Текст книги "Сырок"

Глава 10. 20 правил успешного бизнесмена

В этой главе я хочу обобщить бизнес-правила, выведенные на основании собственного опыта и советов мудрых людей. Какие-то постулаты могут показаться спорными, так что применяйте их с умом и по ситуации.

Начну с того, что не все определяется правилами. Для успешного предпринимательства нужны особые внутренние качества. Эти качества можно воспитывать, просто у некоторых они заложены с детства, а другим придется больше работать над собой, и не факт, что получится.

Мне нравится полуанекдотическая история про старого цеховика в СССР. Когда его арестовали и нашли огромные деньги, то спросили: «Зачем вы продолжали копить, если уже давно обеспечили себя?» А тот отвечал: «Не из-за денег, меня интересовал сам процесс».

В настоящем бизнесмене всегда кипит желание заниматься делом, узнавать и создавать что-то новое. Особенно в бизнесменах, которые создали себя сами. Что-то внутри не позволяет успокоиться. Наверное, это умение получать удовольствие от процесса.

Я начал заниматься легальным бизнесом в 1988 году, когда мне исполнился уже 41 год. К сожалению, мало кто может перестроиться в таком возрасте. Я понимаю, почему оказался редким исключением: я всегда «кипел», постоянно думал о том, как заработать, за что уцепиться.

Предприниматель должен иметь склонность к риску, обладать некоторой безбашенностью. Только каждый шестой проект становится успешным. Зная это, разумный человек никогда не станет рисковать последними деньгами, не заложит квартиру. А предприниматель станет. В бизнесе всегда есть риски, особенно в России, где и бандиты, и чиновники способны «наехать», и бизнесмен должен быть готов к этому.

В то же время достижение вершин часто зависит не от таланта или усердия, а от множества внешних обстоятельств, совпадений, над которыми человек не властен. Что в большей степени формирует человека: гены или внешняя среда? Проводилось исследование над однояйцевыми близнецами, разведенными судьбой по разным странам. Их нашли через многие годы и сравнили. Оказалось, что от генной предрасположенности зависит только 15 процентов личности человека. Это какие-то второстепенные вещи вроде походки. Все остальное дала им окружающая среда.

Так и в случае с бизнесменами: предрасположенность к бизнесу – далеко не все, требуются и внешние обстоятельства, позволяющие реализоваться. Никто из моего поколения даже не мечтал заниматься бизнесом в Советском Союзе, а потом вдруг бизнес стал возможным. А сколько бизнес-талантов оказалось загублено просто из-за отсутствия капитализма? Мало иметь талант, надо родиться в правильное время, много трудиться и пользоваться благосклонностью фортуны.

Но все-таки есть и четкие правила. Их выполнение, на мой взгляд, ведет к успеху.

Правило 1. Занимайтесь тем, что получается

Многие утверждают: «Я хочу заниматься любимым делом» или «Успеха можно добиться только в любимом деле». Я этого подхода не разделяю. Более того, я категорически против того, чтобы люди делали только то, что им нравится. Думаю, любимым становится труд, который ты умеешь делать, достигая успеха и денежного вознаграждения. А не наоборот.

Чтобы дело нравилось, в нем нужно побеждать. Есть, наверное, люди, получающие удовольствие просто от работы, без материального поощрения. Я, к сожалению, таких лично не встречал, но читал о них.

Сергей Петрович Боткин забывал обо всем на свете, когда занимался препарированием лягушки. Мир переставал для него существовать. Но в то же время он долгое время был лейб-медиком царя, что позволяло уверенно чувствовать себя в материальном плане.

Труд должен вознаграждаться, чтобы человек мог вести достойную жизнь. Поэтому надо разделять дело и хобби. Опасно заниматься тем, что не приносит денег.

Например, я очень люблю читать книги. Это одно из самых больших наслаждений в моей жизни. Если следовать ложной логике, я всю жизнь должен заниматься книгоизданием. Но с ним не сложилось, и я вовремя ушел в более привлекательные ниши.

Я печатал на свои деньги тиражи Агаты Кристи в чужих типографиях и продавал книги на улицах. Если бы я владел типографией и книжными магазинами, то построил бы длительный устойчивый бизнес, но тогда все принадлежало государству и контролировалось директорами. Ясное дело, когда они увидели, что мимо проплывают серьезные деньги, то стали печатать сами и дефицит быстро закончился.

Когда бизнес перестал быть интересным, я просто ушел из него. И правильно, потому что в последние двадцать лет книжный рынок падает; осталось совсем мало успешных издательств. Издательство «Эксмо» в последние годы активно поглощает менее удачливых конкурентов.

Мне все равно, чем заниматься. Это не имеет никакого значения. Я открыл врачебный кооператив, потому что учился на врача. Продавал ковры и печатал книги, потому что увидел дефицит этих товаров на рынке. Я находил в рынке дыру, прилагал усилия и держался на этом рынке сколько получалось. Например, торговля коврами перестала быть интересной, когда кончились обменные сертификаты для закупки ковров.

Почему мы так задержались в молочке? Да потому что построили заводы и создали свою дистрибуцию. В терминах книгоиздания мы «владеем типографией». А когда мы доведем до ума наши фермы, нас уже крайне тяжело будет обогнать. Раньше «типографии» были у других, теперь – у меня.

Правило 2. Вкладывайте все силы в одно дело

Ни одно дело не делается само собой. Если хочешь, чтобы оно стало успешным, занимайся им 25 часов в сутки. Назовем это «правилом 25 часов».

Когда человек хоть раз победил в каком-то бизнесе, у него вдруг возникает иллюзия: он может все. Тогда он начинает браться сразу за несколько дел. Даю гарантию в 99 процентов, что ничего не выйдет. На рынке все хотят заработать деньги и стать богатыми. Поэтому только при полном погружении, если позволяют способности и благосклонна удача, дело станет успешным.

Есть хороший анекдот. Еврей говорит: «Если б я был царь, я стал бы богаче царя». – «Как так?» – «Я бы еще немножко шил». Но в жизни «немножко шить» не выйдет. Я сейчас говорю про себя. Может быть, кто-то умеет заниматься двумя или тремя делами одновременно, но таких людей очень мало.

Мое дело – молочные продукты: более четырехсот наименований, но это одно – мое дело. Я должен заниматься только им. Если бы я занимался чем-то еще на стадии становления компании (то есть в первые, скажем, десять лет), компания не победила бы конкурентов.

Эта рыночная ниша образовалась после развала СССР, потому что производили сырки в основном за пределами России, и после резкого падения рубля в 1998 году мы сумели глубоко зайти в рынок. Работать приходилось с утра до ночи. Мы заказывали оборудование, настраивали его, определяли оптимальную рецептуру, создавали дистрибуцию. Когда мы сделали все это, стало попроще.

Мне нравится принцип, сформулированный владельцем сети отелей Radisson Кертом Карлсоном: пять дней в неделю с понедельника по пятницу вы должны трудиться, чтобы не отстать от своих конкурентов, а суббота и воскресенье вам даны, чтобы опередить их.

Харви Маккей по этому поводу пишет: «Многие бы назвали Карлсона трудоголиком. Разумеется, сам он так не считает; для него работа – не работа. Он работает не только ради денег. Как вы догадываетесь, Карлсон – весьма неглупый парень, и он, несомненно, понимает, что человек, имеющий 10 миллионов долларов, может быть столь же счастлив, как и тот, у кого 500 миллионов долларов. Но Керт был увлечен процессом приобретения дополнительных 490 миллионов долларов, а не обладанием ими».

Могу это только подтвердить. Когда бизнесмен получает радость от преодоления трудностей и побеждает, то работа перестает восприниматься как тяжелый труд. Я не встречал людей, успешно развивавших бизнес при стандартном восьмичасовом рабочем дне.

Одного американского миллиардера пригласили в школу, которую он сам не смог закончить, – рассказать детям о своем успехе. Он дал такой совет: «Ребята, работать надо вполсилы: 12 часов работать и 12 отдыхать, а когда это делать – утром или вечером, – не имеет значения».

Однозначно, успешный бизнесмен должен быть трудоголиком. И вопрос не в количестве времени, выделяемого на работу, а в факте получения удовольствия от него.

«Правило 25 часов» в большей степени касается начального этапа бизнеса. Когда ты завоевал рынок и стал опытным, надо четко отслеживать рыночные тенденции, иметь вдумчивых управленцев, контролировать их – и за счет этого вкладывать меньше своего личного времени.

Правило 3. Выработайте привычку побеждать

Свойство доводить дело до конца у меня было изначально. Я всегда старался победить, с годами осознаннее. Если раньше я бился до конца из-за характера, то сейчас понимаю: это необходимо, чтобы решить задачу.

Есть ли нереализуемые задачи? Для меня нет, потому что я ориентируюсь на опыт и не ставлю нереальных целей. Например, жить вечно невозможно, а продлить жизнь – вполне. Но, опять же, это зависит не только от меня, но и от Господа Бога.

Я четко понимаю, что нужно организовывать свои колхозы, и я, конечно, расшибусь, чтобы колхозы вывести в плюс. Другое дело, я точно знаю, что колхоз окупается за восемь лет при ставке по кредиту до 16 процентов годовых. Если ставка больше – колхоз в минусе. Но если я не разовью свои колхозы, то другие не разовьют свои. А нам необходимо сырье, так что я буду вкладываться в свои колхозы, несмотря на то что они работают в минус. Зато получу плюс на переработке. Резюмируем: я четко знаю, что задача стратегически правильная, и стану доводить дело до конца, пока хватит сил.

В молодости ты берешься за всякую задачу и знаешь, что победишь, а в возрасте частенько – берешься и думаешь, что проиграешь. Чтобы такого не случалось, важно выработать в себе привычку побеждать. Я, например, знаю массу футболистов, всегда жаждущих победы. Но часто таких людей легко вывести из себя. Когда они проигрывают, то нервничают и ошибаются. У меня не так. Чтобы победить, надо биться до конца. Допустим, играем мы до тридцати, счет 29:1 в пользу противника. Я все равно продолжаю рассчитывать на победу со счетом 29:30. Такая внутренняя упертость и вера в то, что мы забьем 29 голов.

Я всем рекомендую книгу «Наука побеждать» Александра Васильевича Суворова, великого полководца, не проигравшего ни одного сражения. Поразительно, как он распределял обязанности между солдатами и офицерами. Для победы необходимо, чтобы люди на передовой просто выполняли приказы. А вот офицерам нужно думать, изучать историю войн, опыт предыдущих сражений. Каждый солдат должен четко знать свой маневр и соответствовать уставу. Суворов сформулировал три основных принципа победы в бою: глазомер, быстрота и натиск. Они же нужны и для бизнес-побед. Глазомер: «Как в лагерь стать, как идти, где атаковать, гнать и бить». В бизнесе это интуиция и интеллект, без которых не принять даже базовых решений. Быстрота: «Деньги дороги, жизнь человеческая еще дороже, а время дороже всего», – говорил Суворов. Так же и в бизнесе: чуть промедлишь – конкуренты мигом зайдут с фланга и уничтожат тебя. Натиск: «Нога ногу подкрепляет, рука руку усиляет. В пальбе много людей гибнет. У неприятеля те же руки, да русского штыка не знает. Вытяни линию, тотчас атакуй холодным ружьем!» То есть для выполнения принятых решений в бизнесе нужны упорство и воля – тот самый натиск.

Правило 4. Учитывайте специфику бизнеса в России

В начале 1870-х годов обрусевший швед Людвиг Нобель прибыл организовывать производство винтовок Бердана (берданок) на Ижевский оружейный завод и оттуда писал брату: некого нанять директором, на кого ни посмотришь – либо пьяница, либо дурак. В итоге ему пришлось пригласить англичанина, а самому стать главным инженером предприятия.

Мы не немцы или голландцы, всю жизнь выпускающие молоко или конфеты одного качества. Мы – русские. Малая ответственность за свое дело у нас в крови, и многие подвержены этому «заболеванию». Приходится, конечно, держать себя в тонусе и каждый день контролировать все.

Как только у наших людей появляются деньги, в голову к ним залетает опасная мысль: «Мы не живем для того, чтобы работать, а работаем для того, чтобы жить». При этом они не понимают, что деньги приходят от правильно сделанной работы. Семью содержать и красиво жить позволяет именно она.

Особенность русского бизнеса в том, что время от времени нужно обязательно пинать наших людей. Как только перестаешь следить, все результаты быстро улетучатся. Чтобы предприятие дискредитировало себя, достаточно года-двух, за которые легко уйти в никуда.

В финальных кадрах фильма «Последний бойскаут» между героями Брюса Уиллиса и Дэймона Уэйанса происходит следующий диалог:

– Вода мокрая, небо синее, а негодяи все никак не переведутся.

– Что же делать?

– Быть всегда начеку. Это мой девиз. Будь готов!

Это и мой девиз тоже. Главное – всегда быть готовым. На нашей родине от тюрьмы и сумы не зарекайся, поэтому всегда будьте готовы к любому повороту. Когда ты готов, то не расстраиваешься, если случается что-то неожиданное, а спокойно, без паники решаешь задачу.

Правило 5. Лично контролируйте качество

Регулярно бываю в Монако и прекрасно знаю, что такое настоящий багет. В коммуне Ла-Тюрби, есть пекарня, занявшая первое место во французском конкурсе хлебопеков. Приезжая, первым делом я иду в нее, покупаю багет, затем беру сливочное масло с фермы, красное вино, сыр и маслины – потрясающе вкусно.

В свое время в Москве открылась пекарня, начавшая печь багеты по настоящим французским рецептам, и я с удовольствием покупал их. Но года через два есть багеты стало невозможно. Что произошло? Мне объяснил один из бывших сотрудников, с которым я однажды разговорился в самолете.

Раскрутив бизнес, основатели захотели больше свободного времени и поставили во главе компании управляющего. Тот, чтобы побольше зарабатывать, начал снижать издержки на производство. Сначала отказался возить из Франции воду, затем стал заменять французскую муку российской. Багеты быстро лишились настоящего вкуса, и от них отказались те, кто ценит в первую очередь высокое качество.

Как я контролирую качество? У меня во всех районах Москвы есть человек, который ежедневно ходит по магазинам. За каждым закреплено по пять-десять магазинов. Люди проверяют наличие продукции, покупают и пробуют. Если что-то не так, они дают мне сигнал, я начинаю разбираться. Или сам могу позвонить и спросить, что творится в магазинах. Разговор выглядит примерно так:

– Оксана, привет. Можно тебя попросить дать вчерашние результаты? Скажи на память несколько наименований.

– Я брала кефирчик полуторапроцентный, ряженку, бутылочку вишневого йогурта и сырок с молочным шоколадом.

– Ну и как?

– Нормально, пока ничего такого не увидела. Заметила только, что вкус у ряженки нормальный, а в бутылке…

– Вода отсекается, да?

– Нет, вода не отсекается. Немного замутнена бутылка изнутри, но вкус хороший.

– Спасибо большое, Оксана.

И так у меня в каждом районе. Люди докладывают мне, нет ли изменений, сбоев в качестве. Это единственный способ контролировать, я другого не знаю.

Допустим, покупает такой ревизор йогурт или кефир, а в нем отсекается жидкость. В этом нет ничего страшного, бывает, что закваска сработала чуть-чуть иначе, но надо понять, что именно произошло. Я звоню на завод и говорю: «В таком-то магазине с кефиром проблема». Они тут же едут туда, закупают кефир, и начинается разбирательство с участием заведующей лабораторией и технолога. Вот причина, почему мы держим 80 процентов рынка сырков и 90 процентов рынка сырков премиум-класса. Без контроля все растеряем очень быстро.

Руководитель должен каждый день убеждаться, что с процессом производства, транспортировки, хранения в магазине все в порядке, потому что речь идет о молочке. На заводе мы везде установили камеры. Через интернет из любой точки мира я вижу, что происходит.

Раньше мы периодически сталкивались с проблемами из-за нечестного поведения водителей, развозящих нашу продукцию по магазинам. Водители везли молочку при тридцатиградусной жаре, отключив рефрижерацию, чтобы сэкономить на бензине и бесплатно забрать его для личной машины. Или выезжали в четыре утра, как положено, делали выгрузку в одном магазине и укладывались спать, а когда просыпались, в Москве уже были пробки и жара. Поэтому в каждой машине я поставил датчик, передающий температуру и местонахождение по GPS. Мы отслеживаем, где едет машина, какая в ней температура в течение всего дня; знаем, выключали или нет рефрижератор. Подобные меры контроля нужны в любом бизнесе. По-другому нельзя.

Типичная черта российских бизнесменов – неумение длительное время заниматься своим делом. Они разовьют бизнес, заработают денег – и расслабляются. Я, например, не могу на предприятии торчать с утра до вечера, поэтому важно подбирать железных людей, способных отвечать за качество на предприятии изо дня в день, из года в год.

Наши специалисты контролируют качество не только в лаборатории, но и с помощью дегустаций, так как покупателям важно, чтобы вкус любимого продукта оставался постоянным. Откуда такое внимание к дегустациям? В рамках Академии проблем качества, вице-президентом которой я являюсь, мы видели презентацию шотландского виски Johnnie Walker Black Label. Выяснилось, что в компании работают 500 дегустаторов, помнящих все особенности односолодовых виски разных купажей и отслеживающих, чтобы при смешивании получались идеальные варианты. На меня это произвело большое впечатление, и мы набрали самостоятельных людей, чтобы они отчитывались только мне. Мы отправляем их учиться на специальные курсы дегустаторов во Всероссийском научно-исследовательском институте маслоделия и сыроделия в городе Угличе Ярославской области.

Наши дегустаторы ежедневно проверяют качество каждой партии товара. От любой партии мы оставляем образцы продукции, и если поступает жалоба о том, что, скажем, сырок испортился до окончания указанного срока годности, мы имеем доказательство того, что сырок нормальный, так как при соблюдении условий хранения образец удержал все потребительские свойства. Это повод поговорить с магазином, нарушившим температурный режим.

Кроме того, раз в неделю дегустация происходит на советах директоров. Перед заседанием втемную выкладываем продукцию (свою и других производителей), члены совета директоров тестируют и ставят баллы. Еще один этап контроля качества.

Ну и, конечно, для премиум-класса постоянство качества важнее всего. Потребитель в данном сегменте обладает деньгами, и единственная причина для отказа от товара – изменение качества. Требования выше, так как человек платит больше. И тут ключевой момент – собственное производство молока. Через корм для животных ты контролируешь состав молока и его «поведение» при превращении в сметану или творог.

Правило 6. Отслеживайте цифры бизнеса еженедельно

Когда все работает, есть стимул почивать на лаврах, но делать этого не следует. Надо в еженедельном (а иногда – ежедневном) режиме отслеживать нежелательные изменения и принимать корректирующие решения. Точно так, как делает врач, прописывая лекарство по результатам анализов пациента.

Такие поправки делаются как для соблюдения качества, так и для отслеживания рыночных изменений, действий конкурентов или торговых сетей. Каждую неделю мне дают отчет о реализации. В нем я вижу, как продается любая позиция из ассортимента.

В день, допустим, реализуем десять тонн премиальной ряженки «Б. Ю. Александров». А у меня задача довести продажи до двадцати тонн, потому что так примерно можно оценить рынок дорогой ряженки. В сельском магазине ряженку за сто рублей покупать не станут, а в «Азбуке вкуса» она прекрасно расходится. Допустим, продажи потихоньку растут. Важно понимать, откуда рост: из-за увеличения охвата магазинов либо из-за роста покупок со стороны существующей аудитории? Или наоборот. Вдруг продажи ряженки снизились до девяти тонн. Надо срочно анализировать, где потеряли в продажах. Смотрим крупные сети – там все стабильно. А где потеря? Например, в Рязанской области. Выясняем причины. Оказывается, дистрибьютор, возивший по Рязанской области, разорился и прекратил деятельность неделю назад. То есть быстро нашли причину. Значит, следует решить проблему с дистрибьютором.

Еще пример с киселями. Мы обычно продаем 12 тонн киселей в день. И вдруг я вижу, что реализация упала до 11 тонн. Начинаю выяснять причины. Оказывается, руководитель отдела киселей Надежда Афанасьевна на два месяца уехала к дочери сидеть с внуком. Без нее качество киселей упало, и сразу снизилась реализация. Выяснилось, что в отсутствие руководителя сотрудники перестали ежедневно сравнивать выпускаемый продукт с эталоном (имеющимся у нас для каждого продукта, чтобы поддерживать качество на одном уровне). Устроили разбирательство, наладили качество, стали смотреть на цифры: реализация киселей начала подниматься, но медленно. Продажи упали всего за месяц, а возвращались обратно много месяцев. Вернуть доверие людей значительно сложнее (если вообще возможно), чем его потерять.

Еще вспоминается давний случай, когда продажи творожной массы упали с десяти до трех тонн в день. Что за ерунда? У нас ведь творожная масса всегда высочайшего класса. Стали разбираться, включили видеозаписи и поняли, в чем проблема. Творожную массу, согласно обычному порядку, паковали, выставляли на улицу, а оттуда увозили в холодильник. При этом паковка происходила в цеху при 20 градусах, и на улице при 4–5 градусах масса начинала охлаждаться. А в тот год случился резкий подъем температуры, и масса на улице стала, наоборот, нагреваться. А в ней изюм. Он, конечно, промывается, но поскольку ягода сморщенная, полностью ее промыть невозможно. Поэтому при высокой температуре масса стала бродить. Я потом три года восстанавливал продажи до изначальных десяти тонн.

Так что каждую неделю я анализирую цифры. Если вижу странности, спускаюсь по всей цепочке, чтобы понять, где произошло нарушение. Постоянно сравнивать цифры необходимо именно затем, чтобы вовремя определить, в каком месте сбой, и не дать ситуации зайти в нежелательное русло. В медицине чем раньше поставишь диагноз, тем проще лечить. Так и в бизнесе.

Правило 7. Прокручивайте в голове задачу – и решение придет

Предприимчивость – умение использовать возможности и находить выход из всякого положения. Это природные данные, но их следует постоянно тренировать. Я знаю, что не всегда удается сразу найти выход. Мне часто помогает такая методика: я собираю все факты, относящиеся к проблеме, и постоянно прокручиваю их в голове. Решение приходит, как правило, ночью или утром – необязательно в тот же день. Иногда проходит несколько недель, и только потом меня озаряет.

Например, в 1998 году доллар вырос втрое, а творог подорожал только в полтора раза. Как-то просыпаюсь, и меня настигает озарение: цена все равно будет «догонять» доллар, значит, надо срочно скупать сырье. Решение помогло выжить в кризис. Мы первыми стали закладывать творог (делали запасы на складах). Конкуренты запасали сухое молоко, поэтому на него всегда был большой ажиотаж. А творог закладывать оказалось выгоднее, так как с сухим молоком больше мороки: его надо растворить и превратить в творог, то есть сделать лишнее движение, дорогостоящее с точки зрения электричества. Я придумал, что надо сразу готовить творог и замораживать его. Под это дело мы придумали специальный процесс «оживления» творога. Когда творог в ванной созревает, нужно его выдержать при температуре 28–35 градусов, в зависимости от закваски, а затем снизить температуру, чтобы не нарастала кислотность. Если долго держать творог в тепле, кисломолочные бактерии съедят молочный сахар и переработают его в кислоту. Получится кислый творог. Поэтому надо прекратить деятельность бактерий. Мы брали замороженный творог и пропитывали его живой сывороткой. В итоге творог не отличался от живого ни по вкусу, ни по химическому составу.

Мы замораживали по три тысячи тонн творога в сезон и сумели заработать много денег. Но каждому решению – свое время. Сейчас в заморозке творога смысла нет, потому что хозяйства перешли на круглогодичный отел и цены на молоко летом и зимой слабо различаются. Поэтому сейчас выгоднее закладывать то самое сухое молоко.

Правило 8. Слушайте своих клиентов

Фиргал Квинн основал сеть магазинов Superquinn, которая долго не давала крупнейшим международным сетям типа «Ашана», «Метро» или Walmart развить бизнес в Ирландии. Сейчас Квинну 79 лет, и он входит в состав ирландского парламента. Его главный бизнес-секрет – готовность «перепрыгнуть через прилавок», поговорить с простым потребителем и узнать, что тому надо. Раз в неделю Квинн вставал за кассу, помогал упаковывать товар и разговаривал с посетителями магазина.

Однажды таким образом он разговорился с женщиной, пришедшей в магазин с двумя шустрыми детьми. Она сказала, что магазин для нее мучение, она не думает, что купить, а следит за детьми, чтобы они ничего не схватили и не сломали. И в одном магазине Квинн организовал комнату, где с детьми играл клоун, чтобы родители чувствовали себя комфортно. Опыт оказался удачным, и его распространили на всю сеть, чем привлекли покупателей с детьми. Но прошло двадцать лет, и Квинн выяснил, что если раньше ирландские женщины воспитывали детей дома, то теперь они работают, а с детьми занимаются няньки. И оказалось, что няньки приходят в магазин, сдают детей на площадку, а сами сидят и пьют кофе. Получается, что магазин тратит деньги не на привлечение покупателей, а на облегчение работы нянек. Пришлось площадки закрыть. Так что все время надо держать руку на пульсе потребительских запросов, и для этого нужно общаться с людьми.

Квинн также заставлял всех менеджеров раз в неделю работать на разных нижних должностях: грузчиками, кассирами, продавцами, чтобы они понимали, чем дышит магазин. Но все это работало, когда сам Квинн был погружен в процесс. Я вместе с менеджерами несколько лет назад посещал его сеть в Ирландии – все уже не так, как описано в книге. В 2005 году семья Квиннов продала сеть, а в 2014 году последние магазины под маркой Superquinn переименовали в SuperValu.

Основатель крупнейшей торговой сети в мире Walmart Сэм Уолтон заставлял управляющих напрямую общаться с потребителями и сам работал то с грузчиками, то с продавцами, чтобы оставаться в курсе событий.

У меня же был курьезный случай при общении с покупателями. Мы выпустили сырки с печеньем, организовали дегустацию, повесили плакаты в нашем магазине «Дары Пушкино» и приехали туда побеседовать с продавцами и покупателями. Я в белом халате стал прогуливаться по магазину, а охране сказал, чтобы в углу постояла. И тут ко мне подходит мужичок с сеткой (а в ней две бутылки водки) и спрашивает:

– А ты что здесь делаешь?

– Да вот хожу, смотрю.

– А зачем ходишь?

– Да мне интересно, как идут продажи молочной продукции.

Он отошел от меня, а потом говорит:

– Надел белый халат и ходит выделывается.

В молодости я бы вспылил, полез бы драться. Охрана хотела его скрутить, но я остановил. Контакт с покупателями в России опасен их непредсказуемой реакцией. Молодежь не готова к оскорблениям, а мы, люди старшего поколения, понимаем психологию. К сожалению, нынешняя молодежь боится покупателей. Я работаю над тем, чтобы наши молодые сотрудники это преодолели, но пока получается плохо.

Сейчас наша сеть состоит из двадцати магазинов. Наверное, я бы хотел расширить ее (идей много), но основная проблема – отсутствие людей, способных грамотно подойти к этому вопросу.

Потребители в России не уверены в качестве продукции. Хорошая мысль – убеждать их в том, что качество отменное. Но как? Показать процесс производства. Мне нравится магазин «Глобус» во Фрязино. В субботу я стоял полтора часа в очереди, чтобы только подъехать к магазину. А напротив – магазин «Пятерочка», где посетителей довольно мало. Но в «Глобусе» организовано производство сосисок прямо на глазах людей. Отношение к мясной продукции у покупателей недоверчивое, но тут они видят: привозят тушу, мясник ее рубит, очищает, нарезает мясо, кладет в мясорубку. Затем делаются сами сосиски, и тут же их готовят в печи – поэтому за сосисками постоянно очередь.

Правило 9. Находите общий язык с людьми

Бизнес – это люди. Человек, не умеющий общаться, заинтересовать, вызвать симпатию, бизнесом заниматься не может.

Возьмем наши условия. Молочники сильно зависят от санэпидемстанции (сейчас Роспотребнадзор, раньше – СЭС). У нас главным врачом СЭС работал Виталий Андреевич Петров. Сидит он в кабинете вместе, допустим, с какой-то женщиной, и захожу я. Он начинает: «Вот, смотрите, женщина приятная, умная и хорошая». Когда она выходит, он меняет тон и говорит совершенно другое. Он и про меня отзывался нелицеприятно, мне передавали. Такой уж человек. Но есть препятствие, и его нужно преодолеть. Никто не разрешит открыть завод, если бумага не подписана Виталием Андреевичем. И хоть он про меня плохо отзывался, я ему до сих пор очень благодарен. Обычно разрешение на открытие завода получают восемь месяцев, а мы стали работать уже через два – он подсказал, что надо начать с экспериментальных партий, и дал на них разрешение. Вот пример взаимоотношений с властью: да мне наплевать, что он обо мне говорит, главное – чтобы завод начал работать.

А как в бизнесе с человеком наладить контакт? Надо в первую очередь говорить о положительных качествах человека. Каждый раз, когда я приходил к Виталию Андреевичу, я благодарил его за помощь с заводом.

Ирина Хакамада хорошо рассказывает о психологии восточного человека. Ему важен результат, на слова он не обращает внимания. Если смог подписать контракт на выгодных условиях – это победа. Решать задачи надо невзирая на личные симпатии и антипатии. Сейчас стало попроще, а в 90-х годах предприниматели должны были уметь и с бандитами договариваться.

Бизнесмену нужно мириться с какими-то вещами, которые он изменить, к сожалению, не в силах. Это тоже одно из правил бизнеса. Бывают вещи сильнее тебя, и бесполезно бороться с ними напрямую. Например, в России для бизнесменов часто плачевно заканчивается борьба с государственными чиновниками.

Пауло Коэльо считает, что воин света умеет распознать противника, который сильнее его: «Он понимает, что, если решит встретиться с ним лицом к лицу, будет немедленно уничтожен. Если поддастся на его хитрость, попадет в ловушку. И потому, чтобы выйти из затруднительного положения, он использует иные методы, именуемые “дипломатией”. Когда противник ведет себя как неразумное дитя, он поступает так же. Когда тот вызывает его на бой, воин прикидывается непонимающим. “Он струсил”, – говорят друзья. Но воину нет дела до их мнений, ибо он знает: отвага и ярость птички не спасут ее от когтей кошки. В таких обстоятельствах воин запасается терпением – враг скорей уйдет искать другую добычу, чем дождется открытой схватки с ним», – пишет Коэльо.