Текст книги "The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon"

Джефф Блэкберн, футболист из Дартмута, который позже возглавит в Amazon направление по развитию бизнеса, стал первым, кто увидел приближающуюся опасность в лице eBay. Стартап из Кремниевой долины, запущенный в 1995 г. в виде сайта под названием AuctionWeb, заработал 5,7 млн долл. в 1997-м; 47,4 млн долл. – в 1998-м и 224,7 млн долл. – в 1999-м году. Блэкберн отметил этот быстрый рост, а также еще более тревожный факт: eBay, в отличие от Amazon, была прибыльной компанией. Она использовала прекрасную бизнес-модель: брала комиссионные с каждой продажи, но при этом не несла вообще никаких затрат на хранение запасов и рассылку почтовых отправлений. Продавцы выставляли на сайте компании свои собственные товары, которые уходили с аукциона по наиболее высокой из предложенных цен, и затем сами же организовывали доставку до покупателя. Этот проект, начинавшийся с продажи предметов коллекционирования, таких как бейсбольные карточки, настолько успешно развивался, что грозился перехватить лидерство Безоса на пути к неограниченному ассортименту и украсть у него мантию основателя «магазина всего».

Летом 1998 г. Безос пригласил в Сиэтл основателя eBay, американца иранского происхождения Пьера Омидьяра, и генерального директора компании Мег Уитмен, которая ранее являлась одним из руководителей корпорации Disney. На тот момент eBay только что подала документы для проведения первичного размещения своих акций. В результате состоялась первая встреча двух команд руководителей, чьи судьбы будут переплетены на протяжении десятилетия. Безос устроил для своих гостей из eBay экскурсию по распределительному центру на Доусон-стрит. Омидьяр вспоминал, как его впечатлила степень автоматизации этого объекта и как он вздрагивал от вида пирсинга и татуировок тамошних рабочих. «Я подумал, что все очень здорово», – сказал Омидьяр. Позже Уитмен поделилась с ним своими впечатлениями: «Пьер, это ужасно. Последнее, что мы когда-либо захотим делать, – управлять такими вот складами».

В ходе встречи руководители обсудили различные варианты совместной работы. Омидьяр и Уитмен предложили размещать на сайте Amazon ссылки на eBay, когда клиент ищет коллекционные товары, которые можно приобрести на аукционе. В обмен на это они пообещали размещать на собственном сайте ссылки на продающиеся на Amazon книги популярных авторов. Безос предложил рассмотреть возможность инвестиций Amazon в eBay. В результате у руководителей eBay сложилось впечатление, что Безос предложил купить eBay за сумму около 600 млн долл., что примерно соответствовало рыночной оценке капитализации компании по результатам IPO. Однако позже Джефф Блэкберн отрицал, что во время переговоров были сделаны какие-либо официальные предложения о покупке. В любом случае, это не имело особого значения: руководители eBay считали себя первооткрывателями новой формы виртуальной коммерции, где спрос и предложение встречаются, чтобы определить истинную цену любого продукта. Кроме того, их отпугнул имидж Безоса. Финансировавшие eBay венчурные капиталисты навели справки по своим каналам и узнали, что никто не считал, что он работает с Джеффом Безосом, – все отвечали, что работают на него.

Безос не сразу заметил в eBay прямую угрозу своему бизнесу. Но его беспокойство росло по мере увеличения объема продаж и прибыли конкурента. Кроме того, постепенно он обеспокоился тем, что клиенты могли рассматривать сайт eBay как отправную точку для онлайн-шопинга. Несмотря на часто повторяемое Безосом утверждение о том, что Amazon считает себя компанией, ориентированной на клиентов, а не на конкурентов {4}, расширение eBay вызывало у него тревогу. Подливало масла в огонь и развернувшееся в газетах и журналах обсуждение перспектив новой экономики, в реалиях которой фиксированные цены на розничные товары вообще могли стать пережитком прошлого.

В конце того же года Безос запустил свой секретный аукционный проект, получивший кодовое название EBS. Это было сокращение от «Earth’s Biggest Selection»[24]24
  ^{Самый широкий выбор на Земле (англ.). – Прим. пер.}


[Закрыть], однако работавшие над проектом люди между собой расшифровывали аббревиатуру как «eBay by spring»[25]25
  ^{[Сделать] eBay к весне (англ.). – Прим. пер.}


[Закрыть]. Разработка велась в дальнем крыле на втором этаже штаб-квартиры Amazon. Безос ничего не говорил об этом проекте ни сотрудникам, ни членам совета директоров, особенно после того как Скотт Кук, основатель Intuit, вошел в состав правления как Amazon, так и eBay. Кураторам проекта Джоэлю Шпигелю и Джеффу Блэкберну было дано три месяца на то, чтобы создать аналог eBay.

Безос считал, что сможет обойти eBay, особенно с учетом того факта, что хорошо капитализированная Amazon была способна позволить себе взимать с продавцов более низкую комиссию и предлагать клиентам бесплатную страховку от мошенничества. Предвидя потребность участников аукционов в обмене валют, он потратил 175 млн долл. на приобретение Accept.com, фирмы, которой на тот момент исполнилось всего шесть месяцев от роду и чьи услуги еще даже не были запущены на полную мощность. Тем не менее она уже находилась в процессе завершения сделки с eBay, когда в дело вмешался Безос.

Следующей зимой, когда Безос вместе с Куком и Доэрром катался на лыжах в Аспене, он наконец раскрыл им свои планы. «Он сказал мне: „Мы собираемся победить в этой гонке, так что, вероятно, вам лучше подумать над тем, стоит ли вам занимать место в совете директоров eBay“, – вспоминал Кук. – Он полагал, что это единственный возможный результат». Кук ответил, что хотел бы подождать и понаблюдать за развитием ситуации.

Аукционы Amazon были запущены в марте 1999 г., и, чтобы нагнать потерянное время, Безос быстро начал удваивать ставки. Он приобрел компанию, ведущую трансляцию аукционов в интернете, и подписал контракт с легендарным аукционным домом Sotheby’s, сосредоточившись на предложении высококачественных товаров. Но эти усилия ни к чему не привели. Клиенты могли попасть на аукционы Amazon, только кликнув по специальной вкладке, расположенной на главной странице интернет-магазина, что выглядело абсолютным излишеством в глазах посетителей, привыкших использовать его для обычных интернет-покупок с фиксированными для каждого товара ценами.

В итоге участники рынка высоких технологий получили наглядный урок, указывающий на важность сетевого эффекта: продукты или услуги становятся тем ценнее, чем больше людей их используют. Для интернет-рынка сетевой эффект имел всепроникающее воздействие; продавцы искали доступ к критической массе покупателей, и наоборот. В категории аукционов eBay на тот момент уже удалось обеспечить себе непреодолимое преимущество. Руководители Amazon вспоминали об этом серьезном провале как о болезненном, но странно воодушевляющем опыте. «Те дни в конце 1990-х годов оказались самым интенсивным и веселым периодом за все время моей работы в компании, – говорил Блэкберн. – У нас был безумно талантливый коллектив, который пытался создать улучшенный аукционный сайт. В конце концов, мы пали жертвой сетевого эффекта. Можно сказать, что мы были слишком наивны, но зато мы явили миру отличный продукт».

Безос не воспринял случившееся как личное поражение. Позже он назвал эту ошибку первым шагом в ряду важных экспериментов, направленных на привлечение сторонних продавцов на торговую площадку Amazon. Аукционы в итоге были преобразованы в нечто под названием zShops, платформу для продавцов, предоставлявшую им возможность торговать на Amazon.com по своим фиксированным ценам (кстати, сервис zShops чуть было не стал Jeff’s Club по аналогии с названием торговой сети Sam’s Club, принадлежавшей Wal-Mart). Однако, несмотря на все усилия, мелкие продавцы сохраняли преданность eBay.

Пожалуй, наиболее активным пользователем аукционов на сайте Amazon был сам Безос, который начал коллекционировать различные научные и исторические раритеты. Его самым незабываемым приобретением стал скелет пещерного медведя ледникового периода в комплекте с прилагаемой костью пениса. Покупка обошлась ему в 40 тыс. долл. После того как летом штаб-квартира компании снова переехала, на этот раз в больничное здание, построенное в 1930-х годах в стиле арт-деко и расположенное на холме с видом на шоссе I-5, Безос выставил скелет в офисном лобби. Рядом была прикреплена табличка с надписью: «Пожалуйста, не кормите медведя».

Биржевые «медведи» – как принято называть пессимистично настроенных участников фондового рынка, считающих, что цены акций будут снижаться, – не сыграли никакой роли в том, что произошло дальше. 15 декабря 1998 г. аналитик инвестиционной компании Oppenheimer Генри Блоджет сделал прогноз, который впоследствии стал известен как одно из самых удачных предсказаний десятилетия. Он объявил, что, согласно его расчетам, цена акций Amazon – которая на волне истерии вокруг доткомов уже поднялась выше 200 долл. за штуку, – в течение следующих 12 месяцев достигнет уровня 400 долл. за акцию. Этот прогноз попал в категорию самоисполняющихся и послужил толчком к началу массового заблуждения. Уже на следующий день после его публикации акции Amazon подорожали на 46 долл., а затем всего за три недели вышли на предсказанный уровень в 400 долл. (с учетом проведенных позднее двух дроблений акций абсолютный максимум был зафиксирован на отметке 107 долл. за акцию). Под влиянием захватывающих дух отчетов, исходящих с Уолл-стрит и со страниц деловых изданий, инвесторы начали вести себя безрассудно.

Безос неоднократно заявлял о своем безучастном отношении к возникшему ажиотажу, но, поскольку безумное поведение инвесторов в отношении доткомов лишь усиливалось, он решил использовать сложившуюся уникальную ситуацию, чтобы ускорить рост Amazon. Раз уж в мире начался великий передел территории интернета, рассуждал он, Amazon следует поторопиться, чтобы урвать себе кусок покрупнее. «Мы не считаем себя исключительно книжным или музыкальным магазином, – заявил он в том году. – Мы планируем стать тем местом, где каждый сможет найти все, что он хотел бы купить» {5}.

Существовало два способа добиться означенной цели: либо постепенно, подключая одну товарную категорию за другой, либо все – одним махом. Безос испробовал оба пути, причем некоторые из его идей были настолько фантастичны, что сотрудники прозвали их «лихорадочными мечтами».

Одна из внутрикорпоративных инициатив того времени получила название «Проект Александрия» (и еще одно, неофициальное – «Ноев ковчег»). Идея заключалась в том, чтобы собрать по два экземпляра каждой книги, которая когда-либо была напечатана, и поместить их на хранение в новом распределительном центре, располагавшемся в Лексингтоне, штат Кентукки. Это было дорого и неэффективно, поскольку большинство книг просто пылились бы и занимали место, но Безос хотел обеспечить своим клиентам возможность найти в Amazon абсолютно любую книгу и получить ее относительно быстро. В конечном счете, сотрудники компании, занимавшиеся закупкой книг, отклонились от основной идеи своего босса и стали помещать на хранение только самые популярные книги, но при этом договорились с некоторыми дистрибьюторами и издателями о том, что те будут отправлять менее популярные издания непосредственно заказавшему их клиенту.

Примером еще более абсурдных лихорадочных мечтаний Безоса стал проект под названием «Фарго» (в честь одноименного фильма братьев Коэнов). Безос хотел собрать и хранить в своем распределительном центре по одному экземпляру каждого когда-либо произведенного на свет товара. «Главная цель состояла в том, чтобы сделать Amazon первым местом, куда люди обращались бы, желая что-нибудь купить, – говорила Ким Рэчмелер, много лет проработавшая одним из руководителей Amazon. – Если бы у нас можно было найти даже костюм для родео, то почему бы не поискать здесь же и все остальное?»

Рэчмелер поведала: «Проект „Фарго“, мягко говоря, не имел поддержки со стороны рядовых сотрудников. Они пытались спустить его на тормозах, в то время как Джефф каждый раз пытался его возродить. Я очень хорошо помню большое совещание по „Фарго“, на котором Джефф пытался убедить людей в необходимости реализации. „Это один из наиболее важных проектов в истории Amazon“ – вот почти точная цитата из его выступления». Но в конечном итоге данный проект растворился на фоне других, более насущных задач.

В большей степени на формирование сегодняшней модели работы Amazon повлияло погружение Безоса в решение проблемы скорейшей доставки товаров клиентам, сразу после того как они разместили свои заказы. По словам Джона Доэрра, в течение многих лет они пытались выяснить, как добиться того, чтобы доставка осуществлялась в течение одного дня. Эти поиски привели к вложению 60 млн долл. в Kozmo.com, фирму, которая занималась доставкой буквально всего, от закусок до видеоигр, к дверям клиентов из Нью-Йорка (она обанкротилась в 2001 г.). Безос даже высказывал вслух предположение о том, что Amazon могла бы нанять студентов в каждом квартале Манхэттена, которые хранили бы в своих квартирах часто заказываемые товары и доставляли бы их покупателям на велосипедах. Сотрудники были ошарашены этой идеей. «Мы сперва подумали, что руководство беспокоится по поводу возможных краж из нашего распределительного центра в Атланте», – вспоминал Брюс Джонс, инженер, работавший над программным обеспечением компании.

Лихорадочные мечты Безоса, нашли, пожалуй, наиболее полное воплощение в приобретении в 1998 г. компании из Кремниевой долины под названием Junglee, созданной тремя аспирантами факультета компьютерных наук Стэнфордского университета. Эта компания первой создала сайт, который на основе данных, полученных от различных интернет-магазинов, позволял своим посетителям с легкостью сравнивать цены на конкретные товары от разных продавцов. Через несколько месяцев после проведения IPO Безос, заплатив 170 млн долл. акциями Amazon, увел эту компанию из-под носа у Yahoo! которая также намеревалась ее приобрести. Идея Безоса заключалась в том, чтобы разместить сервис Junglee на сайте Amazon и тем самым гарантировать, что его посетители будут способны отыскать и просмотреть информацию о любом мыслимом товаре, даже не входящем в ассортимент Amazon.

Обеспокоенные тем, что власти могут потребовать налог с продаж, если у компании появится офис в Калифорнии, руководители Amazon настояли на том, чтобы сотрудники Junglee перебрались в Сиэтл, где в течение следующих нескольких месяцев они должны были интегрировать свой сервис в функционал сайта Amazon. Когда клиент искал какой-либо товар на сайте Amazon.com, программное обеспечение Junglee генерировало соответствующий список ссылок с указанными ценами. Затем посетитель должен был щелкнуть по выбранной ссылке, чтобы перейти на другой сайт, где в итоге и совершалась покупка. Однако многих руководителей Amazon не устраивал тот факт, что клиенты покидали их сайт для совершения покупок в других местах. В результате данный сервис просуществовал на сайте Amazon.com всего несколько месяцев, после чего тихо умер. Рам Шрирам, занимавший должность главного операционного директора Junglee, прежде чем стать одним из руководителей департамента бизнес-развития в Amazon, сказал, что проект столкнулся с «абсолютным внутренним неприятием. Одной из причин, почему эта идея не увенчалась успехом, стало то, что она не была поддержана командой».

По любым меркам приобретение Junglee следовало считать провалом. Все основатели Junglee и большинство ее сотрудников покинули Amazon в конце 1999 г. и вернулись в Калифорнию. И все же эта сделка дала отличный результат персонально для Безоса. Дело в том, что Рам Шрирам без ведома тогдашних учредителей Junglee консультировал двух аспирантов Стэндфордского университета – Ларри Пейджа и Сергея Брина, – которые пытались сформировать новый подход к поиску информации в интернете. В феврале 1998 г. Шрирам стал одним из первых четырех инвесторов, финансово поддержавших подававшую надежды молодую компанию Google и вложивших в нее по 250 тыс. долл. каждый.

Полгода спустя, летом того же года, когда Безос и Маккензи вместе со своими друзьями отдыхали на берегу залива Сан-Франциско, основатель Amazon сообщил Шрираму, что хотел бы встретиться с парнями из Google. Субботним утром Шрирам забрал Безоса и его жену из местного отеля и привез к себе домой. Там за завтраком Пейдж и Брин продемонстрировали свою тогда еще скромную поисковую систему. Годы спустя Безос сказал журналисту Стивену Леви, что был впечатлен тем, как парни из Google со «здоровым упрямством» объясняли ему, почему они никогда не допустят размещения рекламы на главной странице своего сайта {6}.

После завтрака Брин и Пейдж покинули дом Шрирама. Проявив в очередной раз веру в высокую эффективность объединения предпринимательской страсти с возможностями интернета, Безос немедля заявил Шрираму о своем желании лично инвестировать в Google. Шрирам ответил, что финансирование компании было завершено несколько месяцев назад, но Безос настаивал, сказав, что он хочет вложить деньги на тех же условиях, что и первые инвесторы. Шрирам пообещал решить эту проблему. Позже он встретился с учредителями Google и убедил их в том, что опыт Безоса и его набиравшая силу известность могли бы принести пользу молодой компании. Брин и Пейдж вылетели в Сиэтл и провели часовые переговоры с Безосом в его офисе, обсуждая в том числе такие технические вопросы, как организация компьютерной инфраструктуры. «Джефф рассказал очень много полезного во время наших первых встреч», – вспоминал Ларри Пейдж.

Таким образом, Джефф Безос стал одним из первых инвесторов компании Google, будущей соперницы его собственной компании, и четыре года спустя после запуска Amazon он имел в этом бизнесе личную долю собственности, которая сегодня могла бы быть оценена в более чем миллиард долларов (Безос категорически отказывается говорить, сохранил ли он все или часть своих акций Google после проведения этой компанией IPO в 2004 г.). «Его ви́дение оказалось пророческим. Похоже, что он способен заглядывать в будущее, – говорил Шрирам, покинувший Amazon в 2000 г., но до сих пор состоящий в совете директоров Google и даже спустя много лет не перестающий удивляться дальновидности Безоса. – Помимо прочего, он очень умен и прекрасно осознаёт, насколько далеко может продвинуться в том или ином деле».

Поскольку лихорадочные мечты Безоса каждый раз отходили на второй план перед лицом реальных трудностей, возникавших внутри компании, расширение ассортимента товаров происходило более методично. Начавшиеся в 1998 г. продажи музыкальных и видеодисков шли успешно, и вскоре Amazon уже обошла прежних лидеров на рынках этих товаров, CDNow.com и Reel.com. Сначала Amazon не удавалось выйти на прямые поставки дисков от музыкальных и видеостудий. Но здесь были свои посредники-дистрибьюторы, такие же, как Baker и Taylor в книжном бизнесе, которые позволили Amazon сперва закрепиться на новом рынке, а затем и заключать прямые договоры с крупными медиакомпаниями.

В начале 1999-го Безос, воодушевленный достигнутыми успехами, выбрал игрушки и электронику в качестве двух новых предметов интереса. Для продвижения категории игрушек Дэвид Ришер, старший вице-президент компании по розничной торговле, выбрал Харрисона Миллера, недавно получившего степень МВА в Стэнфорде, который в последний раз имел дело с игрушками, вероятно, когда учился в пятом классе своей нью-йоркской средней школы. Иными словами, Миллер абсолютно ничего не смыслил в розничной торговле игрушками, но, как случалось ранее и будет повторяться снова и снова, Безоса это совершенно не волновало. Он подыскивал универсальных менеджеров – он называл их «атлетами», – которые могли двигаться достаточно быстро и руководить крупными проектами.

Миллеру определили в помощники Брайана Бертуистла и дали всего восемь месяцев на то, чтобы запустить продажи игрушек, пока в магазинах не начался предпраздничный ажиотаж. Через несколько дней после получения задания Миллер и Бертуистл полетели на ежегодную ярмарку игрушек в Нью-Йорк. По пути они изучили отчеты аналитиков об этой сфере бизнеса, передавая друг другу документы через проход в салоне самолета. На ярмарке они пообщались со многими представителями компаний, работающих на рынке игрушек, которые вели себя очень осторожно, поскольку не могли с уверенностью сказать, чем для них является Amazon и электронная коммерция в целом – перспективой или угрозой. Представители компаний требовали сообщить, какой объем их продукции хотят закупить молодые люди из Сиэтла. Но руководители Amazon не имели даже приблизительного ответа на данный вопрос.

Игрушки коренным образом отличаются от таких категорий товара, как книги, музыка или фильмы. На этом рынке не было дистрибьюторов, готовых поставить любое наименование продукции и принять обратно нераспроданные запасы. Крупные производители игрушек весьма тщательно взвешивали, какое количество товара они выделят каждому розничному продавцу. В свою очередь, розничным торговцам приходилось чуть ли не за год вперед определять, какие игрушки будут пользоваться повышенным спросом в следующем сезоне, поскольку наибольший объем продаж приходился на шестинедельный предрождественский период безумного родительского расточительства. Если прогнозы ритейлеров не оправдывались, они оказывались в тяжелом положении, поскольку после праздников нераспроданные игрушки не представлялось возможным вернуть оптовику или производителю, и реализовать их было примерно так же сложно, как подгнившие фрукты. «Угадать с игрушками – это как сделать правильную ставку на того, кто выиграет „Оскар“, посмотрев лишь трейлеры к фильмам», – говорил Миллер.

Впервые Amazon пришлось заискивать перед поставщиками, для того чтобы получить право продавать их продукцию. В погоне за фигурками героев «Звездных войн» и другими игрушками из классической трилогии Джорджа Лукаса Миллер, Безос и Джон Доэрр отправились на обед с исполнительным директором компании Hasbro Аланом Гассенфельдом в отель «Фэйрмонт» в Сан-Франциско, а также совершили паломничество в штаб-квартиру «Лукасфильм» в Марин-Каунти. «Это были наши первые серьезные переговоры, когда пришлось просить и умолять, чтобы получить нужный товар, – рассказывал Миллер. – Вопрос урегулирования объема поставок вдруг превратился для нас в огромный холм, на который необходимо было вскарабкаться».

Тем летом между Харрисоном Миллером и Безосом на совете директоров произошло столкновение по поводу размера ставки, которую компания собиралась сделать на новое для нее направление бизнеса. Безос хотел, чтобы Миллер закупил всевозможных игрушек на 120 млн долл.: от кукол Барби редкого немецкого производства и деревянных поездов до дешевых пластиковых ведерок, чтобы дети и родители никогда не были разочарованы, обратившись за покупками на сайт Amazon. Но Миллер, пророчески чувствуя предстоящий провал, требовал снизить объем закупок.

«Нет! Нет! Сто двадцать миллионов! – кричал Безос. – Я так хочу. Если придется, я потом сам вывезу все это на свалку!»

«Джефф, вы ведь ездите на „Хонде Аккорд“, – заметила Джой Кови. – Вам придется сделать очень много рейсов».

Но Безос все же настоял на своем. В том году компания вложила кучу денег в игрушки для малышей. «Этот первый сезон праздников был и лучшим, и худшим временем, – говорил Миллер. – Покупатели остались довольны, и мы достигли своих высоких целей по объему продаж, но затем все наши самые мрачные прогнозы оправдались. После праздников мы остались с зависшими запасами игрушек на 50 млн долл. Нам пришлось продавать дигимонов[26]26
  ^{Дигимоны – сокращение от «Digital Monsters». Популярная японская серия разнообразной продукции, включающая в себя аниме, мангу, игрушки, видеоигры, коллекционные карточные игры и др. – Прим. ред.}


[Закрыть] в Мексику, получая по 20 центов за доллар, просто потому, что необходимо было избавиться от них как можно быстрее».

Попытки продажи электроники столкнулись с еще бо́льшими трудностями. Организовать запуск этой товарной категории Дэвид Ришер поручил Крису Пейну, который ранее занимался в Amazon продажами DVD. Как и Миллер, Пейн был вынужден добиваться благосклонности поставщиков, в данном случае – азиатских компаний – производителей электроники, таких как Sony, Toshiba и Samsung.

Здесь он быстро столкнулся с непрошибаемой стеной. Японские гиганты в сфере производства электроники относились к интернет-магазинам как к несерьезным дискаунтерам. Кроме того, представители крупных торговых сетей всячески склоняли их к тому, чтобы ответить отказом на предложение Amazon о сотрудничестве. На этом рынке существовали посредники, такие как Ingram Electronics, но они предлагали лишь ограниченный выбор моделей. Безос поручил Доэрру провести переговоры с Говардом Стрингером из Sony America, но они закончились безрезультатно.

Тогда Пейн был вынужден обратиться к вторичным дистрибьюторам – спекулянтам, работающим на несанкционированном, хотя и не являющемся незаконным «сером» рынке. Рэнди Миллер, директор по розничным финансам, который пришел в Amazon из фирмы Eddie Bauer, сравнил такой подход с покупками в подворотне. «Подобная схема создания запасов казалась сомнительной, но, когда вы отчаянно нуждаетесь в том, чтобы определенные товары были представлены на вашем сайте или в вашем магазине, вам приходится делать то, что от вас требуется», – говорил он.

Покупки через «серых» посредников открывали перед Пейном и его молодой командой возможности для наполнения виртуальных полок магазина Amazon. Однако Безос остался недоволен широтой выбора и сварливо сравнивал его с ассортиментом советских супермаркетов. Потребовалось несколько лет, чтобы Amazon вышел на такой уровень продаж, который вынудил крупные азиатские бренды изменить свое отношение к интернет-продавцу. Но на тот момент электронные товары были представлены в магазине действительно скудно. Безос хотел видеть объем сезонных продаж 1999 г. на уровне 100 млн долл.; Пейну и его команде удалось выполнить этот план примерно на две трети.

Летом Amazon официально объявила об открытии новых магазинов игрушек и электроники, а в сентябре компания провела пресс-конференцию в отеле «Шератон» в центре Манхэттена для продвижения новых товарных категорий. Кому-то в голову пришла идея завалить столы в конференц-зале грудами товаров новых категорий, чтобы тем самым проиллюстрировать концепцию широчайшего выбора. Безосу идея понравилась, но, когда вечером за день до проведения мероприятия он зашел в зал с инспекцией, то устроил истерику: он посчитал, что груды товаров получились недостаточно большими. «Вы что, хотите вручить этот бизнес нашим конкурентам? – кричал он в трубку мобильного телефона на своих подчиненных. – Надо же, как трогательно!»

Харрисон Миллер, Крис Пэйн и их коллеги тем вечером бегали по всему Манхэттену, скупая в различных магазинах все, что попадалось под руку, и сваливая свою добычу в салоны такси. Миллер только в одном из магазинов заплатил за игрушки несколько тысяч долларов. Пейн истратил на покупки весь лимит семейной кредитной карты и вынужден был позвонить жене в Сиэтл, чтобы сообщить о том, что она не сможет воспользоваться своей картой в течение нескольких дней. В конечном итоге груды товаров удалось сделать достаточно большими, чтобы удовлетворить Безоса, но этот эпизод стал хорошим уроком для менеджеров Amazon. Чтобы соответствовать требованиям клиентов и своего собственного босса в предпраздничный период, руководители компании должны были предложить им по-настоящему широкий выбор.

* * *

В разгар бешеного расширения Amazon и предпраздничного сезона распродаж Безос продолжал продвижение той корпоративной культуры, которую он хотел привить своей молодой, но динамично развивающейся компании. Столами, сооруженными из дверных досок, и минимальными размерами субсидий на оплату парковки для персонала он постоянно подкреплял курс на бережливость. В буфете на первом этаже главного офисного здания сотрудникам выдавали скидочные карточки, по которым они могли получить бесплатный кофе после своей десятой покупки. Безос, ставший к тому времени мультимиллионером, часто устраивал шоу из получения такой карточки или передачи причитающегося ему бесплатного кофе кому-то из коллег, кто стоял в очереди вслед за ним. Примерно в то же время он начал путешествовать на частном самолете, который брал в субаренду у местного бизнесмена. И всякий раз, когда он летел вместе с коллегами по Amazon, он неизменно заявлял, что данный рейс оплачивает не фирма, а лично он.

Покупка германской компании Telebuch и британской BookPages в 1998 г. дала Безосу повод сформулировать основные принципы работы компании. Элисон Олгоур, выходец из D. E. Shaw, который занимался кадровыми вопросами, вместе с Безосом обозначил ценности Amazon во время подготовки к первому селекторному совещанию с учредителями Telebuch. В итоге они остановились на пяти основных принципах, которые были написаны на лекционной доске в конференц-зале: ориентация на потребности клиентов, бережливость, предпочтение активных действий, защита прав собственников и высокие требования к кадрам. Позже Amazon добавила к списку шестой пункт – инновации.

Безос начал процесс внедрения этих ценностей в умы своих сотрудников с развешивания плакатов на стенах офисов и распределительных центров. Для закрепления концепции высоких требований к персоналу он обратился к опыту Microsoft. Получивший известность процесс отбора кадров корпорации Microsoft предусматривал участие так называемого старшего интервьюера, который разговаривал с кандидатом последним и принимал окончательное решение о найме. Привлечение на эту роль опытного менеджера обеспечивало гарантии соблюдения последовательности в проведении кадровой политики. Безос был наслышан о применяемой в Microsoft системе отбора кадров со слов Джоэла Шпигеля и Дэвида Ришера и использовал полученные знания при создании собственной версии, которую он назвал «подъемником планки».

Для реализации этой программы – она до сих пор действует в Amazon – были отобраны менеджеры, проявившие чутье на таланты. Первых руководителей программы назначали Долзелл и Безос, и одним из тех, на кого пал их выбор, стал ветеран D. E. Shaw Джефф Холден. По крайней мере один из назначенных руководителей должен был принимать участие в каждом процессе отбора с правом наложения вето на любую кандидатуру, которая не отвечала корпоративному принципу повышения требований к кадрам. Это вето не мог обойти даже главный менеджер по найму. «Многие компании в процессе своего роста начинают снижать свои стандарты в отношении кадровых ресурсов ради удовлетворения возникающих потребностей, – говорил Долзелл. – Мы хотели быть уверены в том, что в Amazon этого не случится».