Текст книги "Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации"

Ошибка

В российской культуре сложилось отрицательное отношение к ошибке, а ведь известно, что «не ошибается тот, кто ничего не делает», что errare humanum est. Тем не менее ошибки у нас не любят, за них наказывают, и в некоторые периоды развития страны их ценой оказывалась свобода и сама жизнь. Немудрено, что в российском человеке заложен генетический страх ошибиться, результат чего – невысокий уровень инициативы, неспособность принять на себя ответственность, пойти на риск.

Иностранных менеджеров такое положение дел удивляет и даже раздражает. Вряд ли их отношение продуктивно, лучше бы они вникли в проблему и тактично способствовали воспитанию российских управленцев. В западных корпорациях все намного проще: нет оснований бояться совершить ошибку. Понятно, что, если менеджер спотыкается на том же месте вновь и вновь, это станет поводом к серьезному разговору об адекватности, возможно, и к расставанию, но ошибиться, делая что-либо в первый раз, – ваше святое право, учитесь на здоровье. Оговорюсь: речь не идет об ошибках этического характера и о любых нарушениях норм антикоррупционных регламентов. С этим строго, можно получить черную метку сразу. Но если вы что-то сделаете не так в обычных производственных обстоятельствах – неверно заполните заказ, не до конца проверите данные в письме, не согласуете какое-то свое действие, как того требует регламент, – все это останется только на вашей совести, и бояться не стоит.

Если вы серьезно намерены строить карьеру, то вам придется сразу же демонстрировать способность брать на себя ответственность. Не бойтесь публичности, смелее вступайте в альянсы, привлекайте сторонников, совершайте ошибки, исправляйте их, учитесь, реализуя проекты, выполняя задания и планы. В первый же год работы в компании Hewlett-Packard я имел неосторожность дать по телефону интервью газете Moscow Times. Компания IBM, конкурент Hewlett-Packard, вела переговоры с московским правительством о строительстве завода по сборке компьютеров. Мне это казалось прожектерством, затея представлялась несвоевременной и рискованной, о чем я прямо и сказал корреспонденту: дескать, ни одна серьезная компания этим сейчас заниматься не должна и не будет. На следующее утро генеральный директор подробно проинструктировал меня на тему, как общаться с прессой, что стоит, а чего не стоит говорить. Никаких санкций, никакого раздражения, только корректный разбор полета. Ошибка? Конечно. Ну что ж, на ошибках учатся… А ту статью я сохранил на память.

В российском бизнесе все иначе, действует давно сложившаяся модель, по которой сотрудник, скорее всего, заплатит за ошибку должностью, «штрафом» либо выволочкой в кабинете начальства с применением ненормативной лексики. В итоге безынициативность, нежелание выкладываться, делать встречный шаг, проходить extra mile в работе входят в привычку. И в дальнейшем главным оказывается уже не риск ошибиться, а банальная лень, стремление переложить работу на того, кто меньше сопротивляется. Отвратительная черта, заметной она становится мгновенно, а последствия однозначны и непоправимы: ни на какую карьеру в западной корпорации можно не надеяться. Еще хуже, если перекладывание ответственности сопровождается публичным выяснением отношений или невинной, казалось бы, пересылкой начальству переписки с коллегами, которые не разделяют вашу точку зрения. Склочность и раздражительность, отсутствие коммуникативных навыков, нежелание уступать и идти на компромиссы – все это для менеджера недопустимо. Если такие ошибки без конца повторяются, рано или поздно на карьерном пути включится красный свет. Не все это понимают. Многим кажется, что активное отстаивание своей позиции, демонстрация силы, крутости лишь подчеркивают масштаб личности. Все наоборот: масштаб личности в корпоративной среде меряется способностью создать вокруг себя позитивную среду, стимулировать сотрудников к эффективной работе не только за материальное вознаграждение, быть лидером, а не боссом, брать на себя всегда чуть-чуть больше, чем ожидает руководство. И учиться на ошибках, учиться не делать ошибки.

Стратегия

В течение корпоративной жизни вам придется не раз и не два работать над стратегией развития компании, ее отделения, представительства и т. д. Мой совет: относитесь к этому занятию философски, рационально, а не со всей научной серьезностью, которую предполагают постулаты GTM (go-to-market, если расшифровать эту аббревиатуру, хотя название может варьироваться). В российских компаниях мне приходилось вообще менять «стратегию» раз в полгода: такая динамичная жизнь, всего сразу не учтешь… Но и в западных корпорациях так называемая стратегия – чаще всего лишь сегодняшний взгляд на вещи, на то, что целесообразно делать, а что – не очень, какие акценты расставить, в какие регионы двигаться с вашими замечательными товарами и услугами, какие сегменты рынка считать привлекательными и пр. Другими словами, все это вполне себе тактические задачи, стратегией тут и не пахнет.

На мой просвещенный взгляд, стратегией можно назвать долговременные цели и траекторию их достижения, но ни в коем случае не задачу текущего года или даже двух. Такая долговременная стратегия, конечно, в центральном офисе корпорации есть, но вот на места она передается уже в сильно модифицированном виде, учитывающем конкретику страны или региона, что предполагает разного рода упрощения. Неоднократно случалось, что на протяжении года «стратегия» развития компании на отдельно взятом рынке по воле или прихоти руководства менялась на противоположную (это связано с классической дилеммой продаж: объемы и завоевание доли рынка или прибыль, рост маржи?). Поэтому лучше всего спокойно «делать что должен, и будь что будет». А стратегии приходят и уходят. Тем более если разрабатывать их помогают высокооплачиваемые специалисты из консалтинговых компаний, входящих в первую тройку или пятерку (тут уж как повезет). Набор их советов зачастую не вызывает ничего, кроме доброй улыбки, – если не знать, сколько сотен тысяч долларов за это заплатила корпорация. Давным-давно этот феномен был кем-то удачно назван «soft advice for hard currency», хотя теперь можно и за рубли советовать, благо конвертируются они легко… Помню, еще на заре покорения российского рынка моя компания заказала зарубежному консультанту-аналитику с подозрительно русской фамилией, но вполне канадским паспортом исследование о том, где бы ей открыть представительства, чтобы максимально охватить все 11 часовых поясов тогдашней российской территории. Такая постановка вопроса привела топ-менеджеров – россиян в смятение: может быть, мы чего не знаем про собственную страну, может, есть какой-то скрытый рыночный смысл в таком исследовании? После почти трех месяцев изысканий консультант выдал пару десятков распечатанных слайдов, переплетенных для солидности в папки, и вполне разумные рекомендации: филиалы следует открыть во Владивостоке, Хабаровске, Красноярске, Новосибирске… (продолжите перечень сами). Он был абсолютно прав: если надо продвигать товары, в перспективе рассчитанные на массовый спрос, через расширяющуюся партнерскую сеть, полезно в каждом городе с населением в миллион жителей или около того держать представительство, которое будет заниматься анализом, контролем и административной поддержкой продаж. Как известно, гора иногда рождает мышь, и к стратегиям многих корпораций эта обидная метафора применима очень и очень часто. Потому что нет пророка в своем отечестве, потому что надо соответствовать во всем, включая разработку стратегии, требованиям аудита, потому что обратиться к международно признанным экспертам с именем на рынке – это солидно.

Вам наверняка придется много раз рисовать кривые экспоненциального роста продаж, чтобы достичь заветного рубежа (который чаще всего для простоты счета выражается ровным миллиардом), и делать это нужно с достоинством и верой в осуществимость самых смелых планов, избегая лишь откровенного шапкозакидательства. Формулировка любой труднодостижимой задачи (vision, говоря на корпоративном языке) должна настраивать на оптимистический лад, помогать мобилизовать внутренние ресурсы, мотивировать работников и пр. Правда, это легко сказать – намного труднее продумать полезные, адекватные обстановке, реалиям рынка и условиям ведения хозяйственной деятельности дела. Труднее не сорваться в фальшь, в лозунги, не дающие никаких стимулов к продуктивной работе, а лишь подрывающие доверие людей.

Надо уметь находить баланс между здравым смыслом и желанием руководства корпорации видеть сияющие вершины, причем стоит хорошо понимать, что убедить начальство несколько умерить ожидания удается с трудом даже в объективно сложные периоды. Вообще искусство «управлять ожиданиями» – пожалуй, один из важнейших навыков менеджера. Будучи условием выживания и долговременного успеха в корпорации, такое умение зиждется исключительно на фундаменте доверия. Записные пессимисты, нытики, не верящие в успех предприятия, критики всего и вся не имеют никакой перспективы в корпорации, потому что вера в светлое будущее – одна из основ корпоративной религии. А наполнить веру реальным (и в то же время реалистичным!) содержанием, разработав подробный план по выполнению очередной стратегии, – это уже ваша непосредственная задача.

Горизонт планирования в компаниях разный. Мне всегда хотелось оперировать настоящими стратегическими сроками (три – пять лет), но такого рода везение случалось лишь несколько раз за всю карьеру. Зато и результаты были достигнуты солидные, на годы.

Доверие

Основатели компании Hewlett-Packard, Билл & Дэйв (так, парой, их всегда и называли), некогда вписали в устав своей зарождающейся империи очень правильную фразу. Я не устаю повторять ее каждому своему новому начальнику, чтобы сразу установить нужную «частоту» в работе команд, моей и его: «Все люди изначально хотят хорошо трудиться и приносить пользу компании. Надо только помочь им в этом». При правильно выстроенной системе мотивации и, главное, правильной атмосфере в коллективе результаты не заставят себя ждать: люди с удовольствием станут приносить пользу и компании, и себе.

Однако сколько людей – столько и мнений на этот счет, и я должен сказать честно, что в корпоративном мире не так уж много последователей Билла и Дэйва. В основном системы управления базируются на обратном посыле: все люди изначально работать не хотят, а если хотят, то недостаточно, поэтому следует их всячески принуждать к созидательному труду методом кнута и пряника, выдумывая все новые и новые системы контроля, отчетности, добиваясь прозрачности и пр. Хотя, казалось бы, чего проще: найди толковых людей, объясни, какая модель поведения приветствуется в компании, несколько раз проверь, а затем дай им возможность приносить пользу, не мешай! Скажу честно, мне эта формула управления ближе всего, я ее пробовал многократно и могу засвидетельствовать, что работает она очень даже эффективно при условии взаимного доверия и делегирования достаточных полномочий для выполнения поставленных задач. И столь же честно добавлю, что в корпорациях такая модель управления – чрезвычайная редкость. Скорее всего, вам придется столкнуться и с весьма лимитированной свободой действий, и с отсутствием доверия, а если уж совсем повезет, то и с микроменеджментом (этому методу вообще место на свалке истории управленческих подходов, но жив курилка!).

На моем управленческом веку поработать так, как я считаю нужным, используя инструменты доверия и делегирования, без мелочной опеки и ежедневного контроля, мне удалось в совокупности хорошо если лет десять. Были времена, когда непосредственный начальник звонил мне несколько раз в месяц, а с ревизией приезжал не чаще раза в год, да и собрания, представляющие собой еще один способ контроля лояльности, проходили не так часто.

Времена поменялись и, по-моему, безвозвратно. Так что вам придется настраиваться на другой лад, чуть ли не каждую неделю представлять пудовые презентации и быть готовым к ежедневному контролю за показателями и процессами. Делегирование полномочий уходит из диапазона общепринятых управленческих методик, это факт – контроль становится сквозным, системным, прозрачность процедур предполагает проверки в режиме реального времени, что не может не сказаться на инициативности и мотивации менеджеров. К сожалению, отдельные директора переломить эту тенденцию не в силах. Один мой предыдущий руководитель (назовем его Альфонсо), видимо, с младых ногтей усвоивший, что к никчемным сотрудникам надо относиться с подозрительностью, не раз мне выговаривал: «Борис (ударение на первом слоге. – Б. Щ.), ты слишком много полномочий передаешь директорам…» Но дело в том, что доверия слишком много не бывает: или оно есть, или его нет. Если ты неоднократно проконтролировал своих директоров и согласился им доверять, предоставил им достаточно свободы в принятии ежедневных управленческих решений, то они платят сторицей и результат вполне прогнозируем, план выполняется, конфликты минимальны или вовсе отсутствуют, потому что все четко понимают правила игры и их придерживаются. Если же доверия нет, то бессмысленно требовать инициативы, активности и ответственности. Микроконтроль, производная от недоверия, со временем упразднит все эти полезные черты в людях за ненадобностью, и в результате станут процветать демонстративная лояльность, показная исполнительность, имитация деятельности, прикрывающие стремление к комфорту и безответственности. Объясняя эту нехитрую управленческую истину недоверчивому Альфонсо, я, по-видимому, заплыл несколько дальше расставленных им в то время буйков, что вызвало нешуточный конфликт, а ссоры с начальством, увы, всегда заканчиваются сменой дорожки.

Если корпоративная культура компании предполагает микроменеджмент и только, с этим придется смириться, переделать что-либо невозможно. Если же контроль альтернативен, допускает отклонения, считайте, что вам повезло. Но будьте готовы к тому, что ваш начальник все равно захочет регулировать степень вашей личной свободы и она будет определяться отнюдь не декларируемыми принципами, включенными отцами-основателями в устав корпорации. Для себя я давно сделал вывод, что без доверия и, соответственно, делегирования достаточной степени автономности непосредственным подчиненным никакой начальник эффективной модели управления не построит. Мелочный контроль и опека – тупиковый путь, он ведет к выгоранию, стрессам, пустоте.

А вообще, как правильно поется в одной песне, «важней всего погода в доме». Но доверие – один из главных факторов, определяющих эту «погоду».

Точка зрения

Смею предположить, что состоявшийся менеджер, прошедший к своим 30–35 годам какую-то часть карьерного пути, уже сформировался как личность, имеет отличное образование, значительный опыт, устоявшиеся представления о бизнесе, людях и жизни вообще. Случается, что эти представления в основном совпадают с представлениями вашего начальства, со стратегией и тактикой работы корпорации на отраслевом рынке – и нет большего счастья для управленца, потому что работа на той же волне (on the same wave-length) всегда в радость и, кстати, наиболее эффективна. Но так бывает не всегда, и вам предстоит сформировать свой стиль поведения в ситуациях, когда ваши взгляды на то или иное действие, программу, инициативу не совпадают с мнением высшего руководства.

Вообще, такая ситуация очень опасна, можно не только набить себе шишек, но и, в случае особо острых столкновений, поплатиться должностью. Поэтому стоит сразу же определить для себя, через что вы ни при каких обстоятельствах не переступите (естественно, я говорю не о юридических ограничениях или этических нормах, это не обсуждается). В конце концов, вы точно знаете, что нужно делать на вашем рынке, в вашей бизнес-среде и, наоборот, от каких действий может пострадать не только бизнес, но и ваше реноме. Если решение явно неразумно, а вы не можете противостоять его воплощению в жизнь, стоит ли рисковать репутацией? Если вам не удается достичь взаимопонимания по особенно острым вопросам сегодня, то что будет завтра? Скорее всего, это тенденция и ничего хорошего она не сулит. Здоровый конформизм возможен лишь при отсутствии риска потерять имя на рынке и поступиться базовыми личностными принципами. Повторю: если корпорация, ваше начальство выкрутили вам руки, заставили принять решение, с которым вы были категорически не согласны, и в результате вы начинаете терять уважение к себе, это верный стимул к поиску другого работодателя. Прошибить метафорическую стенку собственным реальным лбом не удавалось еще никому. Но задам вопрос: а надо ли?

Чаще всего трудности, с которыми менеджер сталкивается в офисе, – это совсем не проблемы жизни и смерти, и есть несколько вариантов их решения. Вот примеры спорных ситуаций: надо решить, сколько партнеров по направлению авторизует компания – двух или трех; кому будет подчиняться белорусский офис – Москве или Варшаве; стоит ли начать локализацию продукта сейчас или лучше это сделать через полгода, когда выйдет новый закон. В подобных ситуациях целесообразнее всего прийти к разумному компромиссу, разрешив таким образом конфликт мнений. Советую придерживаться тактики тейквондо: если по какому-то вопросу вы чувствуете со стороны корпорации давление, переходящее в агрессию, и если есть куда отступить, то лучше сделать шаг назад, а потом, когда откроются новые возможности, вернуть утраченные позиции. Особенно это касается непринципиальных вопросов. Как говорил Мишель Монтень, «поводами к большинству смут на свете являлись споры грамматического характера». Это, возможно, преувеличение, есть ведь фундаментальные причины для конфликтов, но случаются и действительно смехотворные разногласия, вроде того, как назвать в штатном расписании инженера предпродажной службы, чтобы корпорация без трений и проволочек утвердила штатную единицу. Таких примеров в корпоративной жизни масса. Что не создает непреодолимых трудностей, то не должно замедлять или останавливать процесс.

Тем не менее в принципиальных вопросах лучше проявить выдержку, настойчивость, запастись аргументами и на корпоративном gobbledygook’e отстаивать свою точку зрения, не впадая в эмоции и – существенный момент! – не пересекая красную черту, за которой начинается зона ответственности вашего руководителя. Важно, кстати, правильно определить эту черту и понять, почему ваш начальник настаивает именно на таком решении. Может быть, он исходит из соображений корпоративной политики, а может – из стремления обеспечить себе душевный комфорт? Обладает ли он даром предвидения или тайными знаниями? Или дело просто в иррациональных предпочтениях, на которые каждый имеет право, и речь идет о разногласиях «грамматического характера»?

Когда я работал в крупной ИТ-корпорации, только выходившей на зарождающийся рынок России, мне пришлось на протяжении почти трех лет доказывать нецелесообразность фокусного подхода при построении сети дистрибуции. Корпорация же считала, что для развития бизнеса вполне достаточно двух дистрибьюторов. Однако, когда через три года обе дистрибуторские компании по разным причинам ушли с рынка, тут-то и сработали мое «научное предвидение» и настойчивость. Благодаря тому, что в свое время мне удалось не мытьем, так катаньем, преодолевая возмущение и противодействие европейской штаб-квартиры, авторизовать еще несколько компаний, корпорация без потерь пережила сложный период, плавно переключив бизнес на новых дистрибьюторов. Из этических соображений я никогда не напоминал руководству, к чему мог привести «фокусный подход» в условиях нестабильной экономической модели, в которой тогда существовал российский рынок (впрочем, как существует и сейчас). Интересно, однако, что на протяжении почти всей моей карьеры в ИТ-бизнесе этот самый фокусный подход из пыльных учебников меня преследует. Все новые и новые коллеги-иностранцы предлагают перенести на российский рынок эту модель продаж, видимо, неплохо зарекомендовавшую себя на Западе. И с каждым из них я спорю, привожу примеры, ищу аргументы – правда, с переменным успехом. Иногда мы все-таки приходим к компромиссу, иногда я следую тактике Ходжи Насреддина – даю проблеме отстояться, а там «либо шах помрет, либо ишак сдохнет», дай бог всем здоровья. Но повторю: важно, чтобы разногласия не затрагивали принципиальных вопросов и чтобы негативный эффект от применения негодной стратегии не приводил к разрушительным последствиям.