Текст книги "The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon"

Глава 4
«Миллирави»

Перестановки в руководстве Amazon в годы бешеного расширения компании оказались лишь началом гораздо более серьезных испытаний. В 2000–2001 гг., которые считаются периодом краха доткомов, инвесторы, широкая общественность и многие из сотрудников разлюбили Безоса. Большинство аналитиков не просто скептически оценивали перспективы его компании, а даже начали сомневаться, что та имеет шансы на выживание. Акции Amazon, которые с момента проведения IPO двигались в основном только в одном направлении – вверх, – достигли отметки 107 долл., после чего стали падать. Падение будет неуклонно продолжаться на протяжении следующего 21 месяца – и это окажется потрясающим обвалом.

Для столь резкой смены биржевых настроений имелось сразу несколько причин. Ажиотаж, раздутый вокруг доткомов, пошел на спад. Инвесторы стали сдержаннее относиться к компаниям, которые, фактически не имея никакой бизнес-модели, привлекали сотни миллионов долларов, выходили на публичный рынок, после чего наблюдали, как цены их акций с ревом уносятся в стратосферу, несмотря на несостоятельность их финансовых основ. В опубликованной в марте 2000 г. критической передовице Barron’s отмечалось, какими самоубийственными темпами веб-компании, такие как Amazon, прожигают венчурный капитал. Бум доткомов основывался прежде всего на вере в то, что рынок предоставит этим молодым, убыточным предприятиям отличные возможности для созревания; статья Barron’s содержала в себе зловещие указания на грядущий день расплаты. Биржевой индекс NASDAQ достиг своего максимума 10 марта и, поколебавшись некоторое время на этом уровне, начал сокрушительное падение.

Вспышки негативных настроений по отношению к интернет-компаниям будут вызываться и другими происшествиями последующих двух лет, включая крах корпорации Enron и террористическую атаку 11 сентября. Но основным толчком к формированию новых реалий стало то, что многие инвесторы решили снять розовые очки и взглянуть на интернет-компании более прагматично. В числе попавших под пристальный взгляд оказалась и Amazon.

В то время как другие доткомы объединялись или погибали, Amazon выживала за счет того, что можно было назвать сочетанием убежденности, импровизации и удачи. В начале 2000 г. Уоррен Дженсон, консервативно настроенный новый глава финансового департамента компании, который ранее работал в Delta, а до этого в NBC, входящей в структуру General Electric, решил, что компания нуждается в усилении своей денежной позиции на тот случай, если начинающие нервничать поставщики начнут настаивать на более быстрой оплате Amazon отгружаемой ей продукции. Рут Порат, один из руководителей созданной Morgan Stanley глобальной технологической группы, посоветовал ему выйти на европейский рынок, и в феврале Amazon продала зарубежным инвесторам конвертируемые облигации на сумму 672 млн долл. На этот раз из-за колебаний фондового рынка и нависшей над мировой экономикой угрозы опрокидывания в рецессию процесс привлечения заемных средств проходил уже не так гладко, как прежде. Amazon пришлось предложить инвесторам гораздо более щедрую ставку в 6,9 % и более гибкие условия конвертации облигаций в акции – это был еще один признак происходивших рыночных перемен. Сделку удалось завершить всего за месяц до краха фондового рынка, после которого привлечение финансирования стало чрезвычайно трудной задачей для любой компании. Не будь этой вовремя сформированной финансовой подушки безопасности, Amazon уже в следующем году почти наверняка столкнулась бы с перспективой банкротства.

Тем временем усиливающийся скептицизм инвесторов и мольбы старших руководителей компании окончательно убедили Безоса в необходимости сбавить скорость. На смену требованию скорейшего роста пришла новая корпоративная мантра: «Наведем порядок в нашем доме». Теперь главными целями значились: дисциплина, эффективность и сокращение потерь. Штат компании, составлявший в 1998 г. 1500 сотрудников, разросся до 7600 человек к началу 2000 г., и в новых условиях даже Безос согласился с тем, что следует сделать передышку. Процесс расширения ассортимента магазина за счет новых товарных категорий замедлился, и, кроме того, Amazon изменила свою технологическую инфраструктуру, перейдя на использование свободно распространяемой операционной системы Linux. Компания предприняла также согласованные усилия, направленные на повышение эффективности своих отдаленных центров распределения. «Мы были вынуждены применять более творческий подход», – говорил Уоррен Дженсон.

Крах доткомов больно ударил и по сотрудникам компании, которые все эти годы соглашались неустанно работать, жертвуя своими выходными днями и интересами семьи в обмен на потенциальную возможность обретения фантастического богатства. Катастрофическое падение цены акций разделило компанию на две части. Сотрудники, присоединившиеся к Amazon на раннем этапе, успели озолотиться (хотя и они понесли существенные потери из-за падения фондового рынка). Многие же из тех, кто пришел в компанию лишь недавно, оказались держателями опционов на акции, которые теперь почти ничего не стоили.

Даже топ-менеджеры не скрывали своего разочарования. Трое из них позже вспоминали, как на закрытом совещании, состоявшемся в тот злополучный год, возникла идея записать на лекционной доске в два столбца все успехи и неудачи Безоса. Второй столбец включал в себя аукционы, инвестиции в другие интернет-компании и большинство приобретений Amazon. Второй столбец оказался намного длиннее первого, куда на тот момент попали лишь книги, музыка и видеодиски. Будущее новых товарных категорий, таких как игрушки, инструменты и электроника, оставалось под вопросом.

Но при всем том Безос никогда не выказывал никаких проявлений беспокойства по поводу диких колебаний умонастроений своих сотрудников. «Мы все метались по кабинетам со взъерошенными волосами, пытаясь сообразить, что нам делать дальше?» – рассказывал Марк Бритто, старший вице-президент компании. Но это не относилось к Джеффу. «Я никогда не видел, чтобы кто-нибудь еще был так спокоен, оказавшись в эпицентре шторма. В его венах текла ледяная вода», – продолжал Бритто.

На протяжении двух последующих бурных лет Безос занимался тем, что приспосабливал Amazon к быстро меняющимся рыночным условиям. В этот период он познакомился с двумя легендами розничной торговли, которые помогли ему сосредоточить свое внимание на преимуществах постоянно низких цен. Он изменил свое отношение к рекламе и попытался отыскать пути сокращения издержек, связанных с почтовой пересылкой товаров. Он демонстрировал нетерпимость к руководителям, не соответствовавшим его невероятно высоким стандартам. Та Amazon, которую мы знаем сегодня, со всеми ее атрибутами и особенностями, во многом является продуктом отчаянного противодействия Безоса и компании последствиям краха доткомов, их ответом на растущее неверие рынка в Amazon и ее руководителей.

В разгар всей этой борьбы Безос стал свидетелем массового исхода из его компании топ-менеджеров и других специалистов. И все же Amazon удалось избежать попадания в нисходящий поток, который подхватил сотни других аналогичным образом перекапитализированных доткомов и привел их к банкротству. Безос сумел доказать неправоту многих людей, предрекавших гибель его компании.

«До этого момента я видел Джеффа мчащимся исключительно на максимальной скорости, стремящимся обеспечить рост своей компании любой ценой. Я не замечал, чтобы он двигался в направлении прибыльности и эффективности, – говорил Скотт Кук, основатель компании Intuit и член совета директоров Amazon на тот период. – Большинство менеджеров, особенно начинающих руководителей высшего звена, хороши лишь в тех делах, которые им уже неплохо знакомы. Честно говоря, я не верил, что он справится со всем этим».

В июне 2000-го, когда цена акций Amazon отправилась вниз вместе с прочими составляющими индекса NASDAQ, Безос впервые услышал имя Рави Сурии. Уроженец индийского Мадраса и сын школьного учителя, Сурия приехал в США на учебу в Университет Толедо и получил степень МВА в школе бизнеса при Тулейнском университете. В начале 2000 г. он был никому не известным 28-летним аналитиком конвертируемых облигаций инвестиционного банка Lehman Brothers, работавшим в небольшом кабинете на 14-м этаже Мирового финансового центра {1}. К концу того же года он стал уже одним из наиболее часто упоминаемых аналитиков Уолл-стрит и «карающей Немезидой» для Джеффа Безоса и Amazon.

На протяжении первых пяти лет своей карьеры в Paine Webber, а затем и в Lehman Сурия писал о таких понятных лишь посвященным вещах, как перекапитализированные телекоммуникационные и биотехнологические фирмы. После своего третьего громкого размещения облигаций и ухода главного операционного директора Джо Галли Amazon также удостоилась внимания Сурии. Изучив последний ежеквартальный отчет компании, Сурия обратил внимание на серьезные потери, понесенные ею по итогам прошедшего сезона распродаж, и пришел к выводу, что компания попала в бедственное положение. В своем получившем широкое распространение аналитическом отчете он предсказал Amazon скорую гибель.

«Что касается кредитных перспектив, мы находим их крайне слабыми и ухудшающимися», – писал он в своем первом из серии кошмарных для Amazon отчетов, опубликованных в течение последовавших восьми месяцев. Сурия указывал, что инвесторы должны избегать кредитных обязательств Amazon любой ценой и что компания демонстрирует чрезвычайно высокую степень неумелости в такой сфере деятельности, как дистрибуция. «Контрольным выстрелом» стало такое утверждение: «Мы считаем, что компания лишится всех своих денег в течение следующих четырех кварталов, если ей не удастся вытащить еще одного инвестиционного кролика из своей магической шляпы».

Это предсказание легло в основу сенсационных заголовков в изданиях всего мира (New York Post: «Аналитик наконец-то рассказывает правду о доткомах» {2}). Уже напуганные первыми признаками снижения рынка, инвесторы Amazon начали сбрасывать ее акции, и их цена упала еще на 20 %.

Внутри Amazon отчет Сурии был воспринят болезненно. Билл Керри, в то время главный публицист Amazon, назвал доклад «вздором». Безос расширил его оценку в своем интервью для Washington Post, заявив, что это «самый что ни на есть чистейший вздор» {3}.

Анализ Сурии был, по правде говоря, некорректен. С учетом дополнительного капитала, привлеченного за счет размещения облигаций в Европе, Amazon имела почти миллиард долларов наличными и ценными бумагами, что было достаточно для покрытия всех обязательств компании перед поставщиками. Кроме того, применяемая ею бизнес-модель с отрицательным оборотным капиталом позволяла по-прежнему использовать выручку от продаж для финансирования текущих операций. Наконец, Amazon демонстрировала успехи в сокращении своих расходов.

Реальная опасность для Amazon заключалась в том, что отчет Lehman мог превратиться в самосбывающийся прогноз. Если бы предсказание Сурии напугало поставщиков до такой степени, что они потребовали бы от Amazon немедленной оплаты своих поставок (по аналогии с паническим изъятием банковских вкладов), то расходы компании могли существенно возрасти. Если бы Сурия напугал клиентов Amazon настолько, что они поверили бы заявлениям вездесущих корреспондентов о том, что интернет является всего лишь преходящим увлечением, то рост доходов Amazon мог заметно сократиться. Тогда это действительно оказалось бы бедствием для компании. Другими словами, опасность для Amazon состояла в том, что неверный анализ Сурии и других «медведей» Уолл-стрит мог за счет распространения панических настроений превратиться в точный. «Наиболее тревожным был тот факт, что степень риска являлась функцией восприятия, а не отражением реальности», – говорил Расс Грандинетти, бывший в то время казначеем Amazon.

Именно по этой причине ответ компании оказался необычайно решительным. В начале лета Дженсон и Грандинетти отправились в турне по США и Европе: они встречались с крупными поставщиками, чтобы рассказать им о реальном финансовом положении своей компании. «Даже факты подвергались сомнению, если в кратчайшие сроки не поступало подтверждений их достоверности», – рассказывает Грандинетти.

Одну из своих поездок Дженсон и Грандинетти совершили в Нэшвилл, чтобы убедить совет директоров компании Ingram в прочности финансовых основ Amazon. «Смотрите, ребята, мы в вас верим. Нам нравится то, что вы делаете, – сказал им президент компании Джон Ингрэм в присутствии своей матери Марты Ингрэм, которая занимала должность председателя правления. – Но если вы упадете, мы последуем за вами. Если мы окажемся неправы в отношении вас, то это не будет похоже на: „А, ну и ладно!“ У нас настолько большая дебиторская задолженность с Amazon, что мы тоже окажемся в большой беде».

Попав под шквальный огонь критики со стороны СМИ и осознав, что репутация Amazon оказалась под угрозой, Безос включил на полную мощность все свое очарование. Он вдруг стал вездесущим – выступал на CNBC, раздавал интервью журналистам печатных СМИ, общался с инвесторами, – утверждая, что Сурия сделал неправильные выводы и что финансовые основы Amazon непоколебимы. В то время я писал репортажи из Кремниевой долины для журнала Newsweek, и летом мне удалось пообщаться как с Безосом, так и с Дженсоном. «Самым главным является то, что его предсказания в отношении нашего денежного потока неверны. Это в корне неправильное предположение», – сказал мне Безос во время нашего самого первого разговора.

Из текста данного интервью видно, что Безос даже 10 лет спустя был преисполнен уверенности и по-прежнему придерживался «джеффизмов». Он вновь подтвердил настрой на создание прочно стоящей на ногах компании, продемонстрировал готовность учиться на собственных ошибках, а также прилагать усилия к тому, чтобы бренд Amazon ассоциировался не только с книгами, музыкальными и видеодисками, но и с более абстрактными понятиями обслуживания покупателей.

Когда же Безос обратился к теме предсказаний Сурии, его комментарии приобрели оборонительный характер. «Все, кто знаком с Amazon.com на протяжении достаточно долгого времени, уже не раз слышали подобные песни, – сказал он, перемежая свою речь взрывами своего фирменного смеха. – Я знаю, что мы живем в период, когда долгосрочные прогнозы составляются не более чем на 10 минут вперед [смеется], но если все же рассматривать ситуацию в любой исторической перспективе… Позвольте мне задать вам один вопрос. Как вы думаете, насколько наши акции выросли в цене за последние три года? Они выросли в 20 раз! Так что все в порядке. Я всегда говорю в отношении Amazon.com, что мы не стремимся вступать в полемику, но тем не менее нам приходится это делать [смеется]».

Так или иначе, но ситуация на самом деле не выглядела нормальной. Вызов, брошенный Сурией, и крах доткомов изменили финансовый климат, и Безос знал об этом. Несколько недель спустя Дженсон и Безос сели за изучение бухгалтерского баланса Amazon. Они пришли к выводу, что, даже если компания показывает умеренный рост, постоянные расходы на содержание распределительных центров и заработную плату остаются слишком большими. Требовалось сократить их. Безос объявил в своем внутреннем служебном меморандуме о том, что Amazon должна была «упереться рогами в землю» и показать прибыль по результатам IV квартала 2001 г. {4} Дженсон заявил, что Amazon старается реалистично оценивать перспективы своих доходов и что до каждого руководителя доведены все расходные лимиты.

Однако компании не удалось изменить тон публикаций в прессе. Когда немного позднее Amazon объявила о поставленных целях публично, на нее обрушился новый шквал критики. Журналисты подозревали, что компания будет оценивать свою прибыльность, используя формальный бухгалтерский подход – при котором игнорируется ряд расходов, таких как стоимость выпуска опционов на акции, – вместо применения более объективных методов учета.

В течение следующих восьми месяцев Рави Сурия продолжал бить по Amazon своими негативными комментариями. Его исследования стали лакмусовой бумажкой для определения отношения людей на заре новой эпохи интернета. Те, кто верил в будущее интернет-компаний и делал ставку на их выживание, в большей степени скептически воспринимали негативную точку зрения Сурии. Однако другие, считавшие, что накатившая волна изменений угрожает их бизнесу, их представлениям о сложившемся порядке и даже их личности, по всей видимости, разделяли соображения и чувства аналитика и его единомышленников, полагая, что Amazon.com была не более чем причудливой мечтой, опасно разросшейся на почве иррационального оптимизма фондового рынка.

Возможно, именно поэтому сверхрациональный Безос уделял столько внимания отчетам нью-йоркского аналитика. С точки зрения Безоса, Сурия представлял собой опасный штамм нелогичного мышления, способного заразить изрядную часть рыночного сообщества: внушить им, что интернет-революция и связанные с нею дерзкие ожидания должны сойти «на нет». По свидетельствам коллег, Безос стал все чаще упоминать про аналитические отчеты Сурии во время совещаний. Менеджеры финансовой группы в тот период придумали и часто использовали имя Сурии в качестве термина, обозначающего значительную математическую погрешность – в миллион долларов и более. Безосу настолько понравился этот термин, что он стал регулярно использовать его в своей речи.

Это было слово «миллирави».

Любая технологическая компания стремится стоить больше, чем сумма всех ее частей. Она неизбежно приходит к тому, что старается предложить набор таких инструментов, которые другие могут использовать для привлечения своих клиентов. Говоря привычным для данной отрасли языком, компания стремится продвинуть на рынок свою платформу.

В свое время архетипом такой стратегии являлась корпорация Microsoft. Сторонние разработчики программного обеспечения создавали свои продукты так, чтобы они работали на вездесущей операционной системе Windows. Разработанная Apple операционная система iOS для телефонов и планшетов стала платформой, на которую ориентировались создатели мобильных приложений в интересах своих клиентов. На протяжении многих лет такие компании, как Intel, Cisco, IBM и даже AT&T, строили платформы, чтобы затем пожинать плоды своего преимущественного положения.

Поэтому неудивительно, что еще в 1997 г. руководители Amazon задумались над созданием платформы, которая могла бы использоваться другими розничными торговцами для электронной коммерции. Аукционы Amazon были первой попыткой такого рода, затем появился zShops, сервис, позволявший мелким розничным торговцам создавать свои собственные магазины на Amazon.com. Оба проекта не увенчались успехом из-за непреодолимой популярности eBay в этом сегменте рынка. Тем не менее, согласно внутреннему меморандуму компании, ее создатель к 2000 г. планировал достичь уровня продаж в 200 млрд долл. в годовом выражении. При этом он хотел, чтобы данный объем выручки складывался из двух примерно равных частей, одну из которых составляли бы собственные продажи Amazon, а другую – комиссионные, получаемые компанией от сторонних продавцов, использовавших торговую платформу Amazon.com.

Однако огромное перенапряжение, которое вся отрасль испытывала в 1999 г., помешало Amazon реализовать свои амбициозные планы. Конкурирующая компания Toys «R» Us, несмотря на получение 60 млн долл. от SoftBank и частной инвестиционной компании Mobius Equity Partners для создания интернет-сайта ToysRUs.com, столкнулась во время сезона праздничных распродаж 1999 г. с серьезными трудностями.

Этот офлайновый розничный ретейлер пострадал из-за частых отключений своего сайта и задержек с доставкой сделанных клиентами заказов, которые в ряде случаев были выполнены лишь после окончания рождественских праздников. Все это вылилось в конечном итоге в то, что компания была вынуждена заплатить штраф в размере 350 тыс. долл., наложенный Федеральной торговой комиссией за невыполнение данных клиентам обещаний. В свою очередь, Amazon пришлось списать потери в размере 39 млн долл. из-за непроданных игрушек, тех самых, которые Безос клятвенно обещал лично вывезти на местную свалку.

Однажды вечером после окончания праздников финансовый директор ToysRUs.com Джон Фостер позвонил Безосу из своего кабинета, и генеральный директор Amazon снял трубку. Фостер предложил объединить усилия; интернет-магазин Безоса мог бы взять на себя торговую инфраструктуру, а офлайновый ретейлер отвечал бы за экспертизу продуктов и отношения с поставщиками. Безос предложил, чтобы руководители Toys «R» Us встретились с Харрисоном Миллером, отвечавшим в Amazon за организацию продаж игрушек. Компании провели предварительные переговоры в Сиэтле, но на тот момент Amazon видела слишком мало пользы в своем сотрудничестве с основным конкурентом.

Весной следующего года Миллер и операционная группа Amazon, занимаясь проблемами складирования и доставки игрушек, пришли к выводу, что для достижения рентабельности по данной товарной категории потребуется обеспечить объем продаж на уровне примерно 1 млрд долл. Самой большой проблемой был правильный выбор игрушек, а именно это в Toys «R» Us умели делать хорошо.

Несколько недель спустя Миллер и Марк Бритто, который возглавлял группу по развитию бизнеса Amazon, встретились с руководством ToysRUs.com в крохотном конференц-зале Международного аэропорта «О’Хара», где провели официальные переговоры об объединении усилий своих компаний по продаже игрушек. «До нас дошло, насколько сложным занятием является правильный подбор ассортимента, а они, в свою очередь, осознали, насколько дорого обходится построение и содержание инфраструктуры электронной коммерции мирового уровня», – говорил Миллер.

Казалось, что партнеры идеально подходят друг другу. Компания Toys «R» Us имела большой опыт правильного выбора игрушек для каждого сезона и необходимое влияние на производителей для получения выгодных цен и достаточного количества самых популярных товаров. Со своей стороны Amazon, безусловно, обладала большим опытом в организации интернет-торговли и своевременной доставки заказов покупателям. Переговоры, как это часто бывало, когда в них участвовал Джефф Безос, затягивались и проходили, по свидетельству Джона Фостера, мучительно. Когда обе команды встретились в первый раз, Безос устроил целое шоу, предложив поместить в конференц-зале один незанятый стул. «Это для клиента», – пояснил он. Безос, который, поставив во главу угла наличие широкого ассортимента, хотел, чтобы Toys «R» Us взяла на себя обязательство выложить на сайте все имеющиеся у нее в наличии игрушки. Представители Toys «R» Us утверждали, что это было бы непрактично и дорого. Одновременно компания хотела стать эксклюзивным продавцом игрушек на Amazon.com, что не слишком нравилось Безосу.

Компании продолжали бодаться таким образом на протяжении нескольких месяцев. Чтобы все же совершить сделку, они вынуждены были пойти на взаимные уступки. Toys «R» Us согласилась продавать через сайт несколько сотен самых популярных игрушек, Amazon, в свою очередь, оставила за собой право дополнять ассортимент, предложенный Toys «R» Us, менее популярными товарами. В итоге ни та, ни другая компания не получила того, чего хотела изначально, но все испытали временное облегчение. В августе было объявлено о десятилетнем партнерстве, что обеспечивало для Amazon наличие источника крайне необходимых денежных средств. Компании договорились, что торговые запасы Toys «R» Us станут храниться в распределительных центрах Amazon, и то был первый шаг к созданию наиболее дорогой и сложной части той самой платформы, которую могли бы использовать другие продавцы.

Данная сделка стала шаблоном для последующих договоренностей Amazon. Препоручив торговлю игрушками Toys «R» Us, Харрисон Миллер перешел на недавно появившуюся должность руководителя по платформенным сервисам. Вместе с Нилом Роузманом, вице-президентом по инжинирингу, он начал поиски других крупных розничных продавцов, с которыми можно было бы заключить аналогичные сделки.

Они подошли очень близко к достижению договоренности с гигантом розничных продаж электроники Best Buy, однако в последний момент основатель сети Ричард Шульц в ходе субботней телеконференции начал настаивать на том, что его компания должна стать эксклюзивным продавцом электроники на Amazon.com. В итоге Безос отказался от сделки. Не удалось договориться и с Barnes & Noble.

Возможность использования ресурсов Amazon для вывода своей сети магазинов в интернет рассматривала и Sony Electronics. В рамках проведения переговоров Говард Стрингер, глава Sony Corporation of America, посетил распределительный центр в Фернли, где в какой-то момент обнаружил множество изделий марки Sony, на продажу которых Amazon формально не имела права. Стрингер и его коллеги начали изучать этикетки и записывать серийные номера продуктов, чтобы определить, откуда поступил товар. Сделка была сорвана.

Однако в начале 2001 г. прилагаемые усилия стали приносить свои плоды. Amazon подписала контракт с сетью книжных магазинов Borders, которая начала строительство крупного распределительного центра для выполнения онлайн-заказов, а затем стало очевидным, что экономически более выгодными являются территориально распределенные склады, которые позволяют доставлять клиентам книги быстро и недорого. По истечении нескольких месяцев Amazon согласилась запустить торговый канал AOL в обмен на столь необходимые компании 100 млн долл. инвестиций. Кроме того, она подписала контракт с ретейлером Circuit City, что позволило расширить скудный ассортимент электроники, представленной на сайте Amazon.

Все эти сделки способствовали кратковременному улучшению бухгалтерского баланса Amazon, но в долгосрочной перспективе он все еще выглядел весьма печально по всем позициям. С переходом на использование платформы Amazon розничным торговцам пришлось поумерить свой конкурентный пыл и смириться с лояльностью собственных клиентов к агрессивному выскочке. Впоследствии это станет для Borders и Circuit City одной из многих проблем, из-за которых обе компании обанкротятся в разгар финансового кризиса, начавшегося в 2008 г.

Безос не был в полной мере удовлетворен условиями заключенных сделок, подразумевавшими передачу на аутсорсинг реализацию его главной идеи – обеспечения покупателям безграничного выбора. В частности, несмотря на то что партнерство с Toys «R» Us получилось чрезвычайно прибыльным, Безос испытывал все большее разочарование, поскольку оно не позволяло Amazon гарантировать предложение действительно широкого выбора игрушек. Это в значительной степени повлияло на конечный результат данного партнерства, которое спустя несколько лет закончилось взаимными судебными исками.

Летом 2000 г. на фоне продолжения негативных публикаций Рави Сурии падение стоимости акций Amazon ускорилось. В течение трех недель июня цена снизилась с 57 до 33 долл., сократив тем самым капитализацию компании почти наполовину. Сотрудники начали нервничать. Тогда Безос написал на стоящей в его кабинете доске фразу «Я – не цена моих акций» и потребовал от подчиненных игнорировать все возрастающее неверие рынка в Amazon. «Вы ведь не становитесь на 30 % умнее, когда цена акций увеличивается на 30 %, соответственно, когда она падает, вы не должны чувствовать себя глупее», – сказал он на общем собрании. Он процитировал также слова Бенджамина Грэма, британского инвестора, которого Уоррен Баффет считал своим вдохновителем: «В краткосрочной перспективе фондовый рынок является машиной для голосования. В долгосрочной – весами, которые измеряют истинную стоимость компании». Если Amazon сохранит свою ориентированность на нужды клиентов, заявил Безос, компания будет в полном порядке.

Словно в подтверждение своей одержимости идеей максимально полного удовлетворения потребностей клиентов, Безос пошел на дополнительные расходы, связанные с продвижением книг о Гарри Поттере. В июле автор Джоан Роулинг опубликовала четвертую книгу серии – «Гарри Поттер и кубок огня». Компания Amazon предложила 40 %-ную скидку на это издание и экспресс-доставку по цене обычной, чтобы покупатели могли получить свой заказ в субботу, 8 июля, – то есть в день официального выхода книги. В результате на каждом из 255 тыс. полученных заказов Amazon сознательно потеряла несколько долларов, что не могло не расстроить Уолл-стрит. Однако Безос категорически отказывался видеть в этом аттракционе невиданной щедрости что-либо иное, кроме зарабатывания лояльности клиентов. «Рассуждения в стиле „или-или“ – мол, если вы делаете что-то хорошее для клиентов, то это должно быть плохо для акционеров, – выглядят очень по-дилетантски», – заявил он тем летом в одном из своих интервью.

Промоакция с книгой о Гарри Поттере осталась непонятой даже некоторыми руководителями компании. «Я подумала: „Это же чертова уйма денег“», – говорила Лин Блейк, отвечавшая в то время в Amazon за продажи книг. Однако впоследствии она признала, что Безос оказался прав. «Мы смогли получить хорошие отзывы в прессе и благодарности от всех тех людей, что выходили встречать сотрудников службы доставки. Они сами рассказывали нам об этом, говоря о самом лучшем дне в их жизни». В июне и июле того же года Amazon была упомянута около 700 раз в статьях, посвященных новому роману о Гарри Поттере.

Безос демонстрировал свою одержимость не только в отношении качественного обслуживания клиентов, но и в нетерпимости к тем сотрудникам, которые не выказывали в своей работе должного рвения. Одним из таких людей, частенько испытывавшим на себе всю силу темперамента шефа, был в то время Билл Прайс, вице-президент компании, отвечавший за обслуживание клиентов.

Проработавший долгое время в MCI, Прайс пришел в Amazon в 1999 г. Свою первую ошибку он совершил, когда на одном из совещаний руководства предложил, чтобы часто выезжающим в командировки менеджерам компании было разрешено летать бизнес-классом. Безос постоянно призывал коллег высказывать свое мнение, но порой казалось, что он весьма болезненно реагирует в тех случаях, когда эти мнения противоречат его собственному. «Можно было подумать, что я предложил остановить Землю, – с ужасом вспоминал Прайс тот эпизод несколько лет спустя. – Джефф ударил рукой по столу и закричал: „Акционер компании не должен допускать подобных мыслей! Это самая глупая идея, которую я когда-либо слышал!“ Конечно же, все остальные были согласны [с тем, что управляющие должны иметь возможность летать бизнес-классом], но своими словами он будто пригвоздил меня к позорному столбу».