Текст книги "Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости"

– Врачам трудно игнорировать сидящего перед ними человека ради изучения какой-то смутной угрозы для будущего, – говорит медицинский социолог Джулия Шимчак, которая потратила годы на изучение факторов, влияющих на назначение антибиотиков. Хотя некоторые лекарственные препараты усиленно рекламируются врачам фармацевтическими компаниями, большинство антибиотиков сегодня не подпадает под эту категорию.

Поскольку врачи и медсестры спешат от пациента к пациенту, их внимания не хватает на всех. Длинные смены приводят к усталости и задержкам на работе, что еще больше ограничивает их во времени. Изучив более двадцати тысяч приемов в учреждениях первичной медицинской помощи, исследователи установили, что вероятность назначения ненужного антибиотика значительно возрастает, когда их смена затягивается, они отстают от графика и устают. Как сказал один мой знакомый доктор: «Нужно в пять раз больше времени, чтобы не назначить антибиотик, потому что тогда вам придется объяснить пациенту причину отказа».

Конечно, не только в медицине усталость, нехватка времени и социальное давление заставляют людей принимать безрассудные решения. Вспомним работу бихевиористов Сендила Муллайнатана и Эльдара Шафира. Oни показали, что нехватка времени похожа на нехватку денег в том плане, что она побуждает людей сосредоточиться на насущных потребностях с ущербом для будущего. В качестве примера исследователи привели Марсианский спутник NASA, который потерпел крушение в 1999 году. Причиной его крушения стал просчет в программировании запуска реверсивных двигателей, которые должны были замедлить корабль, чтобы он мог выйти на орбиту Марса. Еще до крушения NASA признали, что подолгу работающие инженеры, ограниченные строгими сроками запуска орбитального аппарата, допускали ошибки. Недочет, который вызвал сбой, был простой небрежностью в перерасчете между международной единицей измерения силы – ньютонами – и английской – фунтами[53]53
  В англоязычных странах фунт – одна из наиболее распространенных единиц не только массы, но и силы. – Прим. пер.


[Закрыть].

Но разве есть сегодня такая работа, где людей не ставят в жесткие временные рамки или не делегируют принятие важных решений тем, кто перерабатывает и устает? И раз на то пошло, все организации в наше время перегружены информационным потоком. Жесткие сроки, длинные смены и стресс – неизменные спутники организаций, которые отправляют грузы, разрабатывают мобильные приложения, управляют пассажирскими самолетами, охраняют население, транслируют новости, подают еду по ночам и в выходные, строят ракеты, спасают жертв из пожаров, воюют, регулируют судебные процессы, создают беспилотные автомобили и учат детей. Эта тенденция должна вызывать беспокойство. Решения, которые люди принимают в этих организациях, касаются всех нас. И слишком часто их внимание фокусируется на экстренном и неотложном, а не на будущих последствиях.

Социологи Роджер Бон и Рамачандран Джайкумар назвали этот вид принятия решений в организациях «пожаротушением» – техникой тушения неотложных пожаров без учета того, что что-то еще может тлеть. В исследовании 2000 года они указали, что организации, находящиеся в постоянном кризисе, пренебрегают важными в долгосрочной перспективе факторами. Они создают особую культуру, частично перегружая работников и вознаграждая их за тушение пожаров вместо их предотвращения.

Как в больницах, так и в отделениях первичной медицинской помощи врачи и медсестры, назначающие лекарства, обычно далеки от последствий своих решений. Они могут не увидеть, что произойдет с их пациентами в будущем. Непосредственные факторы оказывают большее влияние, чем угрожающая пациенту гипотетическая инфекция или потенциальная супербактерия, которая с течением времени может появиться во всем мире. Мы видим эту динамику не только с антибиотиками, но и в рефлекторном назначении болеутоляющих средств врачами и стоматологами. Это привело к кризису опиоидной зависимости в США, сопровождающейся ростом смертности.

Опасности чрезмерного назначения лекарств увеличиваются еще больше, когда отдельный врач лечит отдельного пациента: это только ухудшает ситуацию. Решения, которые врачи принимают для назначения лекарств, зависят от давления момента и людей, вовлеченных во взаимодействие. В то же время последствия от заражения супербактерией ложатся на коллектив, будь то больница, локальное сообщество или общество в целом. Недальновидность вознаграждается быстрой, положительной коммуникацией с пациентом, а дальновидность, проявленная от имени коллектива, остается незамеченной или даже наказывается, если это делается за счет только одного пациента с пневмонией. Старомодные экономисты называют такие ситуации, когда индивидуальные мотивы не согласованы с коллективными, «трагедиями общин» (я обращусь к этой проблеме более подробно в следующей главе). Хитрость заключается в том, что организации должны находить способы согласования решений отдельных лиц с целями всего общества.

В начале 1990 годов, когда Сара Косгроув была студенткой в медицинском колледже Бейлор в Хьюстоне, вспышка устойчивого к антибиотикам штамма ацинетобактерий распространилась в отделении интенсивной терапии больницы Бена Тауба. Это была самая большая из трех окружных больниц в Хьюстоне, а также учебная больница для Бэйлора: ее доктора были профессорами в медицинском колледже, а ее студенты практиковались в ее стенах.

Персонал больницы пытался остановить вспышку, изолируя пациентов, контактирующих с супербактерией, и призывая врачей и медсестер мыть руки. Но эпидемия продолжала распространяться. Пациенты страдали, а некоторые умирали от болезни, которой заразились в самой больнице. Администрация решила ввести новое требование. Врачи, которые хотели прописать любой из шести антибиотиков, сначала должны были позвонить и получить одобрение специалиста по инфекционным заболеваниям. Будучи на связи круглые сутки, специалисты должны были оценить, необходимо ли в конкретном случае применять антибиотик.

Исследователи отправились на поиски возможных подводных камней. Будут ли пациенты умирать из-за задержки в приеме лекарств? Удастся ли всем пациентам получить нужные им антибиотики? Они обнаружили, что с введением предварительного разрешения использование антибиотиков в больнице и устойчивость к ним снизились. Бактериальные инфекции стали значительно более восприимчивыми к антибиотикам, доступ к которым был ограничен. Выжило больше пациентов, пострадавших от вспышки ацинетобактерий. Между тем, показатели выживаемости оставались неизменными для пациентов по больнице в целом. То есть этот рискованный шаг не лишил больных жизненно необходимых лекарств – пациенты, которые действительно нуждались в антибиотиках, все еще получали их. И поскольку эта схема снизила общий уровень отпуска рецептов, она сэкономила пациентам и страховым компаниям деньги, обычно расходуемые на антибиотики.

В других учебных больницах по всей стране, в которых также было необходимо получить разрешение перед назначением антибиотика, результаты были аналогичны. Это сократило расходы и подавило супербактерии. Словом, буфер, созданный администрацией, не позволял врачам поддаваться искушению немедленно назначить пациенту лекарство. Теперь между моментом диагностирования и моментом выписывания рецепта появилась задержка, а также третья сторона, которая смотрела на здоровье пациента, проблемы больницы и сообщества в долгосрочной перспективе. В некоторых случаях необходимость предварительного одобрения выиграла время, чтобы определить, была ли у пациента инфекция, которая отреагировала бы на данный антибиотик, или же у него был вирус, который нужно лечить другим способом.

Но у этой схемы был один большой недостаток: она не нравилась врачам. Многие чувствовали себя будто под надзором, а другие подозревали, что администрация больницы просто хотела сэкономить деньги и не интересовалась здоровьем пациентов. Некоторые врачи занимались так называемой «тайной дозировкой» – выписывали антибиотики, не включенные в список ограниченных, или дожидались, пока специалисты не уйдут на ночь домой в тех больницах, где они не дежурили по двадцать четыре часа в сутки.

– Врачам это надоело, – сказала Косгроув. – Они говорили: «Отстаньте от меня! Почему вы указываете, как лечить моего пациента?»

Косгроув разработала программу для больницы Джонса Хопкинса, которая улучшает процесс предварительного одобрения и дополняет его. Она работает с командой из семи экспертов по инфекционным заболеваниям – все умные женщины, врачи и фармацевты, которых она обучает и наставляет. Команда внимательно изучает исследования различных препаратов и их стоимость, чтобы определить, что следует покупать в больничную аптеку (известную как рецептурный формуляр), а что – запрашивать в особом порядке с задержкой в несколько дней.

Основная команда Косгроув также подготовила большую группу из тридцати специалистов, в том числе фармацевтов, специалистов по инфекционным заболеваниям и консультантов, которые общаются с врачами, запрашивающими антибиотики, доступ к которым ограничен. Персонал призван не только рассказать врачам о запретах, но и помочь принять решение. В процессе они также создают небольшую задержку, которая предоставляет больше времени для размышлений и сбора данных. Однажды днем я была вместе с Косгроув и ее коллегой, когда они обходили медицинское отделение интенсивной терапии. Взаимодействуя с врачами и их ассистентами, они проводили беседу без нот обвинения. Они помогали выяснить, что происходит с пациентами с загадочными заболеваниями и когда снижать дозы антибиотиков.

Мне кажется, команда Косгроув похожа на моряков, которых мифический Одиссей попросил привязать себя к мачте. Они набили уши пчелиным воском, чтобы не поддаться песням сирен и не разрушить свой корабль. И хотя Одиссея соблазнила песня, моряки отказались развязать его. Организации часто нуждаются в специальных командах, таких как моряки и команда больницы Джонса Хопкинса, чтобы предотвратить принятие безрассудных решений и связать руки тем, кто уязвим для непосредственного давления. В больнице Джонса Хопкинса эта схема не всегда работает идеально – врачи иногда сопротивляются, если их решения ставятся под сомнение, или злятся, когда им не разрешают назначить препарат. И все же больница намного превосходит подобные ей в предотвращении безрассудных назначений – многие врачи даже начали рассматривать результаты своей работы как источник гордости.

Большинство антибиотиков назначают людям, которые приходят ко врачу с кашлем или простудой, а не пациентам в больницах. В то время как врачи в больницах находятся на передовой в борьбе с супербактериями, они не влияют на тех, кто выписывает неправильные рецепты, что позволяет бактериям распространяться. Схема, которая работала в случае Косгроув, не находит применения за пределами больничных палат. В обычных поликлиниках обычно нет специалистов по инфекционным заболеваниям, ресурсов для создания команд и их консультации.

В последние десятилетия усилия по сокращению назначения антибиотиков в поликлиниках были практически безуспешны. Тактика варьировалась от предупреждения врачей о рисках, связанных с супербактериями, и предоставления им финансовых бонусов для поощрения более разумного назначения лекарств до установки всплывающих напоминаний в электронных системах медицинских записей о минусах использования слишком большого количества антибиотиков. Ошибочное предположение, лежащее в основе этой тактики, заключалось в том, что врачам просто не хватало информации о будущих рисках – или финансового поощрения – для принятия верных решений. Слишком мало внимания уделялось тому, что делает возможным дальновидность – суждениям о будущем.

Однако в последние годы новый способ прекратить неверное назначение лекарств в поликлиниках выглядит многообещающе. Даниэлла Микер, исследователь из Университета Южной Калифорнии, обнаружила три метода, которые помогают уменьшить количество неверных назначений в поликлиниках. В 2011 году Микер начала исследование сорока семи кабинетов первичной помощи в Лос-Анджелесе и Бостоне. За полтора года она обнаружила почти семнадцать тысяч назначений для пациентов, в которых антибиотики оказывались лишними. После этого Микер попробовала вмешаться в процесс и проверила результаты. В 2014 году она решила попробовать другие варианты и запустила отдельное исследование в кабинетах первичной медицинской помощи, испытав еще пять методов.

Первая техника, которая показала свою состоятельность в исследованиях Микер, заключалась в следующем: всякий раз, когда врач прописывал антибиотик, она получала уведомление в электронной системе здравоохранения и запрашивала обоснование рецепта. Врач или медсестра могли не объяснять свой выбор, но в таких случаях их ответ «объяснение не получено» вносился в медицинскую карту пациента. Система также позволяла врачам отменять действие, если они все-таки решили не назначать антибиотик. Уведомление служило буфером для импульсивных решений, не отнимая у врача самостоятельности в назначении. Оно также создавало эмоциональный сдерживающий фактор, основанный на профессиональном имидже и возможности стыда и потери: страх записи в историю болезни пациента, которая могла бы показать как ему, так и коллегам врача, что решение было неверным. Это была автоматизированная версия курирующей группы в больнице Джонса Хопкинса, которая консультировала врачей и привязывала их к мачте в нужные моменты.

Вторая эффективная тактика заключалась в ежемесячной электронной рассылке, где врачам сообщалось, насколько они были успешны в правильном назначении антибиотиков. Как табель успеваемости в школе отражал социальные нормы, электронные письма позволяли врачам увидеть, на каком уровне они располагались относительно своих высокоэффективных коллег. Это была не абстрактная информация о будущих рисках, а данные в контексте, подобранные индивидуально для человека и противопоставленные выбору тех, чьи показатели были лучше. Некоторые коммунальные предприятия использовали аналогичный подход, посылая своим клиентам ежемесячные отчеты, где сравнивали их потребление энергии с более эффективными соседями. В целом, тактика снижала потребление электроэнергии. Сообщение постояльцам отеля, что повторное использование полотенец – это норма, имеет аналогичный эффект. Исследования показывают, что организации могут использовать простые техники, которые помогут людям чувствовать себя частью культурной группы с общим стремлением проявлять дальновидность. Этот напоминает мне детей в группах сверстников с нормами, поощряющими ожидание второй зефирки.

Микер и ее коллеги обнаружили, что две эти техники имели больший эффект, чем предоставление врачам информации о работе с антибиотиками или простое наблюдение за их действиями. Оба подхода также сработали эффективнее, чем предложение альтернативы врачам через всплывающее сообщение на экранах. Эти методы устанавливали новые культурные нормы и сдерживали импульсы, а не просто давали информацию.

Третья успешная техника Микер заключалась в особых плакатах, которые врачи должны были повесить в своих смотровых. В ее исследовании 2014 года плакаты на английском и испанском языках с фотографиями и подписями врачей выражали приверженность к назначению антибиотиков только в крайних случаях и рассказывали о рисках, связанных с их применением. Через три месяца в кабинетах с плакатами, по сравнению с кабинетами без них, значительно снизилось количество ошибочно выданных рецептов. В этой технике мне особенно понравилось, что, общаясь со своими пациентами, врачи формировали не только собственную профессиональную культуру, но и более широкую культуру медицинского взаимодействия, чтобы смягчить социальное давление в момент осмотра. Исследования показывают, что люди, которые публично берут на себя обязательства жертвовать деньги на благотворительность, проголосовать на выборах или сортировать отходы, продвигаются намного дальше, чем те, кто просто намеревается это сделать.

В 2014 году британское правительство провело национальный эксперимент с техникой «табелей успеваемости» и разослало письма тысячам английских врачей, которые прописывали больше всех антибиотиков на душу населения в своих регионах. Письма от имени авторитетных британских лидеров позволили этим врачам узнать, что они прописывали больше антибиотиков, чем 80 % их местных коллег. Кроме того, они предложили альтернативы необдуманной выписке рецепта, например, дать пациентам советы по уходу за собой во время болезни. Исследователи из Behavioural Insights Team[54]54
  Behavioural Insights Team – британская команда бихевиористов, которые разрабатывают методики повышения эффективности и оптимизации правительственного управления. – Прим. пер.


[Закрыть] обнаружили, что эти письма вызвали значительное сокращение назначения антибиотиков. По их оценкам, за полугодовой период пациентам назначили на семьдесят тысяч меньше антибиотиков. Письма стоили очень мало, но они сэкономили значительные суммы денег для национальной системы здравоохранения и защитили здоровье общества.

В Калифорнии подобный подход использовался для предотвращения назначения опиоидов. Власти создали государственный реестр врачей, которые назначают лекарства, и пациентов, которые их просят. Медицинский совет штата с 2016 года требует от всех врачей следить, когда они назначают опиоидные болеутоляющие и почему. Так врачи узнают, приобретал ли пациент опиоиды, а медицинский совет и сотрудники правоохранительных органов могут выследить врачей, которые безрассудно назначают лекарства. К 2018 году многие другие штаты поддержали калифорнийскую инициативу, создав свой собственный электронный реестр опиоидных препаратов – хотя некоторые штаты ограничили доступ к данным больше, чем другие.

К некоторым из этих баз данных имеет доступ полиция. Это вызывает законную озабоченность по поводу конфиденциальности, учитывая, как правовая система США криминализирует зависимость. На момент написания этой книги федеральные суды постановили, что медицинские и правоохранительные органы имеют конституционный доступ к базам данных по назначению без ордера. На мой взгляд, отслеживание схем назначения врачей – хорошая идея, но данные пациента должны быть конфиденциальными.

Что, если вместо запретов на определенное поведение или призывов к разуму все больше организаций будут создавать условия, побуждающие людей проявлять дальновидность? Оказывается, такая перспектива заинтриговала мыслителей еще в XVIII веке. Бенджамин Франклин, например, считал себя арбитром добродетели, и в свободное время придумывал методы влияния на человеческое поведение. Будучи одним из основателей Соединенных Штатов и выдающимся американским изобретателем он заботился о потомстве. После смерти в 1790 году он завещал в общей сложности две тысячи фунтов стерлингов, эквивалентные 100 тысячам долларов сегодня, в качестве вкладов в трастовый[55]55
  Доверительная собственность (или траст – от англ. trust – доверие) – это система отношений, при которой имущество, первоначально принадлежащее учредителю, передается в распоряжение доверительного собственника (управляющего или попечителя), но доход с него получают выгодоприобретатели (бенефициары). – Прим. ред.


[Закрыть] фонд городов Филадельфия и Бостон и их штатов. Он определил часть, которая будет потрачена через сто лет после его смерти, а остаток – еще через сто лет после этого. Когда прошло два столетия, его наследие составляло приблизительно 6,5 миллионов долларов, и оба города и штата начали расходовать деньги на общественные нужды. Филадельфия организовала гранты для старшеклассников, изучающих разные профессии или торговлю, а Бостон построил технический колледж. Франклин популяризировал фразу «время – деньги» и показал ее в действии.

Франклин выступал за то, чтобы в сделках проявлять предусмотрительность, а не спорить по мелким вопросам. Тем самым он хотел сохранить отношения и потенциал для сотрудничества в будущем. Например, Франклин принял сознательное решение, когда стал начальником почтового отделения в Филадельфии: он решил не мстить владельцу газеты-конкурента, который ранее занимал этот пост и отказывался разносить газеты Франклина.

Франклин не был склонен к опрометчивости, за редкими исключениями. Однажды он окунул своего друга детства – эрудированного и заядлого спорщика Джона Коллинза (алкоголика, по словам Франклина) в реку Делавэр после того, как тот отказался грести лодку, когда настала его очередь.

Постоянное стремление Франклина к нравственному совершенству могло быть попросту раздражающим, по крайней мере для тех из нас, кто не считает себя идеалом. В своей автобиографии, адресованной отдалившемуся от него сыну и будущим поколениям, Франклин превозносил тринадцать добродетелей – от умеренности до искренности и смирения. Более того, он вел оценочную таблицу своих собственных действий, чтобы развить каждую добродетель в привычку. Он полагал, что необходимость поддерживать публичный имидж и давление социальных норм формируют поведение. Например, он признался, что на самом деле не был скромным, но такой имидж мог принести ему восхищение окружающих. Против собственной природы он практиковал терпение в разговорах, где не был согласен с людьми, сперва указывая на случаи, когда точка зрения собеседника могла показаться правильной. Со временем эта практика превратилась в привычку. Франклин объяснял свое влияние в общественных советах не красноречием, а своей мнимой скромностью. По мнению Франклина, его публичность со временем сформировала его личность. Рассуждения Франклина объясняют, почему плакаты в смотровых и табели успеваемости не позволяют врачам принимать недальновидные решения о назначении лекарств. У них тоже есть публичный имидж и мотивирующие социальные нормы.

К тому времени, когда Франклин стал американским делегатом в Париже, он немного ослабил некоторые из своих достоинств и подхватил парижскую привычку не спать допоздна. В сатирическом письме редактору Journal of Paris в 1784 году он рассчитал, что можно было бы сэкономить 64 миллиона фунтов свечей, если бы в течение шести месяцев все парижане ложились спать с наступлением темноты и просыпались на рассвете (бережливость входила в список его тринадцати достоинств).

Хотя Франклин и преувеличивал лень французов, бережливость и изобретательность вдохновили его выстроить схему убеждения людей пользоваться только солнечным светом. Он страстно продвигал идею создания в округе сигнала, который подтолкнет людей синхронизировать свою жизнь с природными циклами: «Каждое утро, как только взойдет солнце, пусть звонят колокола каждой церкви. А если этого будет недостаточно, пусть на каждой улице стреляет пушка, чтобы с успехом разбудить лентяев, заставить их открыть глаза и увидеть свой подлинный интерес».

Переход на летнее время стал официально практиковаться в Европе и США лишь после Первой мировой войны – через много лет после смерти Франклина. Люди пришли к выводу, что летом электроэнергию можно сэкономить за счет добавления дополнительного часа солнечного света. Но еще за век до этого Франклин увидел способ изменить восприятие времени, чтобы люди могли принимать решения в своих собственных интересах. Изменить время, переведя часы на час вперед или пробуждая людей громкими церковными колоколами, было необходимо, чтобы призвать их экономить энергию и ресурсы в долгосрочной перспективе.

Очень долго летнее время было выгодно для городских семей и предприятий, которые экономили деньги и энергию за счет дополнительных часов солнечного света по вечерам. Первоначальная цель перехода на летнее время теперь утратила свой смысл из-за современных привычек. Люди включают свои кондиционеры, когда солнце еще светит, и используют свет в темные утренние часы перед уходом на работу, поэтому летнее время больше не дает сэкономить много электричества или денег. К тому же, для многих родителей очень тяжело менять время сна своих маленьких детей из-за перевода часов два раза в год.

Несмотря на современную неактуальность перевода часов, сама идея изменения среды для формирования поведенческих привычек остается сильной. Это метод проектирования культурных норм, а Франклин – их самопровозглашенный архитектор. Спустя век после смерти Бенджамина Франклина и до начала Первой мировой войны появилась другая мыслительница, которая потратила гораздо больше времени на поиск способов поощрения дальновидности за счет подобного проектирования. Она также стала первой женщиной в Италии, получившей медицинское образование – и это в то время, когда женщины не могли даже ходить по улицам в одиночестве. Будучи студенткой-медиком Римского университета в 1890-х годах Мария Монтессори расчленяла трупы только с наступлением темноты и одна, ведь для женщины было неприлично находиться среди обнаженных трупов и студентов-медиков. Она начала курить, чтобы маскировать трупный запах. Один профессор помнил ее как единственную среди студентов, кто пришел на занятия во время жуткого урагана.

Первые годы врачебной практики Монтессори провела в римской психиатрической клинике – пристанище душевнобольных, где дети, признанные психически ненормальными, медленно увядали в пустых комнатах. Там она стала экспертом по детским расстройствам, после чего ее пригласили в трущобы римского квартала Сан-Лоренцо, где бедные дети жили без игрушек, книг и учителей. Благодаря исследованиям и наблюдению за детьми, считающимися девиантными[56]56
  Девиантное поведение (также социальная девиация, отклоняющееся поведение) (лат. deviation – отклонение) – это устойчивое поведение личности, отклоняющееся от общепринятых, наиболее распространенных и устоявшихся общественных норм. – Прим. ред.


[Закрыть], Монтессори пришла к интересному выводу: большинство детей могли бы успешно развиваться, если бы окружающая среда давала им свободу делать самостоятельный выбор в рамках некоторых ограничений. В то время эта идея показалась радикальной, ведь в обществе главенствовало убеждение о наследственности и неизменности детского интеллекта.

Однажды, в начале своей медицинской карьеры на заре XX века, Мария Монтессори была поражена поведением одной голодающей трехлетней девочки. Она наблюдала за малышкой, которая непринужденно играла с игрушкой, состоящей из деревянного блока с отверстиями для соответствующих цилиндров. Девочка не отвлекалась на пение и танцы других детей вокруг нее, когда рассматривала и исследовала объект. Чтобы проверить ее сосредоточенность и непоколебимость, Монтессори подняла кресло с девочкой и поставила его на стол. Ребенок не останавливался, продолжая засовывать цилиндры в блок – по подсчетам Монтессори, она сделала это сорок два раза. Наконец, девочка остановилась и выглядела так, будто только что проснулась – энергичной и совсем не вымотанной выполнением однообразной задачи.

Монтессори заметила, что большинство школ обездвиживает учащихся и пытается мотивировать их призами и наказаниями, а не их собственными интересами. В начале 1900-х Монтессори оставила медицину, чтобы создать собственную образовательную философию. Основное внимание она уделила «подготовленной среде» – классным комнатам, где дети могли свободно заниматься, и где им помогали принимать решения, способствующие обучению и развитию трудовой этики. Когда она приехала в Соединенные Штаты в 1913 году, нью-йоркские газеты отметили ее как самую интересную женщину в Европе, которая произвела революцию в образовании и сделала невозможное – обучила душевно больных детей и детей-инвалидов читать и писать. В конце концов, Монтессори применила свой метод к так называемым нормальным детям и распространила новые идеи – о том, что обучение ребенка в школе должно начинаться в возрасте трех лет и что классные комнаты должны быть спроектированы так, чтобы задействовать врожденное любопытство детей.

Мне казалось, что каноничный ученик Монтессори – это абсолютно свободный ребенок, бесцельно слоняющийся по школьному двору. Однако, в 2006 году я встретила несколько настоящих учеников Монтессори. Их терпение, внимание и глубокое понимание задач меня удивили. Позже я узнала, что основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, а также создавший Amazon Джефф Безос – все они учились в школах Монтессори. Конечно, это может быть совпадением, но я задалась вопросом: есть ли что-то такое в системе Монтессори, что учит людей откладывать удовлетворение и упорно работать в течение долгого времени, чтобы изобрести инновационные технологии или построить успешную компанию?

Хэл Грегерсен, исполнительный директор MIT Leadership Center[57]57
  MIT Leadership Center – центр при Массачусетском технологическом институте, изучающий проблемы лидерства. – Прим. пер.


[Закрыть], подтвердил мои догадки реальными исследованиями. В интервью с пятьюстами успешными предпринимателями и изобретателями он обнаружил, что около трети из них приписывают свои способности изобретать ранней поддержке либо учителей Монтессори, либо учителей в школах, подобным Монтессори. Похоже, особый способ проектирования среды Монтессори действительно важен. В большинстве обычных классных комнат количество подобных друг другу объектов соответствует количеству учеников, чтобы избежать конфликтов и позволить каждому выполнить одно и то же задание одновременно под присмотром учителя. Современные классы Монтессори, напротив, располагают разными объектами, особенно для детей в возрасте от трех до шести лет. В одно время только один ребенок может изучить счеты или поиграть с башенками из блоков. Ограничивая количество объектов определенного типа, классные комнаты Монтессори создают условия для практики отсрочки удовлетворения. Ребенок не всегда сразу может ознакомиться или поиграть с объектом, но в конечном итоге он его получит. Учителя поощряют детей, интересующихся определенным объектом, продолжать с ним взаимодействовать и составлять план: что они будут делать дальше, как и когда они могут вернуться к объекту позднее в тот же день или на следующий день. План дает им возможность проявить терпение здесь и сейчас. Это похоже на то, как ритуалы «если/то» помогали игрокам в покер и школьным учителям.

Вы редко услышите, как учителя в классе Монтессори говорят «нет». Вместо этого они спрашивают детей, что бы они выбрали в качестве альтернативы тому занятию, к которому не могут сейчас приступить. Когда несколько детей заинтересованы в одном и том же объекте одновременно, учителя осторожно направляют каждого ребенка к выбору другого занятия. Когда возникают неизбежные конфликты, они разрешаются за «мирным» столом или в углу, где принято правило: говорит только тот, у которого в руках определенный предмет, а все остальные внимательно слушают. Эти инструменты задают спокойный ритм разговору, который может привести к ссоре. Дети, которые хотят привлечь внимание учителя, аккуратно дотрагиваются его руки, понимая, что физическая связь позволяет преодолеть насущные импульсы и быть более терпеливым.

– Монтессори-учителя – мастера перенаправления, – сказала мне Марта Торренс, президент совета школ Монтессори в Массачусетсе. Также Торренс – глава Summit Montessori – частной школы, расположившейся в стрельчатом викторианском особняке в Фрамингеме, который был построен за четыре года до рождения Марии Монтессори. Здание, окрашенное в пастельно-желтый, бирюзовый и иссиня-черный, больше напоминает сказочный пряничный домик, чем школу. Из зала слышатся детские голоса и топот их ног, но это не имеет ничего общего с тем хаосом, который я представляла, когда подумала о школе, где дети могут сами принимать решения – и ничего подобного тому, что я видела в своей обычной государственной школе в Огайо. Это была элитная замкнутая группа, но, возможно, какие-то ее принципы можно было бы адаптировать для более широких слоев общества.