подразделений, подобных отделениям. Этот закон был по-настоящему радикальным, возможно, самым редким ответом в Европе на тогдашнюю активность студентов. Как метко выразился Ханс Даалдер, это был «во многом уникальный эксперимент по проведению революции сверху в ответ на активность студентов снизу…» [Ibid., р. 174].

В новом Твенте студенческая активность была сравнительно слабой и сосредоточенной преимущественно (как и, по сути, везде в мире) в гуманитарных и общественных науках. Волнения студентов в Амстердаме не встретили подобного отклика в Энсхеде. Но решительный ответ правительства – «революция сверху» – имел серьезные последствия в долгосрочной перспективе: новая структура избираемого центрального совета, основанного на принципах демократии участия, вместе с небольшим административным советом (и подобными структурами на более низком уровне) в 1970-х – начале 1980-х годов стала устройством, которое подчеркивало важность вовлеченности в управление университетом «снизу», а не просто направления и руководства «сверху». Широкое участие в избираемых советах означало более продолжительное и острое обсуждение. Справедливое представительство имеет большое значение для самых разных фракций, особенно когда дело касается общества, ценящего однородность и равенство. Как гласит любимая поговорка голландцев, «обычное достаточно необычно». Напористое руководство ректоров или небольшого числа администраторов и преподавателей подчинялось механизмам участия. Более поздние поправки 1986 года к революционному закону, принятому пятнадцатью годами ранее, были призваны сократить количество членов совета университета и исполнительного совета и расширить формальные полномочия административных служб [Schutte, 1994, Appendix В]; но только в 1995 году голландское правительство, наконец, нашло в себе силы окончательно отменить закон 1970 года, отдав решение вопроса об органах управления на откуп отдельным университетам. К этому времени в университетах уже были выработаны собственные механизмы, в которых придавалось все большее значение опыту администраторов и преподавателей.

К 1980 году в результате всего, что случилось и чего не случилось за первые пятнадцать лет существования, Твенте испытывал серьезные трудности, неизменно занимая маргинальное положение в голландском высшем образовании. Будучи небольшим по размерам, ограниченный в возможностях и расположенный в депрессивной провинции, которая отпугивала, а не привлекала студентов; имеющий едва ли не самую низкую репутацию и влияние среди голландских университетов; уязвимый перед сокращением государственного финансирования и страдающий от слухов, что некоторые из его факультетов или даже все учебное заведение могут быть закрыты, университет встал перед серьезнейшим вопросом: как преодолеть слабость и избавиться от угрозы исчезновения? Что нужно было сделать, чтобы сначала обеспечить себе выживание, затем прийти к здоровой жизнеспособности и, наконец, обрести прочный статус европейского университета? Твенте сразу же совершил второй шаг, который примерно через десятилетие привел к появлению совершенно иной организации. С самого начала 1980-х годов университет прилагал все усилия, чтобы стать более крупным, более сильным и более уверенным в себе в турбулентных условиях сокращения бюджета и слабого интереса со стороны студентов.

РЫВОК ТВЕНТЕ

В непростые 1970-е годы было предпринято несколько несогласованных шагов, связанных с предложением новых программ, призванных привлечь студентов, увеличить доходы и нарастить корпус преподавателей. Здесь университету помогало то, что с самого начала, «в отличие от двух других технических университетов, он задумывался как “настоящий” университет, имеющий по крайней мере два академических ядра: инженерное дело и прикладные общественные науки» [Maassen, von Buchern, 1990, р. 58]. Что касается второго, то в 1972 году был создан факультет делового администрирования, в 1976-м – основан факультет государственного и муниципального управления, а в конце 1970-х разработана программа по «педагогическим технологиям». В прикладных науках быстрее всего развивались биомедицинские технологии, в которых особое значение придавалось исследованиям, а несколько существующих факультетов дали рождение новому – факультету информатики и вычислительной техники. Однако в среде, где участие взяло верх над административным руководством, отсутствовала центральная инициатива: «Одни шаги были предприняты факультетами, другие предлагались национальным правительством. Но правление университета не спешило в этом вопросе и предпринимало не слишком много необходимых шагов» [Ibid., р. 59]. Университету нужны были более скоординированные действия, которые должны были подстегнуть переход от «образовательного университета», почти не занимающегося научными исследованиями, к «исследовательскому университету». Исследования влияли на международную репутацию: они велись во всех крупных европейских университетах. Кроме того, исследования могли служить средством увеличения дохода, привлекая и увеличивая численность преподавателей в новых и традиционных областях и делая предложение для будущих студентов более разнообразным.

Какие шаги нужно было предпринять? Пять названных выше элементов позволяют в целом проанализировать ситуацию. Рассмотрим взаимодействие между ними. Сначала вкратце охарактеризуем ту роль, которую играли усиленное административное ядро, новая, четко выраженная институциональная идея и новая бюджетная система. Затем, остановившись на создании новой периферии развития и стимулировании академических структур, проследим распространение предпринимательского подхода по всему университету.

Самая важная и крупная перемена в Твенте была инициирована усиленным административным ядром. В 1970-х годах центральный административный совет был сравнительно слабым. Участие всех сторон являлось нормой, а большой избираемый совет не желал поступаться своими полномочиями. Подчиненное положение центрального совета, состоявшего из пяти (а позднее – трех) человек, заметно изменилось, когда две сильные личности – одна избранная, другая назначенная – вступили в свои должности с боевым кличем «проблемы – это возможности» и вовсю занялись трансформационной деятельностью. Одной из этих личностей был Харри Ван ден Крооненберг, профессор машиностроения, который три года (1979–1982) прослужил ректором, потом формально пропустил один срок, а затем в 1985–1988 годах вернулся на второй, другой был Эрик Болле, математик, пришедший извне на должность административного директора, который в эти годы отвечал за финансы и планирование. Ван ден Крооненберг оказался человеком, способным генерировать идеи; Болле – человеком, который умел планировать и смог поставить университет на новый финансовый фундамент [Ibid., р. 59–63]. Присоединившийся к ним Харри Феккерс возглавил отдел планирования и нашел к нему новый подход. Эта небольшая группа, взявшая на себя львиную долю центральной инициативы, сначала разработала пятилетний план, затем создала децентрализованную бюджетную схему, а в конце 1980-х годов перешла к более подробной разработке плана для 1990-х, в котором следовало точнее определить характер предстоящих видоизменений.

Институциональная идея заключалась в том, что Твенте должен был стать «предпринимательским университетом». Будучи публичной фигурой и оратором, обладающим даром убеждения, Ван ден Крооненберг обратился к национальному правительству, бизнесу и широкой публике в качестве «посланца университета» с заявлением, что в скором времени Твенте перестанет быть похожим на классические университеты и на то, чем он был в первые годы своего существования. Теперь он должен был проявлять наступательную активность, налаживая новые связи с бизнесом, городскими и региональными властями и обществом; он должен был служить нуждам страны и осуществлять международное сотрудничество. Для простоты Ван ден Крооненберг использовал идею «предпринимательского университета», которая призвана была содействовать созданию нового публичного образа, способного «открыть двери» для национального бизнеса и местных органов власти, неизменно подчеркивая «непрерывность притока знаний в общество, причем не только от выпускников, но и за счет активной передачи научных знаний и технологий предприятиям напрямую» [Maassen, van Buchern, 1991, р. 61]. Эта идея с ее нескрываемым деловым подтекстом и обещанием тесных связей с промышленностью была решительно выдвинута именно тогда, когда подобный подход был особенно непопулярным. Некоторые преподаватели, совершенно ошарашенные, сочли своей обязанностью заявить, что они – «академическая организация», а не коммерческая компания.

Вместе с тем позднее первоначальная идея трансформировалась в организационную культуру. Вначале сама по себе идея была только риторическим заявлением. Чтобы победить, она нуждалась в последовательном воплощении. Поддержка идеи административным ядром, перед которым встала непростая задача определить перспективы ее реализации, могла быть лишь отправным пунктом. Новая идея и преданные ей административные кадры нуждались в серьезной помощи со стороны других элементов организации университета.

Одним из таких важных элементов стала измененная бюджетная схема. Подстегиваемый в 1981–1988 годах Эриком Болле, Твенте разработал новую форму децентрализованного бюджетирования, известную теперь во всем мире как нераспределенное бюджетирование, или бюджетирование по центрам ответственности. Вместо внутреннего распределения по множеству больших и малых бюджетных категорий базовые единицы, вроде факультетов, отделений и исследовательских центров, получали одну общую сумму. Поиск дополнительных средств операционными подразделениями всецело одобрялся. Такое нераспределенное бюджетирование могло стать серьезным потрясением для преподавателей и других работников. Они же получали свободу собирать средства и тратить их! Но при этом на них возлагалась вся ответственность за непростые решения относительно желаемых расходов и все обязательства по покрытию своих издержек перед университетом и государством. В этом отношении Твенте действовал строго: он перешел к «учету по полной стоимости», когда практически все вспомогательные расходы и расходы на обслуживание, вроде использования служебных помещений и вычислительных центров, перекладывались на плечи базовых подразделений.

Такое нераспределенное бюджетирование в Твенте способствовало тому, что базовые подразделения стали больше заботиться о контроле над уровнем затрат и об увеличении поступлений из различных источников доходов, чтобы финансовая база не ограничивалась одним только министерством образования [Schutte, 1994]. Финансирование со стороны министерства образования Нидерландов зависело от количества абитуриентов и общего числа студентов; на выделяемые суммы влияла также «отдача» – количество студентов, получивших первую ученую степень за приемлемый промежуток времени. Базовые подразделения могли увеличить доход, привлекая большее число студентов и выпуская их вовремя. В базовое финансирование институтов входили также суммы, предназначенные для поддержки исследований.

Второй канал финансирования состоял из доходов от средств, предоставляемых правительством национальным научным советам; в Голландии они входили в Организацию содействия научным исследованиям Нидерландов (ОСНИН). Этот тип доходов, как и в Уорике, зависит от успешной конкуренции за гранты на исследования. Третий канал объединял доходы, получаемые из всех остальных источников, преимущественно за счет контрактов на исследования, контрактов на обучение и за оказание консультационных услуг. Тремя крупнейшими источниками средств для Твенте, поступающими по этому каналу, стали бизнес, Европейский союз и правительственные министерства. Здесь предпринимательство позволяло получить самые большие дивиденды, обеспечив дополнительные средства и увеличив объем дискреционных расходов на уровне университета и базовых подразделений.

Твенте старательно работал над увеличением доходов из других источников, помимо основного финансирования со стороны государства. В 1980 году университет зависел от него почти полностью: государственное финансирование составляло около 96 % всего дохода. Но в течение 1980-х годов доля государственного финансирования упала на 22 %, составив около 74 %, тогда как доходы из третьих источников выросли с менее чем 5 до более чем 20 %.

Цифры, приведенные в табл. 3.1, явно показывают, что помимо средств на исследования, выделяемых государством, значительная часть средств на исследования и существенная часть дискреционного финансирования обеспечивалась за счет возросшей способности получать доход из нетрадиционных источников, а также от научных советов. Поскольку «контрактные исследования» и «контрактное образование» приносили доход, они становились бюджетными составляющими «предпринимательского университета». В системе высшего образования Голландии показатель доходов от третьих источников в 20 % или более в общем бюджете свидетельствовал о предпринимательском успехе. Во время интервью центральные администраторы отмечали, что доходы Твенте от контрактов в процентах от всех доходов были самыми большими для голландских университетов.

Если поступления из третьих источников учитывать как дополнительный доход, помимо основного центрального финансирования, то 20 % превращаются в 27–28 % и почти в треть, если к дополнительным доходам прибавить также небольшие суммы от научных советов. Доля этих нецентральных дополнительных доходов в Твенте меньше, чем в Уорике, где в самый разгар перемен в Великобритании она составляла свыше 50 %. Но в Голландии 1990-х руководство Твенте ощущало, что «существуют пределы роста оборота и прибыли от контрактных исследований, контрактного образования и консультационных услуг. По нашим оценкам, баланс должен составлять от четверти до трети государственного финансирования, поскольку превышение этого предела сделает университет чересчур зависимым от бизнеса и негосударственных доходов» [Schutte, 1994, р. 19]. Но «прибыль» явно доставалась факультетам и отделениям. И центральный административный совет в том или ином виде мог зарезервировать часть всего дохода для того, чтобы лично им распоряжаться, а затем вложить капитал в новые программы или выборочно поддержать старые, которые должны были развиваться дальше, но не обеспечивали и не могли обеспечить себя самостоятельно. Совет взял за обыкновение распределять весь получаемый им доход между факультетами и отделениями, забирая затем свыше 30 % в качестве оплаты за услуги: «Мы действительно облагаем подразделения “налогами” в том смысле, что весь бюджет распределяется между факультетами, а затем определенная часть бюджета (в 1994 году – около 32 %) изымается для оплаты услуг центра, внеплановых расходов и проектов» [Ibid., р. 15].

Поскольку все три элемента – институциональная идея, усиленное административное ядро и дискреционное финансирование – развивались интерактивно, они питали растущую периферию развития и благодаря ей становились еще сильнее. Как мы видели на примере Уорика, периферию университета определить не так-то просто. Некоторые базовые отделения легко могут выходить за пределы формальных границ университета; новые подразделения, которые организуются на периферии, могут продолжать работу в центре, а некоторые академические подразделения, создаваемые вне отделений, вроде исследовательских центров, – занимать промежуточное положение между центром и периферией. В Твенте развитие заметно расширенной периферии приняло две основные формы: собственно периферии внешних подразделений и полупериферии ориентированных вовне и занимающихся решением конкретных проблем научно-исследовательских центров, отражавших факультетские интересы, даже если они возникали вне отделений. В первой, более отчетливой форме в Твенте создавались новые программы и подразделения, которые не ограничивались традиционными университетскими рамками, а налаживали связи с промышленными предприятиями, профессиональными ассоциациями и обществом. Главный элемент развития здесь связан с промышленностью. Особого внимания заслуживает создание в 1990-х годах «приватизированной» школы бизнеса, являющейся структурой университета, но при этом формально не подчиняющейся его правилам и инструкциям.

В своем стремлении сблизиться с бизнесом Твенте сначала попытался наладить «структурированные отношения» с небольшими и средними компаниями, прежде всего в своей провинции. По замыслу Ван ден Крооненберга университет в 1979 году создал службу «Transferpunt», которая как раз и должна была отвечать за связи с бизнесом и поиск способов расширения третьего канала поступления доходов [Maassen, van Buchern, 1990]. Министерство сокращало центральное финансирование, регион требовал от университета помощи в экономическом развитии; а сам университет отчаянно нуждался в доходах. В начале 1980-х годов Ван ден Крооненберг принял участие в нескольких пилотных проектах, оказав помощь своим студентам-машиностроителям в создании собственных фирм. Это привело в 1984 году к запуску программы ВПП (Временная поддержка предпринимателей), которая должна была поддержать «перспективных предпринимателей, желающих начать свой бизнес с предпринимательского университета» [University of Twente, 1995b].

Принимая во внимание проблему передачи технологий от университета малым и средним предприятиям – более сложный процесс, чем работа с опытными крупными компаниями, – ВПП должна была производить такую передачу через выпускников, работающих в новых отделившихся компаниях («стартерах»), а также посредством нормальных «поставок» выпускников в существующие компании («абсорберы»). Программа ВПП, переведенная в новый отдел ПТиНИОКР (передачи технологий и научных и опытно-конструкторских разработок), стремилась подтолкнуть выпускников и исследователей к созданию «своих собственных наукоемких компаний». Особенно важна была помощь на «инкубационном этапе». По мере развития программы в 1980-х годах университет предлагал беспроцентный заем, служебные помещения и связь с университетской исследовательской группой, рекомендации и содействие при подготовке бизнес-плана и выработке стратегий менеджмента, маркетинга и финансирования (и даже на какое-то время факультетского наставника и курсы, посвященные тому, как стать предпринимателем).