Текст книги "The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon"

Праздничный сезон 2000-го стал для Прайса его личным Ватерлоо. Работа его департамента клиентского обслуживания отслеживалась по двум важным показателям: средней продолжительности контакта (то есть по количеству времени, которое сотрудник тратил на телефонный разговор с клиентом) и числу контактов на один заказ (по количеству раз, когда у покупателя возникала потребность обращаться в службу поддержки по телефону или электронной почте). Безос потребовал от Прайса снижения обоих показателей, что было в принципе невыполнимо. Если бы специалисты службы поддержки тратили больше времени на телефонные переговоры, чтобы полностью решать проблемы каждого клиента, это привело бы к снижению показателя количества контактов на один заказ, но тогда увеличилась бы средняя продолжительность разговора. Если же представители службы поддержки стремились бы сократить время общения, то показатель средней продолжительности контакта пошел бы вниз, но было бы больше шансов, что клиент позвонит снова.

Однако Безоса простая арифметика не волновала. Он вообще ненавидел, когда клиенты звонили в компанию, видя в этом прямое указание на дефект в системе, и считал, что они должны быть в состоянии сами решать свои проблемы с помощью существующих подсказок {5}. Но, поскольку звонки все же поступали, Безос хотел, чтобы клиенты получали на свои вопросы максимально оперативные и абсолютно исчерпывающие ответы. Никакие оправдания не принимались. Все, что мог сделать Прайс в такой ситуации, это заставить своих людей больше работать, но, поскольку он обладал ограниченными кадровыми ресурсами, его сотрудники просто не выдерживали заданного темпа.

Развязка наступила во время одного из заседаний, которые ежедневно проводились в период сезона распродаж. Там команда руководителей рассматривала наиболее важные вопросы. Около 30 менеджеров высшего звена компании собрались в конференц-зале на верхнем этаже главного офисного здания, откуда открывался панорамный вид на Пьюджет-Саунд. С приближением Рождества время ожидания при звонках в службу поддержки Amazon все более увеличивалось, поэтому Безос начал совещание с обращенного к Прайсу вопроса о том, сколько времени уходит у клиентов на ожидание ответа оператора. Тут Прайс нарушил главное правило Amazon: он заверил Безоса в том, что время ожидания составляет менее одной минуты, не приведя никаких подтверждающих эти слова доказательств.

«Действительно? – переспросил Безос. – Что ж, давайте проверим». Включив громкую связь через динамик, установленный в центре стола для переговоров, он набрал номер службы поддержки клиентов Amazon. Зал наполнился неадекватной ситуации веселой музыкой. Безос снял со своей руки часы и стал демонстративно засекать время. В зловещем молчании прошла минута, затем еще одна. Другие управляющие неловко заерзали на своих стульях, в то время как Прайс украдкой пытался связаться по мобильному телефону со своими подчиненными. Лицо Безоса наливалось краской; вены у него на лбу вздулись, что было равносильно срабатыванию системы предупреждения о надвигающемся урагане. Прошло около четырех с половиной минут, хотя некоторым из присутствовавших на том заседании показалось, что ожидание длилось бесконечно.

Наконец из динамика раздалось бодрое приветствие. «Здравствуй, Amazon.com! – ответил Безос. – Это просто проверка». И положил трубку телефона. Затем он набросился на Прайса, обвинив его во лжи и некомпетентности.

Спустя примерно 10 месяцев Прайс уволился.

Пока руководители Amazon обхаживали крупных сетевых ретейлеров, конкуренты компании сами явились к ней с заманчивым предложением. Генеральный директор eBay Мег Уитмен и один из ее первых заместителей Джефф Джордан посетили Amazon и предложили выкупить у нее неудавшийся бизнес по проведению интернет-аукционов – сервис Amazon Auctions.

Уитмен привела убедительные доводы. Она подчеркнула тот факт, что eBay ориентирована на мелких продавцов, и утверждала, что розничный бизнес Amazon входит в фундаментальное противоречие с попытками компании привлечь сторонних продавцов, поскольку они часто являются конкурентами Amazon, реализуя те же самые товары. В то же время у eBay не возникало подобных конфликтов, поскольку сама компания ничего не продавала. Уитмен утверждала, что предлагаемая сделка позволит разрешить противоречия Amazon и одновременно укрепить позиции eBay в той сфере, в которой она специализируется, – в интернет-аукционах. Это был классический беспроигрышный сценарий для обеих сторон.

Тем не менее Безос отклонил предложение все по той же причине: он не был готов отказаться от идеи запустить на Amazon торговую платформу для малых и средних предприятий розничной торговли. Тот факт, что сервис Amazon для сторонних продавцов практически не был востребован, воспринимался Безосом исключительно как временное явление.

Основная проблема заключалась в том, что аукционы и сервис zShops выглядели чужеродно на сайте Amazon и получали мало внимания со стороны посетителей. Безос называл их глухими закоулками сайта. Когда кто-то все же пользовался ими, это происходило посредством выполнения функции под названием «Тематические ссылки», благодаря которой ссылки на аукционы сторонних продавцов появлялись на тематически связанных страницах с товарами. Например, тематическая ссылка на аукционы старинных удочек могла быть размещена на страницах, где продавались книги или фильмы о рыбалке {6}.

Специалисты Amazon экспериментировали, используя различные алгоритмы, анализирующие конкретные словосочетания на страницах товаров и аукционов, а затем автоматически устанавливали их тематическое соответствие. Однако применение этой технологии приводило к некоторым резонансным промахам. Например, на странице, где продавалась книга под названием «Чудесный нож», продолжение подросткового романа «Золотой компас», оказались ссылки на аукционы продавцов выкидных ножей и амуниции солдат вермахта. «Некоторые результаты работы системы были весьма неудачными, – говорил Джоэл Шпигель. – Автор, пишущий для молодых людей, мог ворваться в мой кабинет с криком: „Почему, черт возьми, моя книга продается вместе с нацистскими атрибутами?“»

В один из уик-эндов осени 2000 г. Безос собрал некоторых членов руководства компании в своем особняке на берегу озера в Медине, чтобы обсудить, почему сервис, созданный для привлечения сторонних продавцов, фактически не работает. В ходе продлившегося весь день совещания собравшиеся признали, что, несмотря на имеющиеся проблемы, бо́льшая часть трафика сторонних продавцов на сайте Amazon генерируется за счет тематических ссылок.

Это оказалось важное наблюдение. Трафик на Amazon.com был ориентирован на каталог товаров Amazon. На eBay же клиент мог в поисках романа Хемингуэя «И восходит солнце» получить десятки ссылок на аукционы с новыми и букинистическими изданиями. Результатом поиска той же книги на Amazon всегда становилась одна страница с описанием романа, на которую и стекались все потенциальные покупатели.

На том же совещании руководители пришли к выводу, что каталог товаров Amazon является наиболее полным в интернете и данный факт должен использоваться и в дальнейшем. Как оказалось, это прозрение стало залогом не только для последующего превращения Amazon в прибыльную платформу для мелких онлайн-продавцов, но и в значительной мере для достижения сегодняшнего успеха компании в целом. Если Amazon хотела позволить сторонним продавцам торговать на ее сайте, ей пришлось бы размещать их товары рядом с собственной продукцией на тех страницах, которые клиенты действительно посещали. «Это было очень важное совещание, – говорил Джефф Блэкберн. – К концу дня мы все почувствовали уверенность, что принятые решения изменят будущее».

Осенью того же года Amazon объявила о своей новой инициативе: проекте под названием Marketplace[28]28
  ^{Рынок (англ.). – Прим. пер.}


[Закрыть]. Все началось с торговли подержанными книгами. Букинисты получили возможность рекламировать свой товар непосредственно на страницах Amazon.com, посвященных тем же самым книгам. Посетители имели выбор – купить ли нужный им товар у Amazon или у стороннего продавца. Если они предпочитали последнее, потому что сторонний продавец назначал более низкую цену или потому что у Amazon не было нужного товара в наличии, компания теряла покупателя, но при этом получала с продавца небольшую комиссию. «Джефф с самого начала сформулировал идею предельно ясно, – говорил Нил Роузман. – Если кто-то другой может продавать товар дешевле, чем мы, значит, мы должны позволить ему это сделать и выяснить, как ему такое удается».

Сервис Marketplace в категории «Книги» был запущен в ноябре 2000-го и сразу же вызвал протесты. Два профессиональных объединения, Ассоциация американских издателей и Гильдия авторов, разместили на своих сайтах открытое письмо, в котором пожаловались на то, что Amazon подрывает продажи новых книг, способствуя распространению подержанных экземпляров и лишая тем самым авторов части положенного им роялти {7}. «Если ваш агрессивно продвигаемый сервис продажи подержанных книг станет популярным среди клиентов Amazon, это значительно сократит продажи новых изданий и нанесет прямой ущерб авторам и издателям», – говорилось в письме.

Но этот протест не шел ни в какое сравнение с паникой, начавшейся внутри самой Amazon. Менеджеры, занимающиеся продажами книг, поняли, что они потеряют выручку из-за конкурентов, торгующих на сайте их собственного магазина. Хуже того, недовольный действиями стороннего продавца клиент мог в конечном итоге оставить на сайте отрицательный отзыв. Менеджеры Amazon, занимающиеся закупками, теперь должны были противостоять разгневанным издателям и другим поставщикам, желающим знать, почему далеко не новые товары мелких и часто неофициальных продавцов выставлены на продажу на одной странице с их новыми экземплярами. Дискуссия продолжалась с разной степенью интенсивности в течение следующих нескольких лет, пока Amazon наращивала усилия в этом направлении и постепенно распространяла данный подход на другие товарные категории. По сути, сервис Marketplace создал сложности для ведения собственных продаж Amazon и, соответственно, для достижения тех высоких целей, которые сам Безос и определил.

«Представьте, что вы тот парень, которому поручено распродать товары стоимостью в „…надцать“ миллионов долларов, – говорил Крис Пэйн, вспоминая свою первую реакцию на появление сервиса Marketplace. – И тут приходит какой-то чудик, который выкладывает свой дешевый хлам на вашей же странице. Могу поспорить, вам бы это не понравилось».

Применение такой новой стратегии привело к многолетней напряженности в отношениях между различными подразделениями компании, между Amazon и ее поставщиками, а также между Amazon и профессиональными объединениями авторов и издателей. Однако ни один из этих конфликтов не заботил Безоса, покуда все, делаемое им, было направлено на то, чтобы предложить клиентам более широкий выбор товаров. С помощью одного блестящего и не слишком очевидного стратегического хода ему удалось расстроить почти каждого, включая собственных коллег. «Обычная ситуация: Джефф против всего мира», – заметил Марк Бритто.

Однажды в субботу, в начале декабря 2000 г., Бритто и Дуг Боук (один из руководителей департамента бизнес-развития, пришедший в Amazon в результате приобретения Accept.com) находились в распределительном центре Фернли, где в это время занимались оформлением заказов в подарочную упаковку. На мобильный телефон Бритто позвонил Безос. Он сказал, что хочет встретиться с ними вечером в Бентонвилле для совместного визита в Wal-Mart.

С учетом жестокого соперничества компаний это могло показаться невероятным, но в то время Amazon пыталась предложить Wal-Mart воспользоваться своей торговой платформой. Компания Wal-Mart была бесспорным лидером розничной торговли, открывала каждый год сотни новых магазинов по всему миру и оставалась относительно неуязвимой для последствий «медвежьего» рынка. Ли Скотт, третий в истории генеральный директор Wal-Mart, лично пригласил Безоса к себе домой. Бритто и Боук, без сожаления отвлеклись от подарочной упаковки и направились в аэропорт Рино.

В тот же день руководители Amazon встретились в Бентонвилле, где столкнулись с проявлением свойственной Wal-Mart бережливости. Оказалось, что компания заказала им номера в местном отеле Days Inn. Тот вечер Безос, Бритто и Боук посвятили ужину в соседнем ресторане Chili’s и прогулке по исторической части города.

На следующее утро в назначенное время к отелю подъехал кортеж из трех черных Chevy Suburban. Все водители как на подбор были в наушниках, солнцезащитных очках и с непроницаемым выражением на лицах. Руководители Amazon, которых усадили в один из автомобилей, поразились обилию предпринятых мер безопасности. Безос еще не знал, что этот момент найдет отражение в его собственном будущем.

Целью поездки оказался большой дом с закрытой территорией, включающей поле для гольфа. Руководители Amazon покинули машины, прошли к дверям и постучались. Им открыла Линда Скотт, жена генерального директора Wal-Mart, которая тут же попыталась снять внутреннее напряжение гостей. Она сказала Безосу, что является его поклонницей и с удовольствием смотрела его выступление на канале CNBC несколько недель назад.

В столовой с большими эркерами руководителей Amazon встретили Ли Скотт и его главный финансовый директор Том Шоив. В течение двух часов за выпечкой и кофе руководители компаний вели откровенный разговор. Они обсудили сходную корпоративную культуру и принципы, которые Безос почерпнул из автобиографии Сэма Уолтона. Безос в общих чертах рассказал о попытках Amazon использовать персональный подход к покупателям, реализуя технологии, позволяющие на основе набора уже сделанных клиентом покупок делать вывод о том, какие еще товары могут быть ему интересны.

Скотт заметил, что в Wal-Mart тоже предпринимались шаги в этом направлении. Там проводили специальные исследования, замеряя, как один товар, такой как детский глобус, может способствовать росту продаж другого товара, например книжек-раскрасок, если их поместить рядом на магазинной полке. Представители обеих компаний проявили неподдельный интерес к тестированию подобных товарных комбинаций.

Скотт также говорил о том, что Wal-Mart рассматривает рекламу и ценообразование как две полярные точки одного спектра. «Мы тратим на маркетинг всего лишь 40 базисных пунктов[29]29
  ^{0,4 %. – Прим. ред.}


[Закрыть] своего бюджета. Можете убедиться, заглянув в наш отчет для акционеров, – сказал он. – В основном это газетная реклама, которая информирует людей о том, что именно они способны купить в наших магазинах. Сэкономленные доллары мы направляем на снижение цен. Наша маркетинговая стратегия заключается в постоянном поддержании низких цен».

Перед встречей Рик Долзелл предупреждал Безоса о коварстве и проницательности главы Wal-Mart. Но Безос как губка впитывал все, что говорил этот пожилой человек. Amazon всегда считалась компанией, занимающейся организацией электронной коммерции, а не ретейлером. Теперь Безосу было необходимо изучить базовые правила профессиональной игры, в которую он до этого момента играл лишь на уровне дилетанта.

Спустя час руководители перешли к обсуждению деловых вопросов. Скотт хотел знать, в чем заключается предложение Amazon. Гости рассказали о своей сделке с Toys «R» Us и об усилиях по превращению сайта компании в торговую платформу для других ретейлеров. Скотт уклончиво ответил, что это стоит обсудить. В заключение встречи он наклонился вперед и произнес: «Итак, есть ли что-то более глубокое и стратегически важное, что мы должны рассмотреть?»

Безос сказал, что подумает, как сделать свое предложение более интересным для Wal-Mart. Мужчины пожали друг другу руки, и топ-менеджеры Amazon вернулись к ожидающему их на улице автомобилю. Когда они ехали в аэропорт, Бритто и Боук сошлись во мнении, что заключительные слова Ли Скотта можно интерпретировать как завуалированное предложение о приобретении Amazon. «Действительно ли он имел в виду именно это?» – задался вопросом Безос.

Конечно, Безос не был заинтересован в продаже своей компании Wal-Mart, а Скотт, в свою очередь, не горел идеей переноса значительной части онлайновых операций своей компании на платформу Amazon. Разговор двух крупных ретейлеров не имел никакого продолжения, и их встреча осталась в истории лишь как повод для выстраивания предположений о том, во что она могла бы вылиться. Обе компании пошли дальше, каждая своим собственным путем, чтобы спустя годы сойтись в ожесточенной схватке.

* * *

В феврале 2001 г. Рави Сурия бросил очередной камень в огород компании Безоса. Он опубликовал очередной отчет, в котором поставил под сомнение факт наличия у Amazon необходимого финансового резерва. Указав на необходимость выплаты 130 млн долл. в виде процентов по имеющимся у компании долговым обязательствам, Сурия с учетом перспективы дальнейшего нарастания убытков предсказал, что к концу года компания столкнется с нехваткой оборотных средств.

Ответ Amazon на этот раз был персональным. Пресс-секретарь компании Билл Керри назвал отчет Сурии глупым {8}. Уоррен Дженсон отправился с личным визитом к заместителю председателя правления Lehman Говарду Кларку, а Джон Доэрр позвонил Дику Фалду, исполнительному директору инвестиционного банка, с просьбой давать им доступ к отчетам Сурии до момента их официальной публикации.

Несколько лет спустя за коктейлем в манхэттенском Trump Bar, в тамошнем полумраке, в окружении темного полированного дерева Сурия пожаловался, что все то время Amazon оказывала на него невыносимое давление. «Они требовали моего увольнения. Все в Lehman ненавидели меня в течение этих месяцев, – говорил он. – Каждый раз, когда я поднимал трубку телефона, человек на другом конце провода начинал на меня орать».

Сейчас Сурия участвует в запуске хеджевого фонда и с горечью вспоминает историю своих взаимоотношений с интернет-магазином. «Amazon напоминала школьного хулигана, наехавшего на первоклассника. Мне было 29 лет. [Для них] это стало определяющим моментом жизни, и, насколько я могу судить, он завершился плачевно. Они разрушали мою жизнь в течение двух лет». Сурия считает Безоса невменяемым и с гордостью отмечает, что он ничего не покупал на Amazon с тех пор, как сцепился с этой компанией.

Нет никаких сомнений, что инвесторы с предельным вниманием относились к аналитическим отчетам Сурии. Его февральское исследование, последнее перед переходом из Lehman Brothers в хеджевый фонд Duquesne Capital Management, опустило цену акций Amazon до позорных однозначных цифр. Отчет Сурии также стал причиной и другой неприятности. В уведомлении, поданном юристом Безоса в том месяце, указывалось, что основатель Amazon намерен продать небольшой пакет акций на сумму около 12 млн долл. Но, поскольку Lehman все же позволил руководителям Amazon ознакомиться с текстом отчета Сурии до его публикации, у Комиссии по ценным бумагам и биржам возникло подозрение, заключавшееся в том, что Безос намеренно хотел продать свои акции до момента обнародования плохих новостей.

Оглядываясь назад, можно сказать, что эти подозрения были далеки от истины; Безос всегда оставался вполне увереным в конечном успехе своего предприятия. Однако Комиссия по ценным бумагам и биржам – которая в тот момент находилась под давлением со стороны критиков, пострадавших от краха доткомов, – объявила о начале расследования по подозрению в инсайдерской торговле. В итоге следствие закончилось ничем, но New York Times, а с ней и другие издания выплеснули эту новость на первые страницы своих бизнес-разделов {9}. «Совсем не весело, когда вы открываете Times и видите свою фотографию рядом с обвинением в инсайдерской торговле, – говорил Уоррен Дженсон. – Мы все несем отпечаток испытаний, через которые нам пришлось пройти. Это была одна из тех вещей, что сделали Джеффа таким, каков он есть. Подобные шрамы быстро не заживают».

Тем временем Amazon пришлось в очередной раз смириться с практическими последствиями слишком активного расширения компании и падения цены ее акций. В том же месяце Amazon провела переоценку опционов сотрудников. В результате они могли получить на свои старые опционы уже не одну, а три акции компании – шаг, который позволил поднять боевой дух работников Amazon, чьи опционы после сокрушительного падения акций потеряли ценность. Также было объявлено о планах сократить 1300 сотрудников, то есть, около 15 % всего штата. К тому моменту для компании стало привычным набирать персонал, а не терять его, поэтому сокращение прошло весьма болезненно. Люди, нанятые всего несколькими месяцами ранее, были бесцеремонно уволены, их карьера и личная жизнь разлетелись в клочья. Митч Берман, менеджер по мерчандайзингу в группе, занимавшейся продажами видеодисков, ранее работал в офисе компании Coca-Cola в Атланте и для того, чтобы перейти в Amazon, специально перебрался в Сиэтл. Он проработал в компании всего четыре месяца и так и не понял, что именно пошло не так. «Я буквально поставил на карту свою судьбу, переехав на другой конец страны, – говорил он. – Конечно же, я чувствовал себя уничтоженным. Пришлось засучить рукава и начать все заново». Сейчас он работает инструктором по персональному росту в Барселоне.

Диего Пьячентини, новый управляющий, пришедший из Apple, оказался непосредственным участником тех неприятных событий. Безос нанял его в начале 2000 г. для запуска международных операций Amazon. Стив Джобс, который долгое время был руководителем Пьячентини, узнав о его решении уйти, отреагировал в своей обычной резкой манере. За обедом в офисном кафетерии в Купертино Джобс спросил у Пьячентини, почему он хочет заниматься скучным розничным бизнесом, в то время как Apple преобразует компьютерную отрасль. Затем он тут же предположил: возможно, этот шаг доказывает глупость Пьячентини – и в таком случае хорошо, что тот покидает Apple. Сначала Пьячентини сам задавался вопросом, зачем он это сделал. Он пришел в Amazon в самый разгар конфликта Безоса с Джо Галли. После первых нескольких недель на новом месте Пьячентини позвонил оставшейся в Милане жене и сказал ей, чтобы она не торопилась паковать вещи для переезда в Сиэтл. Однако после ухода Галли он почувствовал себя в Amazon более комфортно. Год спустя началось сокращение, и Пьячентини поручили провести закрытие нового мультиязычного колл-центра Amazon в Гааге. Место было выбрано очень неудачно. Гаага – крупнейший европейский финансовый и дипломатический узел, и колл-центр располагался в совершенно неподходящем для него здании с мраморным полом, которое когда-то занимал банк. На самом деле его изначально не следовало открывать, но люди, находящиеся на различных уровнях власти, в спешке принимали несогласованные решения, и получилось то, что получилось, пояснял Пьячентини.

Центр успел проработать всего несколько месяцев, когда Пьячентини прибыл, чтобы его закрыть. Вместе с несколькими коллегами, прилетевшими с ним из Сиэтла, он собрал примерно 250 сотрудников центра в большом мраморном вестибюле и выступил перед ними с краткой речью на английском языке, сообщив всем собравшимся плохие новости. По словам одного из присутствовавших там, работники центра начали выть и кричать. Одна из женщин зарыдала и в истерике стала кататься по полу.

В сиэтлском офисе Amazon в этот период даже стены, казалось, ходили ходуном – иногда в буквальном смысле. На совещании, проводимом утром в среду, 28 февраля, в переговорной комнате Безоса Нил Роузман, Рик Долзелл и еще один руководитель по имени Том Киллолиа докладывали главе Amazon о возможности возникновения серьезных проблем с букинистическим сайтом компании, Exchange.com. Через несколько минут после начала разговора стены кабинета затряслись.

Все началось с вибрации в полу, которая перешла на стены, а затем усилилась. Четверо мужчин вопросительно посмотрели друг на друга, а затем, не сговариваясь, нырнули под огромный стол, стоящий в центре комнаты. Позднее выяснилось, что в 75 км к юго-западу произошло смещение земной коры, которое вызвало землетрясение силой 6,9 балла по шкале Рихтера.

Снаружи куски кирпича и цемента отваливались от построенного 68 лет назад здания и дождем осыпались на землю. Внутри включились пожарные разбрызгиватели, и сотрудники компании попрятались под свои спасительные столы из толстых дверных досок. Маленькая переговорная комната Безоса наполнилась шумом падающих с полок фигурок героев сериала «Звездный путь» и прочих сувениров. Кроме того, в комнате находился 10-килограммовый шар из вольфрама – подарок от Стюарта Брэнда и других организаторов проекта «10-тысячелетних часов». В какой-то момент сидящие под столом руководители услышали зловещий грохот от соскочившего с подставки и покатившегося по полу шара. «Я почувствовал себя маленьким человечком, привязанным к тотемному столбу, – мои ноги вот-вот могли угодить под сильный удар», – вспоминал Нил Роузман с некоторой с долей юмора. К счастью, шар прокатился мимо. При продолжавшейся тряске Киллолиа высунулся из-под стола, чтобы взять с него свой ноутбук и проверить, продолжает ли работать сайт Amazon (за такой бравый поступок он позднее будет признан победителем в учрежденной Безосом номинации «Просто сделай это» и получит на хранение главный приз – старые кроссовки).

Спустя 45 секунд грохот прекратился, и сотрудники начали покидать здание. В запале Безос водрузил на голову взятую из своей коллекции каску в форме ковбойской шляпы, взобрался на крышу автомобиля и принялся направлять сотрудников парами обратно в здание, чтобы забрать оставшиеся там ценности. В дальнейшем владелец здания закрыл 10-й и 12-й этажи на ремонт, а пострадавшие участки фасада в течение нескольких месяцев оставались покрытыми защитной пластиковой сеткой.

В марте, когда я посетил Amazon, чтобы написать новую статью для Newsweek, цена акций компании колебалась в районе 10 долл., а главный вход в ее офис оказался закрыт по требованию городского смотрителя. Это было похоже на неприятную метафору продолжающегося падения компании. Всех посетителей проводили в здание через подвал мимо большого плаката, предупреждавшего об опасности падения кирпичей.

В начале 2001 г. финансовое положение Amazon и ее перспективы все еще оставались сомнительными. Проблема заключалась не только в снижении рыночной капитализации и переизбытке персонала. Более тревожным фактором стало замедление темпов расширения книжного рынка после нескольких лет его быстрого роста, при том что книги по-прежнему оставались товарной категорией, обеспечивавшей компании более половины выручки. Руководители Amazon всерьез опасались, что это замедление – предвестник сокращения рынка интернет-торговли в целом. «Мы были до смерти напуганы, – говорил Эрих Рингвольд, вице-президент компании, отвечающий за сервис Marketplace. – Продажи книг падали, и все думали, что Walmart.com начнет продавать книги себе в убыток, только чтобы помешать нашему росту».

На этом фоне Amazon пошла на беспрецедентные в своей истории меры. Уоррен Дженсон, указывая на то, что компания приближается к критическому уровню рентабельности, убеждал Безоса незаметно повысить цены на некоторые медиатовары. Amazon уменьшила свои скидки на бестселлеры и начала брать более высокую плату с зарубежных клиентов, совершавших покупки на внутреннем сайте[30]30
  ^{Имеется в виду сайт Amazon в других странах (не в США). – Прим. ред.}


[Закрыть]. Безос, вначале согласившись на увеличение цен, затем быстро изменил свое мнение. Причиной этому стала одна важная встреча.

Весенним субботним утром в кафе Starbucks, разместившемся в здании Barnes & Noble, где руководители Amazon проводили свои первые деловые переговоры, Безос встретился с Джимом Синегалом, основателем компании Costco. Синегал был родом из простой питтсбургской семьи; он чем-то напоминал Уилфорда Бримли[31]31
  ^{Американский актер. – Прим. пер.}


[Закрыть] – то ли густыми белыми усами, то ли обходительностью, за которой скрывалась стальная решительность предпринимателя. Будучи пожилым человеком, он продолжал вести активную деловую жизнь. У них с Безосом нашлось много общего. На протяжении долгих лет Синегал, как и Безос, сражался с аналитиками Уолл-стрит, которые призывали его поднять цены на продаваемую Amazon одежду, бытовую технику и фасованные пищевые продукты. Как и Безос, Синегал отверг несколько предложений о приобретении его бизнеса, в том числе и то, которое поступило от Сэма Уолтона. Он любил повторять, что у него нет стратегии выхода, поскольку он строит свою компанию на долгосрочную перспективу.

Безос назначил Синегалу эту встречу, чтобы поговорить с ним об использовании Costco в качестве оптового поставщика тех товаров, которые производители пока еще не продавали на сайте Amazon. Эта идея быстро заглохла в самом начале разговора, но зато Безосу представилась возможность получить урок от еще одного опытного ветерана розничной торговли.

Синегал объяснил Безосу бизнес-модель Costco: она была полностью построена на лояльности клиентов. В оптовом магазине Costco имелось около 4000 наименований товаров, включая редкие сезонные или модные модели, на которые покупатели устраивали настоящую охоту, поскольку они располагались по всему торговому залу. При том что выбор в отдельных категориях был довольно ограниченным, товары имелись в большом количестве и по очень низкой цене. Costco закупала их огромными партиями и затем продавала со стандартной, одинаковой для всех случаев наценкой в 14 %, даже когда покупатели вполне могли заплатить намного больше. Это вовсе не было рекламным ходом; компания зарабатывала бо́льшую часть своей валовой прибыли за счет ежегодных членских взносов.

«Членский взнос является разовой дополнительной платой, он окупается тем, что заплатившие его клиенты, приходя в магазин, видят, скажем, телевизор с 47-дюймовым экраном на 200 долл. дешевле, чем в любом другом месте, – пояснил Синегал. – Это поднимает ценность концепции. Клиенты знают, что в Costco они найдут действительно недорогие вещи» {10}.

Низкие цены Costco генерировали большой объем продаж, и компания, используя свое весомое положение на рынке, могла настаивать на предоставлении ей наилучших условий и, таким образом, повышать свою рентабельность. Подобные требования уступок не особо радовали поставщиков, но по здравом рассуждении они все же отвечали согласием. «Было огромное количество компаний, которые не хотели нам ничего продавать, – рассказывал Синегал. – Но через какое-то время, когда наш бизнес вырос и мы доказали, что являемся хорошим клиентом, всегда вовремя оплачиваем выставленные нам счета и выполняем все свои обещания, они начинали говорить себе: „Почему, черт возьми, я не делаю бизнес с этими парнями? Должно быть, я тупица. Они же отлично мне подходят“».