Текст книги "Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации"

Абсурд

Случалось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда какое-нибудь утверждение вашего коллеги – хуже, если это начальник – кажется вам настолько абсурдным, что вроде и спорить не с чем, настолько очевидна его несостоятельность? Однако мнение есть мнение, и приходится с ним считаться, а если примешивается субординация, то не просто считаться, а еще и выполнять соответствующие распоряжения. Вы негодуете, кипите праведным возмущением, гнев просится наружу – и вот уже готовы веские аргументы и саркастические комментарии. Вы собираетесь отстаивать свою позицию.

Вынужден вас разочаровать: это дорога в никуда. Скорее всего, ваш визави аргументов не примет и своего мнения не изменит. И вовсе не потому, что ему не хватает интеллекта, с этим-то все в порядке. Просто в его планы обсуждение данного постулата не входит и доказательств справедливости утверждения, как в случае с любой аксиомой, ему не требуется. Надо, потому что надо. Важно, потому что важно. Доля рынка есть доля рынка. Ряд можно продолжить любыми утверждениями, и не беда, что от них за версту несет софистикой и манипулятивностью. Сколько раз за профессиональную карьеру вам приходилось решать задачу повышения прибыльности при одновременном увеличении объемов продаж и доли на рынке, что, конечно же, задачи взаимоисключающие (с оговоркой: в одном отрезке времени)? Сколько раз вы выслушивали от руководства «успокаивающие» советы не обращать внимания на общеэкономический кризис, поскольку к вашим продуктам (услугам) он не относится, компания занимает особую нишу, продукт уникальный, доля рынка у вас пока мала или еще что-то в этом роде? Я всегда честно искал аргументы, чтобы не решать абсурдные задачи, и всегда терпел поражение. В конце концов я понял глубинную суть инструмента. Она проста как правда, и конкретные формулировки тут ни при чем. Цели постановки абсурдной задачи – с одной стороны, мобилизация всех ваших ресурсов, с другой – демонстрация собственной ответственности, неуспокоенности, энергии, направленной на поиск решений. Тот, кто ставит абсурдную задачу, безусловно, сам понимает и ее невыполнимость, и бессмысленность, но, во-первых, ему нужно вас подстегнуть и он считает, что именно такое задание стимулирует вас к подвигам (с этим можно поспорить, но свое мнение, как я сказал выше, он вряд ли изменит), и, во-вторых, ему надо продемонстрировать высшему руководству, что у нас тут, дескать, нет ни пораженческих, ни благодушных настроений, мы, напротив, активно действуем, защищаем интересы компании.

В такой ситуации логичнее всего поступить по формуле, которую я уже упоминал: «Делай что должен, и будь что будет». И важна в ней, конечно, первая часть – именно «что должен»: что является разумным, что ведет к позитивному результату. Но не к решению задачи, невозможному в силу ее абсурдности. Любая попытка ее решить обернется напрасным расходованием ресурсов и создаст колоссальное напряжение, не оправданное реалиями рынка и экономики, а стало быть, такие попытки опасны для вас и вашего бизнеса. Так что воспринимайте все это как шутку. Оставьте возмущение и гнев, нормально работайте – и все получится. Маленькая «итальянская» забастовка – проверенный, эффективный, неконфронтационный подход. Если не заострять внимание на абсурдности задачи, то постепенно о ней забудут или она превратится в некий фон, не более.

Дипломатия

Дипломатия, как известно, – это искусство возможного. Так обстоит дело в международных отношениях, но таким же искусством приходится овладевать, осваивая и корпоративную политику. А политики (в обиходном смысле) в деятельности компании много, иногда даже больше, чем можно было бы ожидать от серьезной организации, где трудятся тысячи взрослых, высокообразованных людей. Но человеческое сообщество всегда умеет внести в процесс своей самоорганизации элементы психологического дискомфорта, связанные с разнообразием психотипов, с яркой палитрой человеческих пороков и добродетелей.

Надеюсь, вам очень повезет, работать вы будете с понимающими коллегами и начальниками, с людьми, которые окажутся схожими с вами по характеру, жизненным принципам, и высокая степень душевного комфорта поможет вам достигать все больших и больших карьерных высот. Но это скорее из области фантастики, а реальность куда сложнее и интереснее. Люди сильно различаются по так называемому эмоциональному интеллекту (EI): одни способны к социализации, эмпатии, сотрудничеству, для других характерны социопатия, комплексы, склонность манипулировать окружающими.

Ориентироваться в этом мире, даже прочитав установочные книги Дэниела Гоулмана, который и ввел термин EI, крайне тяжело. К тому же любая корпорация – это десятки взаимосвязанных или автономных направлений деятельности, «линий бизнеса» и подразделений. Поставленные перед ними задачи зачастую противоречат друг другу, и маневрировать в этих условиях отнюдь не просто. К примеру, ваша корпорация принимает участие в крупном государственном тендере, предполагающем альтернативные технологические решения. Если компания владеет обеими технологиями и на каждой специализируется соответствующий отдел, готовьтесь к «дипломатической войне» между подразделениями, к интригам и подсиживанию. В этой борьбе может быть использован весь арсенал неблаговидной конкуренции, и вы, вполне вероятно, станете жертвой человеческой алчности и азарта. В таких ситуациях каждый сам определяет степень риска, на который можно идти, и пути минимизации ущерба, просчитывает дивиденды и возможные репутационные потери. Единого сценария нет.

Возрастающий риск принятия решения – это естественная цена карьерного роста, и человеческий муравейник корпорации в этом смысле мало отличается от любого другого социального организма. Здесь тоже тянут одеяло на себя, плетут интриги, иногда подставляют подножки и забывают протянуть руку помощи, особенно если дело касается личной материальной или политической выгоды, а они часто бывают связаны, как и в открытой экономике. Существуют, конечно, идеологически выверенные этические кодексы, в которых человек человеку «друг, товарищ и брат», лидер – только «вдохновляющий», дух – только «совместной победы», отношения – только «партнерства и кооперации», но, как и любая идеология, насаждаемая сверху, все это тяжело и конфликтно прививается внизу. Человеческая природа за всю историю изменилась мало, несмотря на колоссальный технологический прогресс, поэтому мы неизбежно сталкиваемся с разрывом слова и дела, чувствуем фальшь в лозунгах. Но представления о ценностях от этого не меняются, и мы вновь и вновь стремимся наладить с окружающими разумные и добросердечные отношения. Это, правда, не всегда удается.

Порой противостояние, вызванное разницей в характерах, принимает анекдотические формы, остатки здравого смысла отбрасываются, и напряженность растет как снежный ком. Но иногда конфликт удается погасить, достигнув взаимопонимания. Помните, что, даже если несправедливость зашкаливает, ваша взрывная реакция может погубить и дело, и карьеру. Так что советую не терять голову и не поддаваться эмоциям. Часто достаточно просто отложить решение проблемы или разговор по поводу конфликтной ситуации хотя бы до следующего дня: утро вечера мудренее. Тем более что начальники приходят и уходят, а в крупной корпорации их карьерные передвижения порой непредсказуемы: не успели назначить руководителя, как он уже переводится в Америку или уходит в «саббатикал». И чего ради вы не спали по ночам, стоило копья ломать?

Если ваш начальник встает в позу и начинает испытывать к вам какое-то иррациональное недоверие, исправить ситуацию сложно. Но все же это возможно, и, конечно, многое зависит от характера человека, его эмоционального интеллекта: кто-то ошибку признает, а кто-то ни при каких условиях, и вся ваша «дипломатия» полетит в тартарары. Вот пример. Случилось мне как-то понизить квартальный прогноз, так как в Белоруссии завис важный контракт. Такое всегда воспринимается болезненно: считается, что правильно прогнозировать бизнес – главное и самое ценное умение менеджера. Я готов с этим согласиться, но с оговоркой: бизнес в России и странах СНГ заведомо рискованный, поскольку внешние факторы вроде политических обстоятельств или действий правоохранительных органов (на стыке форс-мажора и криминала) играют колоссальную роль в создании атмосферы неопределенности. Такие у нас особенности. Заместить выпадающий бизнес из запасника («пайплайна») не всегда возможно, и в тот раз была именно такая ситуация. Контракт с одним из министерств Белоруссии подвис из-за прямого распоряжения Совета министров о приостановлении валютных закупок. Постановление готовилось, естественно, где-то в недрах аппарата, втайне от широкой публики, но по косвенным признакам и слухам уже за день-два до его опубликования стало ясно, что контракт сорвется. Мой тогдашний начальник сразу же обвинил меня в том, что «я не управляю бизнесом и партнерами», и на мои объяснения (см. выше) реагировал с циничной ухмылкой: дескать, отговорки все ищете. Это показалось мне крайне несправедливым, так как… В следующий понедельник вышел очередной номер газеты «Коммерсант», где постановление белорусского Совета министров о приостановке валютных закупок было уже новостью на первой полосе. Я честно скопировал публикацию и, сопроводив ее переводом, отослал начальнику, полагая, что наконец-то буду реабилитирован. На очередном совещании, однако, я услышал нечто совсем неожиданное: «Почему же аккаунт-менеджер этого не предвидел и вовремя не просигнализировал о готовящемся постановлении?» Использование инсайда – не только уголовно наказуемое деяние, но и этическое табу для корпоративного человека, но мой руководитель, не читавший на ночь этических кодексов, об этом не подозревал.

Приведенный бизнес-кейс имеет два решения, и оба ущербны: послать начальника куда подальше и уволиться или написать в отдел бизнес-этики «телегу» (дескать, чему он нас учит?!)… А все потому, что такое поведение руководителя, такая степень недоверия к сотрудникам и поиск крайнего там, где его просто нет, иррациональны, они из области, где разум выключен, как шнур из розетки. Но так тоже бывает, и приходится с этим жить и в такой атмосфере работать, как это ни неприятно. Дипломатия!

Цирк

Существенная часть жизни любой корпорации – пресловутые тимбилдинги. Иногда я задаюсь вопросом: почему же взрослые образованные люди играют в эти детские игры – устраивают ролевые тренинги и командные соревнования, ставят целые спектакли с участием чуть ли не высшего руководства? Этой «цирковой», как я ее называю, составляющей в разное время в разных компаниях придавали большее или меньшее значение, а вот отношение нацеленных на карьеру коллег-иностранцев было неизменным: любые ролевые игры они воспринимают с крайней серьезностью, выкладываются по полной или по крайней мере демонстрируют вовлеченность и серьезность. Более того, за любые «диссидентские» заявления о корпоративных мероприятиях вас вполне могут предать остракизму. Я чуть не стал такого рода жертвой, когда однажды имел неосторожность пошутить…

Расскажу об этом случае подробнее. По плану руководства в корпорации, где я работал, каждый квартал проходили крупномасштабные сборы («партсобрания») актива – руководителей всех европейских филиалов и направлений бизнеса. Набиралось по 100–150 человек. Мероприятия проходили не просто так – посидели пару дней где-нибудь в Монте-Карло и разъехались, – а с выдумкой. Каждое мероприятие (назывались они громко – «Симпозиумы лидеров») было посвящено какому-нибудь направлению деятельности, например инновациям, или совершенствованию технологий, или маркетингу. Надо сказать, что все эти выдуманные направления к деятельности руководителей столь высокого ранга прямого отношения не имели, им ведь людьми надо было управлять, а не продуктами или инновациями, но лозунг есть лозунг, сказано «инновации» – значит, занимаемся инновациями. Корпоративная политика в чистом виде.

В тот памятный раз устроители шоу организовали своеобразную «Выставку достижений корпоративного хозяйства», обязав генеральных директоров и руководителей направлений подготовить самые настоящие выставочные стенды с технологическими решениями, заслуживающими внимания коллег-директоров, и самим «продавать» эти инновационные решения толпе посетителей. Ярмарка работала почти целый день, при этом не занятые на стендах начальники обязаны были посетить все разделы «экспозиции», отмечаясь всякий раз в списке, почти как во времена «Комсомольского прожектора». И угораздило же устроителей пригласить в качестве ключевого выступающего, guest speaker, какого-то гуру, профессора по вопросам управления бизнесом. В своей речи он, в частности, сказал: «Бывают разные модели, по которым можно организовывать коллективы. Пример коллектива постоянного типа – театр: актеры, составляющие труппу, работают в нем стационарно, играют определенный репертуар… А если создают группу для выполнения серии заданий – это уже другой коллектив, типа цирковой труппы, которую формируют для гастролей. Состав участников может в таком коллективе варьироваться в зависимости от поставленных задач и времени выполнения задания…»

Все верно, только аналогия уж больно хорошо описывала и некоторые корпоративные мероприятия… Этим забавным наблюдением я поделился в курилке со своими коллегами из разных стран Европы. До сих пор помню, как генеральный директор из Германии, недобро посмотрев на меня, быстро отошел, чтобы не обсуждать такую еретическую тему. А я всего-то спросил: «Интересно, а все, что мы здесь делаем, – скорее театр или цирк?» Моя реплика почему-то не вызвала у большинства собравшихся даже сдержанных улыбок. Зато через пару месяцев, во время очередной производственной аттестации, последовал саркастический вопрос моего начальника: «Ну так что, Борис (ударение, конечно, на первом слоге. – Б. Щ.), мы тут для тебя театр или цирк?» Негативное впечатление удалось купировать усиленной демонстрацией лояльности и отменными результатами, но осадок остался… Оказалось, что «телега» на меня пришла аж с самого европейского верха, через отдел кадров, вот как! А вы говорите – инновации…

Возвращаясь к тимбилдингам, скажу, что, к несчастью, я наигрался в ролевые игры с демонстрацией лояльности еще в советское время, поэтому не могу спокойно относиться к манипуляции коллективным сознанием. А надо бы научиться. Вообще-то в подобных экзерсисах раздражает главным образом элемент принуждения. Например, как на упомянутой выше ярмарке инноваций: вы обязаны играть роль продавца и рассказывать «покупателям» о преимуществах продукта. А в следующий раз вас заставляют декламировать со сцены какую-нибудь корпоративную мантру, припрыгивая от возбуждения, как в свое время делал Стив Балмер: «Programmers! Programmers!» Или нужно почему-то бить до посинения в барабаны во время слета передовиков производства в Кейптауне (кстати, многие это делают с удовольствием – особенно в Кейптауне!).

В конце концов я пришел к простой мысли: не надо задумываться об интеллектуальной составляющей мероприятия – ее нет, смысл коллективного праздника состоит в обязательной, принудительной социализации, участии в групповом действии. Бить всем коллективом в барабаны, выпекать блины, собирать на берегу океана пластиковые бутылки или строить пирамиды из бумаги – не все ли равно? В ход пойдет все, что взбредет в голову консультанту, готовившему сценарий мероприятия, все, за что щедрая корпорация заплатит ему деньги.

Выиграет тот, кто воспримет подобную психологическую экзекуцию с юмором и использует открывающиеся возможности с пользой – например, для более свободного, неформального общения с коллегами, для установления мостиков, которые пригодятся в будущем. Как знать, кто из коллег по тимбилдинговой группе окажется завтра в нужном месте, а кто вдруг станет вашим непосредственным начальником? Часто команда тимбилдинга формируется по принципу сборной солянки, так что вы вполне можете вместе с руководителем высокого ранга из европейского подразделения или даже из штаб-квартиры корпорации изображать «пастухов» и с завязанными глазами искать по звуку колокольчика свое «стадо»[1]1
  Все упомянутые сценарии коллективного досуга невымышленные, и любые совпадения не случайны.


[Закрыть]. Правильная реакция, вовлеченность, адекватное восприятие игры (а речь ведь идет об игре, и не более того) – все это сильно помогает в продвижении по карьерной лестнице.

Не стоит сносить, пожалуй, одного: сознательного унижения. Бывает, что ретивые консультанты принуждают выполнять упражнения, которые требуют специальных умений или предполагают высокую тренированность. Изредка случается, что «особо выдающиеся» начальники позволяют себе оценочные суждения об интеллекте и способностях участников или еще какие-либо неэтичные фразы. К примеру, один из руководителей (назовем его Джакомо) как-то организовал тренинг с участием настоящего дирижера оркестра и перед одним из тестов сказал всем 20 директорам из разных стран: «Инструментов в оркестре много, но все они (то есть мы. – Б. Щ.) будут играть мою музыку». Многие тогда обиделись, но это были еще цветочки. На одном из следующих тимбилдингов (он проходил после трехдневного утомительного семинара) Джакомо устроил пляски, заставив подчиненных исполнять национальные танцы своих территорий, при этом возраст и физическое состояние людей в расчет не брались. Каюсь, я дал слабину и вынужден был и «музыку его играть», и под дудку его плясать, в чем, честно говоря, сейчас себя виню. Корректно и без ущерба для отношений выйти из подобной ситуации непросто, но давать себе садиться на голову тоже не стоит. Если попадается очень уж неумный, самовлюбленный и непогрешимый Джакомо, то, вполне возможно, выход только один – не самый комфортный для жизни и карьеры. Тем не менее я склонен считать, что самоуважение дороже денег, а если корпоративное начальство берет курс на внедрение в управленческую практику элементов циркового дивертисмента, сохранить достоинство вам все равно не удастся.

Сидим

Бич любой корпорации – совещания. Еще Ильф и Петров считали, что любое дело можно завалить, создав комиссию. А чтобы украсть время у производственного процесса, нужно назначить совещание. Сразу оговорюсь (повторив уже прозвучавшую выше мысль): функционально оправданные, тематические совещания, с участием только людей, чья деятельность связана с обсуждаемой темой, безусловно полезны. Например, нужно обсудить расширение списка партнеров или новую программу скидок – собрались, обсудили, поспорили, выработали общий подход, не забывая о принципах демократии, приняли решения. И вперед. Но демократические принципы работают, только если повестка дня понятна, все участники осознают свою роль и ответственность в принятии решений и их осуществлении на практике, а попытки манипуляций либо тут же пресекаются, либо встречают осуждение присутствующих и не имеют перспектив.

Я искренне считаю, что каждый руководитель в состоянии сам решить, нужны ли ему совещания, а если нужны – определить их регулярность, повестку дня и круг участников. Но чаще право решения о проведении «совещания» или участии в нем принадлежит не вам, а вашему начальнику, и у него может быть другое мнение на этот счет. Я взял слово «совещание» в кавычки, потому что по сути типичное совещание на среднем и даже более высоком уровне никаким совещанием не является: это либо срежиссированная постановка, либо что-то вроде базара. Не мной подмечено, что каждый участник «совещания» играет свою роль: кто-то с удовольствием изображает автократа, диктатора, кто-то – записного критика, «мастера очевидности», кто-то – мальчика для битья. Особенно это заметно в ходе регулярных (а стало быть, навязанных, не вызванных необходимостью) совещаний, повестка которых наполняется любыми возможными пунктами, на мой взгляд, лишь для создания видимости работы. Информация в наш век поступает в режиме реального времени, устаревает и меняется в течение нескольких дней или от силы недели. И что дает руководителю ежеквартальное совещание, на котором предписывается обсудить день вчерашний? Анализ и принятие решений – процесс постоянный, и, если есть необходимость получить совет или обменяться мнениями, надо это делать незамедлительно, а не дожидаться регламентного срока для очередного заседания совета директоров (или Совета Лидеров, как теперь во многих корпорациях принято называть управленцев выше среднего звена с легкой руки высокооплачиваемых консультантов).

Впрочем, все сказанное – всего лишь мое мнение, и пускай оно моим и останется. А «карьерист» обязан быть морально и физически готовым к многочасовым и даже многодневным сидениям в кабинетах или залах заседаний на совещаниях с забитой под завязку повесткой дня, в которой ему предстоит найти для себя хоть какое-то рациональное зерно. Я не оговорился: нужно быть именно физически готовым, поскольку высидеть 9–10 часов в помещении (часто подвальном) с плотно закрытыми шторами, под кондиционером, под жужжание проектора и безостановочное говорение коллег по несчастью – дело далеко не простое. Очень часто тема «совещания» не имеет к вам, как и ко многим присутствующим, никакого отношения, но по каким-то обстоятельствам считается важной для верховного руководства. Тут главное не отключиться совсем, потому что возможен коварный трюк со стороны ведущего: задать вдруг вопрос именно вам. Я был свидетелем подобных конфузных ситуаций, вызывавших смех в зале, и, поверьте, жертве в тот момент никто не завидовал. Специалисты по легкой дреме на совещаниях выработали контрмеру, и на любой подобный вопрос-провокацию отвечают заготовкой вроде «Это все так, но вместе с тем не стоит ли нам пересмотреть в принципе всю концепцию рыночного позиционирования…» или чем-нибудь еще более бессмысленным, уводящим от обсуждения проблемы. Важно, однако, чтобы реплика хоть как-то соотносилась с основной темой, совсем уж нести ахинею не принято, поэтому надо следить за слайдами на экране и ключевые слова фиксировать в подсознании.

Работая в одной уважаемой компании, я сделал нехитрые подсчеты и выяснил, что в течение года ровно месяц своего рабочего времени я тратил, присутствуя на обязательных выездных совещаниях высшего руководства европейских подразделений. Если КПД этих совещаний дотягивал для меня лично до 10 %, это было удачей, обычно он оказывался намного ниже… Стилистика выступлений на этих «совещаниях» и вообще их идеология до боли напоминала мне недавнее советское прошлое. Именно поэтому я, как вы уже, наверное, заметили, называл и называю подобные мероприятия «партсобраниями», «партбюро», «партконференциями». К сожалению, нашим зарубежным коллегам, плохо знающим российскую историю, практически невозможно объяснить, чтó стоит за этими словами.

Ежедневная «работа» на классическом совещании-«партконференции» может растягиваться на 14–16 часов, и это совсем не шутки с точки зрения гигиены труда. Обязательное общение с коллегами выматывает, гарантировано нарушение сна, психологический стресс, а если вам еще и предписана какая-нибудь организационная роль или вы выступаете с докладом, то стресс удваивается. Любой участник, оказываясь на сцене, должен изображать записного оптимиста, демонстрировать хорошую физическую и психологическую форму, а это иногда непросто. Зачастую «партсобрания» по извращенной прихоти руководства дополняются не менее изматывающими тренингами…

Тем не менее вам придется как-то справиться с раздражением и не показывать недовольства: окружающие просто не поймут, чем вызваны такие эмоции («Это же честь для вас!»). Так что запаситесь терпением и пройдите это испытание со стоической улыбкой на лице. Как и в любом деле, находите какие-то позитивные моменты, используйте нетворкинг и общайтесь с коллегами из других стран и линий бизнеса – эти связи потом обязательно пригодятся.