Текст книги "The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon"

В поисках способов закрепления позаимствованной у Уолтона концепции поощрения активных действий Безос учредил специальную награду для сотрудников, проявивших какую-либо полезную инициативу, как правило, за пределами своих прямых служебных обязанностей. Премия получила название «Просто сделай это». Даже если инициатива оказывалась неудачной, сотрудник мог претендовать на награду, пока брал на себя риски и проявлял находчивость. Учитывая определенный им акцент на бережливость, Безос решил, что данная премия не должна иметь высокой денежной ценности. Поэтому он приобрел пару кроссовок Nike 15-го размера у бывшего баскетболиста команды Северо-Западного университета, а теперь одного из инженеров Amazon Дэна Крефта. Эти ветхие кроссовки, а затем и другие подобные им пары, периодически получаемые от Крефта на замену, и стали использоваться в качестве приза.

В процессе достижения Amazon высоких результатов многие сотрудники компании все чаще высказывали свое недовольство заданными сумасшедшими темпами работы. С ускорением роста компании Безос лишь усиливал нажим на подчиненных, заставляя их работать больше и больше, назначая заседания на выходные дни и часто повторяя свою фразу о том, что работать надо умнее, упорнее и дольше. Таким образом, компания не была лояльна к семьям своих сотрудников, и некоторые руководители предпочли уволиться, когда захотели обзавестись детьми. «Джефф не признавал соблюдение баланса между работой и личной жизнью, – говорила Ким Рэчмелер. – Он признавал лишь гармонию работы и личной жизни, видимо, полагая, что вы в состоянии заниматься и тем и другим одновременно».

Недовольство сотрудников обычно проявлялось во время традиционных общих собраний, которые Amazon регулярно проводила в помещении старейшего театра Сиэтла. Когда наступало время для ответов на вопросы из зала, сотрудники вставали и задавали прямые вопросы руководителям компании, в которых часто звучала тема перегруженности из-за необходимости выполнения огромного объема работы в лихорадочном темпе. На одной из таких встреч сотрудница поинтересовалась у Безоса, когда Amazon собирается обеспечивать соблюдение баланса между интересами компании и личной жизнью своих работников. Безосу не понравилась такая постановка вопроса. «Мы здесь для того, чтобы делать то, что от нас требуется. Данная задача имеет наивысший приоритет, – жестко ответил он. – Она заложена в Amazon на генном уровне. Если вы не можете отдавать компании все свои силы, значит, это место не для вас».

Финансисты Amazon работали круглыми сутками и постепенно начинали нервничать. Они пытались применить рациональный подход к цифрам и спрогнозировать будущее компании, но так и не увидели ничего, кроме огромных потерь. Их пугало открытие семи дорогостоящих распределительных центров и вообще глубокое погружение в трясину дистрибуции. Однако Безос настаивал на том, что компания должна освоить все, что касается клиентского обслуживания, и сопротивлялся любым попыткам повысить рентабельность бизнеса. «Если вы в такой среде строите планы более чем на 20 минут вперед, вы попусту тратите свое время», – часто повторял он на совещаниях.

На протяжении двух лет на Уолл-стрит прощали Amazon ее экстравагантные расходы. После каждой традиционной конференц-сессии, посвященной выходу очередного квартального отчета, аналитики, как правило, выдавали настолько оптимистичные и поздравительные комментарии, что руководству Amazon приходилось даже сдерживать себя от победных реляций. В титульной части зарплатных листков гигантскими буквами был написан девиз: «Скромность, скромность, скромность». Несколько раз к этому также добавлялась фраза: «Помни, Мег тебя подслушивает», намекавшая на генерального директора eBay и необходимость сохранять конфиденциальность информации, относящейся к делам компании.

Весной 1999-го эйфория Уолл-стрит, казалось, пошла на спад. Финансовый еженедельник Barron’s опубликовал конструктивную статью под названием «Amazon.bomb», в которой заявил, что «инвесторы начинают понимать, что за сказочной историей компании скрываются проблемы» {7}. Статья была основана на предположении о том, что такие лидеры отрасли, как Wal-Mart и Barnes & Noble, все же смогут сокрушить интернет-выскочку. Но эффект этой публикации оказался приглушенным на фоне царящих на рынке иррациональных процессов. В следующем месяце Amazon выпустила свой типичный ежеквартальный отчет, свидетельствовавший о значительном росте объема продаж и о дальнейшем увеличении убытков. На этот раз реакция рынка оказалась более сдержанной, и акции Amazon немного упали в цене. Зловещим предзнаменованием выглядело и отсутствие привычных заискивающе-поздравительных комментариев от аналитиков.

Келин Брэннон, в то время главный бухгалтер Amazon, говорит, что вместе с Джой Кови они добились встречи с Безосом, чтобы показать ему финансовый отчет, содержащий информацию о прибылях и убытках компании; итоги по каждому разделу балансового отчета выражались в процентах к объему продаж. Расчеты показывали, что при сохранении текущих темпов Amazon не выйдет на уровень прибыльности в течение десятилетий. «Это был момент истины», – говорил Брэннон. Безос согласился снять ногу с педали газа и начать продвижение компании к получению прибыли. Чтобы отметить это событие как точку отсчета, он с помощью своей вездесущей цифровой камеры сфотографировался вместе с пришедшими к нему финансистами, а позднее распечатал и повесил снимок на дверь своего кабинета.

Тем не менее поток расходов и рост убытков способствовали распространению страхов среди управленческой команды Amazon. Эти люди склонялись к выводу о том, что Безос, еще слишком молодой и непостоянный 35-летний генеральный директор, нуждается в посторонней помощи. И когда в стройных рядах менеджеров усилилось ворчание по поводу того, что Безос не слушает своих подчиненных, совет директоров Amazon принял решение, положившее начало, возможно, самым крупным неприятностям за всю историю компании. Члены совета потребовали от Безоса найти для компании главного операционного директора.

Безос в конечном итоге созрел для того, чтобы согласиться с этой идеей. Он полагал, что компания должна привлекать как можно больше опытных менеджеров, кроме того, он начинал подумывать о том, чтобы уделять больше времени своим личным увлечениям. На новую должность в Amazon были представлены кандидатуры целого ряда известных руководителей, включая ветерана Уолл-стрит Джейми Даймона, который незадолго до этого был уволен из Citibank его председателем Сэнди Вейллом. Но в итоге выбор пал на Джо Галли-младшего, яркого и агрессивного руководителя продаж из компании Black and Decker, который разработал популярную линейку электроинструментов DeWalt. Безос, Кови и Джон Доэрр проявили настойчивость и к июню уговорили Галли перейти в Amazon, перехватив его у корпорации PepsiCo, которой он буквально за несколько дней до этого дал свое предварительное согласие возглавить ее дочернее предприятие Frito-Lay {8}.

Со своей стороны, Безос совместно с Джоном Доэрром сформировал новую неортодоксальную систему отчетности. Все руководители Amazon теперь должны были представлять свои отчеты Галли, который, в свою очередь, отчитывался перед Безосом. Кроме того, Галли вошел в состав совета директоров Amazon. В результате этих преобразований Безос получил возможность сосредоточиться на новых продуктах, связях с общественностью, а также на личных интересах и семье. В то время Маккензи была беременна их первым ребенком, и в начале года пара переехала из квартиры в Сиэтле в приобретенный за 10 млн долл. особняк, расположенный в Медине, на восточном берегу озера Вашингтон. «Джефф на самом деле собирался сосредоточиться на своих благотворительных и прочих проектах, которых было немало, сняв с себя часть забот об Amazon, – говорил Галли. – Мне же хотелось попробовать себя в новой роли».

Галли, чей отец-итальянец владел мусорной свалкой в Питтсбурге, считался мастером по урезанию издержек и увеличению оборачиваемости, и он очень хотел внести свой вклад в развитие одного из крупнейших на тот момент бизнес-проектов в мире. Он ходил по кабинетам с важным видом, носил дорогие костюмы от Бриони и для создания пущего эффекта таскал с собой бейсбольную биту. Казалось, что он понравился Безосу. «Я нанял Джо, чтобы повзрослеть, – сказал Безос, представляя Галли сотрудникам компании. – Но все, что я попросил его сделать, это подлить больше масла в огонь».

Галли накинулся на Amazon, как разъяренный бык, выпущенный на улицы Памплоны. Первым делом он отметил полное отсутствие рабочей дисциплины, к которой привык за 19 лет своего пребывания в Black and Decker. «Я увидел здесь множество вундеркиндов из Стэнфорда и Гарварда, которые сновали туда-сюда по кабинетам, – рассказывал Галли. – Но компании не хватало строгости и оперативного управления. Это напоминало Дикий Запад». Одним из первых его шагов была отмена редкой для Amazon корпоративной льготы – бесплатной раздачи сотрудникам таблеток «Адвил»[27]27
  ^{Обезболивающий препарат широкого спектра действия. – Прим. ред.}


[Закрыть], что представлялось ему ненужным расточительством. Это чуть не вылилось в бунт.

Галли не был «технарем», что рассматривалось как существенный недостаток в компании, сотрудники которой предпочитали думать, что они занимаются здесь разработкой программного обеспечения, а не продажами. Галли же просматривал поступающие на его электронный адрес письма лишь после того, как их распечатает секретарь, и вообще хотел, чтобы основным средством коммуникации в Amazon была телефонная связь, а не электронная почта. Он придавал огромное значение внешним атрибутам власти и делал попытки заполучить для себя корпоративный самолет, поскольку ему приходилось часто летать с целью расширения бизнеса Amazon за границей. Среди сотрудников компании получил широкое распространение слух о том, что Галли так часто парковал свой «Порше» на месте, отведенном для самых важных гостей, что служба безопасности здания, в конце концов, прибегла к услугам эвакуатора.

В октябре 1999 г. с подачи Галли была приобретена Tool Crib of the North, небольшая расположенная в Северной Дакоте компания по производству инструментов. Попутно началась подготовка к открытию продаж инструментов через сайт Amazon. Кроме того, Галли слетал в Кливленд для встречи с руководителями компании Sherwin-Williams, чтобы изучить возможность добавления в ассортимент магазина такой товарной категории, как краски, несмотря на то, что доставка краски сопряжена со значительными сложностями, и некоторые цвета, такие как «швейцарский кофе», передаются на веб-страницах в искаженном виде. Копируя один из своих маркетинговых ходов, оказавшийся успешным в Black and Decker, он сформировал так называемый черный клин из внедорожников, украшенных логотипом Amazon; предполагалось, что они станут колесить по всей стране, и в попадающихся им на пути населенных пунктах экипажи этих машин будут давать местным жителям уроки по использованию сайта Amazon.com и интернета в целом. Однако задумка оказалась похоронена под грудой других первоочередных задач, и приготовленные внедорожники в течение нескольких месяцев стояли на платной парковке, резко контрастируя с декларативными заявлениями руководства компании о необходимости сокращения расходов. «Большинство компаний имеют порядка 45 хороших идей, и легко в них ориентируются, – говорил Галли. – У Amazon же постоянно имелось 150 хороших идей, и Джефф был способен каждый день генерировать новые».

Сотрудничество Безоса и Галли с самого начала не было безоблачным. Хотя Безос сам согласился изменить структуру управления компанией, он, несмотря на присутствие Галли, по-прежнему твердо держал в руках бразды правления Amazon, высказывая свое мнение абсолютно по любому поводу, от корпоративных приобретений до сиюминутных изменений на главной странице сайта. Галли полагал, что его наняли для управления компанией, и, в конце концов, он начал добиваться получения более широких полномочий. «По правде сказать, Джо был разрушителем, – говорил член совета директоров Том Олберг. – В его намерения входило стать генеральным директором, но его нанимали не для этого». После рождения первого ребенка, Престона, Безос взял отпуск, вернувшись из которого, столкнулся с полным беспорядком, учиненным жестким стилем управления Галли. Теперь Amazon и ее совет директоров оказались жертвами кризиса руководства.

Однако в ряде случаев вклад Галли в деятельность Amazon принес компании определенную пользу. Он перевел некоторых руководителей подразделений, таких как Харрисон Миллер и Крис Пейн, в категорию генеральных менеджеров и дал им достаточные финансовые полномочия, чтобы контролировать расходы и прибыль своих отделов. Он использовал полученный в Black and Decker опыт работы с такими крупными магазинами, как Home Depot, что позволило ему реализовать обычную для розничной торговли идею получения денег от поставщиков в обмен на более активное продвижение их продукции к потребителям.

Джой Кови перегорела после трех лет непрерывной работы, и Галли помог Amazon нанять нового финансового директора, Уоррена Дженсона, который ранее работал в компании Delta. Кроме того, Галли никак не мог смириться с частым отсутствием Джимми Райта, разрывавшегося между Сиэтлом и Бентонвиллем, и в результате оказанного давления Райт неожиданно подал в отставку, непосредственно перед наступлением сезона распродаж 1999 г. Наконец, действия Галли предопределили появление в составе команды Amazon нового операционного директора, Джеффа Уилки из AlliedSignal, сыгравшего ключевую роль в развитии компании в последующие годы.

С приближением сезона праздничных распродаж покупатели начали массово стекаться на сайт Amazon. После продолжавшейся в течение всего года шумихи вокруг доткомов потребители были готовы окунуться в заманчивые воды интернет-торговли. Сотрудники Amazon затаили дыхание.

На тот момент компания имела уже пять распределительных центров на территории США и два в Европе. Джимми Райт и многие из его соратников, ранее пришедших из Wal-Mart, покинули компанию Безоса, а программное обеспечение, изначально разработанное для автоматизации процессов пересылки книг, вынуждено было справляться с доставкой любых товаров, от телевизоров до детских песочниц. Хаос, старый враг Amazon, снова обнажил клыки.

Вскоре после Дня благодарения ожидаемо выяснилось, что у Amazon нет в наличии самых популярных игрушек. Керри Моррис, пришедшая в Amazon из Wal-Mart и отвечавшая за поставки товаров, рассказала, что она организовала посещение сотрудниками компании магазинов Costco и Toys «R» Us по всей стране, чтобы раздобыть самые востребованные игрушки сезона. Она скупила всех покемонов на новом фирменном сайте ToysRUs.com и отправила их в свой распределительный центр Фернли, воспользовавшись предлагаемой конкурентом бесплатной доставкой. «Поскольку они [ToysRUs.com] были новичками в сфере электронной коммерции, у них еще не имелось возможности своевременно отреагировать на наши действия и помешать нам реализовать коварный план», – рассказала Моррис.

Интенсивный рост вновь потребовал от компании проведения «операции по спасению Санты». Сотрудники попрощались со своими семьями и на две недели отправились работать в сервисную телефонную службу поддержки клиентов или в распределительные центры по всей стране. «Скромная» до мозга костей Amazon сняла для них двухместные номера. В эти дни некоторые из сотрудников приобрели самый значительный опыт за все время работы в компании. Другие не скрывали своего возмущения. «Я не могу сказать, что они были примадоннами, но они не привыкли к такой работе, это оказалось для них неожиданно, и многие перестали справляться», – говорил Берт Вегнер, генеральный менеджер центра распределения Фернли.

Некоторые из работавших в Фернли сотрудников поселились в отеле Golden Nugget в Рино, и, отработав ночную смену, они встречались в шесть утра, чтобы выпить пива в баре казино. Позже некоторые из них клялись, что им пришлось работать бок о бок с заключенными из расположенной неподалеку тюрьмы, однако других доказательств этому факту не имеется. Ветеран компании Том Шонхофф входил в группу, которая отправилась в Делавэр, где наблюдались проблемы с привлечением достаточно квалифицированных временных работников. «Там было много рабочих, которые выглядели так, как будто их только что выгнали из реабилитационного центра», – рассказал он. В частности, он своими глазами видел, как один из рабочих, которого уволили за то, что тот явился на работу пьяным, обмочился, пока пытался протестовать против этого.

Шонхофф и его команда в течение недели трудились над тем, чтобы ликвидировать отставание Делавэрского распределительного центра и организовать работу персонала. «Мы усердно трудились не покладая рук, как бы глупо это ни звучало, – говорил он. – Наша цель состояла в том, чтобы вовремя отгрузить рождественские подарки и тем самым выполнить свои обязательства перед клиентами. Мы действительно старались справиться со своей миссией».

Команда, которую возглавили Ким Рэчмелер и Джоэл Шпигель, отправилась в новый распределительный центр в Мак-Доно, штат Джорджия. Строительство этого объекта площадью 74 500 кв. м было еще не до конца завершено, потому сотрудникам приходилось работать в касках. Их группа сосредоточилась на решении проблемы задержки с отправкой заказов, возникшей, потому что проданные через сайт товары затерялись где-то в дебрях распределительного центра. Однако проблема заключалась не только в том, что около сотни клиентов могли не получить свои заказы к Рождеству (что само по себе было довольно плохо). Все обстояло гораздо серьезнее. В период предпраздничных распродаж, когда сортировочные машины работали при пиковой нагрузке, любое нарушение процесса приводило к забиванию транспортного желоба и задержке заказов других клиентов. Постепенно образующаяся при этом пробка начинала тормозить работу основных узлов распределительного центра. Команда Рэчмелер должна была найти и устранить причину затора. В итоге удалось выяснить, что работа распределительного центра замедлилась из-за недостачи коробки с покемонами «Джиглипаффами».

Согласно информации из базы данных Amazon, «Джиглипаффы» были доставлены на объект, и это означало, что они либо попали на не предназначенное для них место на складе, либо оказались украдены. Несмотря на то что Рэчмелер отрядила на поиски покемонов целую команду, задача представлялась почти невыполнимой. Требовалось найти одну коробку внутри помещения площадью 74 500 кв. м. «Это было очень похоже на финальную сцену фильма „Индиана Джонс: В поисках утраченного ковчега“», – говорила Рэчмелер. Она сбегала в соседний Wal-Mart и купила там несколько биноклей, чтобы члены ее команды могли осматривать содержимое верхних полок складских стеллажей.

После трех дней кропотливых поисков, в два часа ночи, когда удрученная Рэчмелер отдыхала в отведенном ей кабинете, дверь распахнулась, и в нее ворвались приплясывающие коллеги. На секунду Рэчмелер показалось, что это сон. И тут она заметила, что женщина, возглавляющая ликующую процессию, торжественно несет над головой недостающую коробку с «Джиглипаффами».

Когда праздничный сезон 1999 г. подошел к концу, сотрудники и руководители Amazon смогли наконец сделать передышку. Продажи выросли на 95 % по сравнению с предыдущим годом, и компания привлекла 3 млн новых клиентов, в результате чего общее количество учетных записей клиентской базы превысило 20 млн. Джефф Безос был назван журналом Time человеком года – став одним из самых молодых номинантов на данное звание в истории – и произведен в «короли киберкоммерции» {9}. Это следовало расценивать как невероятно высокое признание компании Amazon и ее миссии.

Компании пришлось списать 39 млн долл. из-за непроданных игрушек. Тем не менее благодаря титаническим усилиям всего персонала не было допущено никаких заметных эксцессов, способных негативно повлиять на имидж компании. Вместе с тем конкуренты Amazon, такие как Toys «R» Us и Macy’s, которые также вышли в интернет-пространство, едва смогли пережить свой первый крупный сезон распродаж и страдали от жалоб клиентов, негативных отзывов в прессе и даже от расследований Федеральной торговой комиссии, связанных с невыполнением данных покупателям обещаний {10}.

В январе, после того как все вошло в привычную колею и многие взяли заслуженный отпуск, Amazon провела свой ежегодный праздничный карнавал. Уоррен Дженсон, новый главный директор по финансам, купил на Amazon несколько дюжин кукол Барби и нацепил их на свой свитер. Он мрачно шутил, что его маскарадный костюм символизирует товарные излишки.

Amazon как могла боролась с усиливающимся внутренним хаосом, но, несмотря на это, компания находилась гораздо ближе к краю пропасти, чем кто-либо мог предположить. Внутренний учет пребывал в беспорядочном состоянии; быстрый рост привел к неуместным закупкам и кражам, что сделало невозможным подведение итогов IV квартала. Бухгалтера Джейсона Чайлда, занимавшегося германскими операциями Amazon, отозвали в Сиэтл, чтобы тот взял на себя роль контролера и смог найти решение сложившейся проблемы. «Это был самый сумасшедший квартал в истории Amazon», – сообщил он. Компании пришлось обратиться за посторонней помощью и нанять консультанта через фирму Ernst and Young. Аудитор приехал, в течение нескольких недель внимательно, но безуспешно изучал весь этот бедлам и в итоге убыл восвояси. Лишь к концу января Чайлд и его коллеги с огромным трудом все же сумели свести баланс закончившегося квартала.

Совету директоров Amazon необходимо было найти выход из кризиса руководства. На Галли, который явно стремился занять пост генерального директора, поступало очень много жалоб, а Безос, по мнению сотрудников, не мог найти времени, чтобы воспитывать новых лидеров, отвечать на их вопросы или инвестировать в их личностный рост. В итоге Джон Доэрр, кулуарно обсудив создавшееся положение со многими руководителями подразделений, обратился за помощью к легенде Кремниевой долины, бывшему тренеру футбольной команды Колумбийского университета Биллу Кэмпбеллу.

Кэмпбелл, работавший ранее одним из руководителей Apple и исполнительным директором компании Intuit в середине 1990-х, имел репутацию добродушного проницательного слушателя, который мог дать дельный совет в трудных ситуациях и помочь корпоративным руководителям бороться с собственными недостатками. Стив Джобс считал его своим доверенным лицом и ввел в совет директоров Apple, когда в 1997 г. вернулся к управлению компанией. В Amazon заявленная миссия Кэмпбелла состояла в том, чтобы помочь Галли завязать контакты с другими руководителями. В течение нескольких недель Кэмпбелл мотался между Кремниевой долиной и Сиэтлом, тихо присутствовал на совещаниях руководства и вел с менеджерами Amazon приватные беседы об усугубляющихся проблемах, связанных с управлением компанией.

Некоторые из тогдашних руководителей Amazon считают, что Кэмпбелл получил от совета директоров компании еще одно, более секретное задание: выяснить, следует ли им убедить Безоса уйти в сторону и позволить Галли занять пост генерального директора. Это согласуется с философией, которая в то время являлась общепринятой в Кремниевой долине. Согласно тогдашним представлениям, реализация дальновидных планов основателя должна была происходить под «присмотром взрослых». Так Мег Уитмен приняла на себя руководство eBay; один из топ-менеджеров компании Motorola, Тим Кугл, сменил у руля Yahoo! ее основателя Джерри Янга. Члены правления Amazon имели возможность наблюдать вопиющее расходование средств и рост убытков, а также слышать от руководителей компании об импульсивности и волюнтаризме Безоса. Естественно, они были обеспокоены, как бы гусыня, высиживающая золотое яйцо, не раздавила бы его.

Члены правления, включая Кука, Доэрра и Олберга, отрицают, что они когда-либо всерьез рассматривали возможность обращения к Безосу с просьбой уступить свое место, тем более что такое предложение в любом случае не имело бы перспектив при отсутствии доброй воли основателя компании, который контролировал бо́льшую часть ее акций. Однако показательно, что сам Кэмпбелл именно так описал свою миссию в Amazon в интервью журналу Forbes в 2011 г.: «Я изучал компанию изнутри, чтобы понять, насколько ее сотрудники нуждаются в своем генеральном директоре, и спрашивал: „Почему бы вам когда-нибудь не заменить его?“ Ведь тот явно не отдавал себе полного отчета в том, что делает» {11}.

Тем не менее Кэмпбелл пришел к выводу, что Галли, требующий в свое распоряжение самолет, слишком озабочен вопросами компенсаций и льгот, кроме того, он увидел, что сотрудники компании сохраняют лояльность к Безосу, поэтому он мудро рекомендовал членам совета директоров держаться за основателя компании.

Галли говорит, что окончательное решение покинуть Amazon он принимал самостоятельно. До прихода в компанию он прочел книгу «Odyssey: Pepsi to Apple» Джона Скалли, который присоединился к Apple в качестве главного исполнительного директора в середине 1980-х годов, а затем вытеснил из компании Стива Джобса. «Прежде чем я перешел в Amazon, я пообещал себе и своей семье, что я никогда не поступлю с Джеффом так, как Скалли поступил со Стивом Джобсом, – рассказывал Галли. – Я просто чувствовал, насколько Джефф ослеплен любовью к своему ви́дению будущего компании. Я понимал, что он хотел иметь больше практической власти. Но я не слишком хорош в роли второго номера. Это просто не заложено в моей ДНК».

В июле 2000 г. Галли покинул Amazon и возглавил стартап под названием VerticalNet, который обанкротился вскоре после взрыва «пузыря доткомов». Через несколько месяцев после этого он перешел в Newell Rubbermaid, компанию по производству потребительских товаров, где провел четыре бурных года на фоне увольнений и снижения цен на акции. Позже он стал генеральным директором азиатского производителя Techtronic Industries, который выпускает вакуумные пылесосы Dirt Devil и Hoover и уже на протяжении шести лет демонстрирует рост своего бизнеса.

После того как Галли ушел из Amazon, совет директоров попытался подобрать в пару к Безосу другого главного операционного директора. Питер Ньюперт, бывший топ-менеджер Microsoft, который возглавлял Drugstore.com, в течение нескольких месяцев присутствовал на совещаниях команды управляющих. Однако Ньюперт и Безос так и не смогли твердо договориться о разделении полномочий, и Безосу пришлось признать, что ему хочется ощущать свою полезность, детально разбираться во всех вопросах и вообще быть активным исполнительным директором. «Он решил посвятить следующее бесчисленное количество лет своей жизни развитию компании, отказавшись от идеи постепенного ухода от дел ради других своих занятий», – пояснил Том Олберг.

Эксперимент с Галли и все прочие злоключения того года оставили шрамы на теле Amazon. На момент написания данной книги компания все еще не имеет в своем штатном расписании официальной должности президента или главного операционного директора. С того момента и на протяжении многих лет Amazon больше не делала никаких важных приобретений, и когда это все же произошло, Безос со всем вниманием отнесся к урокам, полученным в ходе предшествующего безрассудного кутежа.

К началу нового тысячелетия Amazon оказалась на краю пропасти. Все шло к тому, что потери компании за 2000-й г. составят более миллиарда долларов, а лучезарный оптимизм экономистов по поводу доткомов сменился мрачным пессимизмом. В ответ Безос, как он уже не раз это делал с первых дней существования компании, попытался убедить всех в том, что Amazon сумеет пережить циклон долгов и убытков, которые она приняла на себя за последний невероятно лихорадочный период.