Текст книги "Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором"

Не доверяйте расхожим мнениям

Когда «Красный круг» – мои воспоминания о подразделении «морских котиков» – готовились к печати, издатель прислал моему соавтору и мне фрагменты аудиоверсии книги.

«Постойте, – подумал я. – Разве в договоре с издательством прописаны права на аудиокнигу? Что-то не припомню». Я спросил об этом у нашего литературного агента; она проверила – нет. Мы были уверены, что это произошло по оплошности. Можно составить приложение к договору и передать права на аудиоверсию. Это несложно.

Погодите. А мы точно этого хотим? Мы ведь еще не продали эти права. Что если мы оставим их у себя и сами захотим выпустить аудиокнигу?

«Нет-нет-нет, – сказали мне. – Вы этого не хотите. Это такая головная боль! Эти ребята – профессионалы. Они знают, как это сделать и продать розничным каналам, а кроме того, они уже записали весь текст».

Я подумал об этом. Я понимаю, так делается. Но значит ли это, что так следует делать?

Я провел некоторые изыскания, чтобы примерно оценить, сколько все это будет стоить – заплатить звукорежиссеру, нанять актера, сделать запись и подготовить конечный продукт. Прикинул кое-какие цифры. Нам придется с самого начала вынуть из кармана несколько тысяч долларов, но мы заработаем гораздо бóльшую сумму, чем мизерный процент за аудиокнигу, стандартный для издательских контрактов в Нью-Йорке.

Я обсудил это с соавтором. Поначалу он подумал, что я спятил, раз хочу взвалить на себя дополнительный груз производства аудиокниги, но, когда я расписал ему цифры и логистику, согласился. (Он тоже предприниматель.)

«Передайте им: “Простите, но нет, спасибо”, – сказал я нашему агенту. – Мы сделаем это сами».

Я нанял звукорежиссера. В качестве приятного дополнения я написал и сделал аудиозапись вступлений к каждой главе, чего не было ни в одном другом издании. Мы выпустили аудиокнигу и сами продали ее через Amazon/Audible.com. Мы купались в деньгах. Даже сегодня, через несколько лет, этот самостоятельно осуществленный проект постоянно приносит нам приличный ежемесячный доход.

Когда вам говорят «Так заведено» или «Иначе не выйдет», не верьте. Расхожие мнения не всегда ошибочны – но всегда сомнительны. Предположения и допущения, которыми чаще всего оперируют бизнесмены, отражают красноречивое существительное «большинство». Большинство – значит нечто усредненное, то есть посредственное, а это полная противоположность тому, о чем мы здесь говорим. Мы стремимся к незаурядному.

Знайте свою бухгалтерию

В главе 1 я упоминал Wind Zero – компанию, которой руководил в первые годы после увольнения со службы.

Wind Zero был многообещающим проектом. По плану на территории предполагалось устроить стрельбища, дорожки для обучения вождению, классные комнаты, жилые помещения и столовую на 200 человек, а также две площадки для вертолетов и летную полосу. Мы могли построить настоящие здания и целые городские районы и оформить их так, чтобы проводить крупномасштабные учения в городской среде, например отработку действий во время беспорядков или в других особо опасных ситуациях. Мы могли на одной неделе придавать местности вид афганской деревни, а на другой – имитировать центр города. Большое количество гоночных клубов в Калифорнии говорило о том, как велик спрос на сооружения для гонок, поэтому мы добавили полноценную двухпутную трассу в стиле «Формулы-1», где можно было проводить спонсируемые частными лицами гонки, а также запланировали гаражи для парковки машин между мероприятиями. В общей сложности все это стоило бы около 100 млн долларов. К концу 2006 года я нашел подходящее место – 400 гектаров необработанной земли в пустыне Южной Калифорнии. Стоила она свыше 2 млн долларов. Я выложил 300 000 – все свои сбережения – и стал собирать остальное.

Когда я начал заниматься проектом, мой друг и сослуживец по SEAL Рэнди Келли позволил мне работать в его офисе. В те дни меня пугали финансовые документы. Я ничего не понимал в балансовых ведомостях или отчетах о прибыли и убытках. Более того, я и не хотел понимать. Насколько я мог судить, Рэнди разбирался в этом прекрасно. Я попросил его помочь мне составить бизнес-план, и он не отказал. Когда мне надо было пересмотреть план, я просил Рэнди провести финансовые расчеты, и он великодушно соглашался.

Наконец он сказал:

– Слушай, приятель, я всегда рад тебе помочь. Но знаешь, тебе следует самому вести финансовую отчетность.

– А я как раз очень не хочу этим заниматься, – ответил я.

Он кивнул:

– Правильно. Именно потому, что ты не хочешь, тебе надо этим заняться.

Рэнди заставил меня преодолеть страх перед неизвестным и научиться вести долбаную бухгалтерию. Забавно, что сегодня мне это нравится. Я обнаружил, что в финансовых документах нет ничего сложного. Это не высшая математика, а простая арифметика.

Недавно я разговаривал с другом, который увольняется со службы и хочет начать бизнес.

– Знаешь, – сказал он, – в первую очередь я найму хорошего финансового директора. Ничего не смыслю в цифрах.

Я невольно засмеялся. Должно быть, я выглядел точно так же, когда обращался за помощью к Рэнди.

– Послушай, – сказал я ему, – бухгалтеры таких бизнесменов обкрадывают. Тебе, как генеральному директору, лучше бы знать все цифры самому. Иначе как ты узнаешь, что твой финдиректор хорошо работает?

Если вы хотите достичь высот в бизнесе, вы должны научиться разбираться в основных финансовых документах. Это очень просто. Длинные колонки и ряды цифр порой пугают, но как только вы их одолеете, то увидите, что здесь нет ничего трудного или недоступного для понимания. Только основные математические действия – сложение и вычитание.

Я думал точно так же, как мой приятель, и буду вечно благодарен Рэнди за то, что он меня переубедил.

Сохраняйте гибкость

Во время моей первой крупной боевой операции в Афганистане предполагалось, что мы выполним задачу за восемнадцать часов, но этого не случилось. Мы провели в горах больше недели. Вот почему в том столкновении, которое я описывал в главе 1, у меня не было с собой снайперской винтовки и дальномера. И такое случалось не один раз, а постоянно. Для бойца спецназа на задании обстоятельства все время меняются.

То же самое происходит и в бизнесе.

Если первое правило предписывает сохранять решительную сосредоточенность на одном объекте, то второе посвящено умению ее корректировать. Сосредоточенность не означает, что центр внимания не будет или не должен смещаться. Он должен смещаться. Это реальный мир, а не предполагаемая ситуация на занятии в бизнес-школе. Здесь условия беспрестанно меняются.

Представьте, что фокус внимания – здание из стали, а не из бетона – достаточно гибкое, чтобы качаться на ветру, но не разрушаться.

Вот почему мы обучаем курсантов-снайперов не только на движущихся мишенях, но и на непредсказуемо движущихся мишенях. Порой ситуация, за которой вы наблюдаете, принимает новый оборот, и вы вынуждены переключиться на другую цель. В меняющихся условиях не всегда можно радировать командованию, чтобы запросить указания. Это ключевая особенность подготовки бойцов спецназа: в нас воспитали способность принимать на поле битвы мгновенные решения.

Подобное может случиться (и непременно случится) в бизнесе. Вы продаете товар X и внезапно узнаете, что на него нет спроса, а рынок нуждается в товаре Y. Или думаете, что определили целевую группу своего товара, и вдруг выясняется, что он привлекает совсем другой слой населения. Или понимаете, что ваша бизнес-модель в корне ошибочна либо устарела.

Убедитесь, что вы влюблены в свое дело

Такой совет для ведения бизнеса может показаться очень странным, но это принципиально важно. В главе 1 я упоминал, что предельная сосредоточенность проистекает из почти маниакальной страсти и преданности своему делу. Так должно быть. Если вы решили на чем-то сфокусироваться, убедитесь, что любите это занятие, потому что иначе вы ни при каких обстоятельствах не сможете его освоить. Вы заскучаете. Станете отвлекаться, выходить из игры. И когда столкнетесь с большими трудностями, действительно жестокими испытаниями, угрожающими заехать вам по зубам и выбить почву из-под ног, вы просто пойдете на попятный и поднимете лапки кверху.

Чтобы успешно вести бизнес, нужно хорошо владеть огромным объемом информации о самых разнообразных аспектах своей деятельности. Вы должны стать специалистом в области своего бизнеса. Как это сделать? Есть только один путь: искренне, по-настоящему наслаждаться своей работой. Мне нравится писать, заниматься маркетингом, принимать участие в выработке концепций, их развитии, осуществлении и рекламе в медиасфере. Потому что меня увлекает каждое звено моей деятельности, она не обременяет и не утомляет меня. Это труд – но я люблю его!

С другой стороны, это тяжелый труд. Честно говоря, если бы я не получал от него искреннего удовольствия, я бы проклял все на свете. И я замечаю, что многие бизнесмены совершают ошибку: вкладывают большие усилия в нелюбимое дело.

Мой друг Джон, производитель бронированных автомобилей, в школе никогда не блистал успехами. Ему не нравилось учиться, и это давало о себе знать. Но начав свое дело, он стал жадно учиться всему, что имело отношение к его работе. Его отец Майкл вспоминает, как в рождественское утро Джон сидел на диване, обложенный толстыми папками, и осваивал нормы федерального права, в то время как его дочери играли со своими подарками.

Несколько лет назад мы обратились в рекламное агентство, чтобы начать напористую кампанию в Facebook по модели «цена за действие». У агентства были очень хорошие рекомендации – ребята знали свое дело. Я мог бы просто выписать чек. Мне необязательно знать, как делаются сосиски, правда? Именно поэтому мы и наняли специалистов.

Нет. Я приехал в их офис и провел там полдня, пока они показывали мне, как работают, на примере Facebook. Не чтобы я мог справиться сам, но чтобы смог понять и лучше выполнить свою часть сделки. Я поступил так, потому что меня это увлекает. Я не просто должен это знать, я хочу это знать.

Через год я нанял на постоянную работу опытного специалиста по этому вопросу, чтобы размещать рекламу своими силами. Теперь, вместо того чтобы платить стороннему агентству, мы сами проводим кампании в соцсетях. Мы бы не смогли сделать это, если бы я не потратил время на самообучение и не стал понимать процесс во всех подробностях. Вам не удастся сделать то, чего вы не понимаете.

Помните женщину, занимавшуюся графическим дизайном, которую я упоминал в главе 1? Я знаю, почему ее внимание все время отвлекается на другие сферы бизнеса. На самом деле руководство компанией не доставляет ей настоящего удовольствия. Для нее это бремя. Хомут на шее. Откуда же возьмется успех?

Я люблю свое занятие. Поэтому мне не сложно прочитать в месяц десяток-другой книг, которые помогут мне расширить бизнес. Знаете выражение «Любимое дело работой не считается»? Давайте говорить честно: это не так. Работа есть работа, она требует усилий, иногда она мучительно тяжела. Так что нет – я считаю это работой. Но никогда не отношусь к ней как к каторге. Работа меня бодрит. Выполняя свои обязанности, я чувствую себя отлично. Поэтому я охотно ухожу в свое дело с головой и хочу узнать о нем как можно больше.

И очень хорошо, потому что это единственный способ выжить и процветать в бизнесе.

Портрет
Бетси Морган (The Huffington Post, TheBlaze)

В мире бизнеса полная осведомленность о ситуации состоит в гибкости и способности приспосабливаться к переменам. Из всех моих знакомых у Бетси Морган, кажется, самый большой опыт процветания в переломные периоды.

Если бы вы встретили двенадцатилетнюю Бетси и спросили ее «Кем ты хочешь стать, когда вырастешь?», она бы ответила: «Президентом Соединенных Штатов». Не из интереса к политике, а из желания занимать пост, где можно оказывать реальное влияние на мир. Эта жажда – движущая сила ее карьеры.

В личном разговоре она не производит впечатления смутьянки или радикальной революционерки. Вдумчива, умна, ясно выражает свои мысли… Может даже показаться, что она дочь банкира из Новой Англии. Так оно и есть. Обучалась экономике и управлению в колледже Колби. Степень магистра делового администрирования получила в Гарвардской школе бизнеса. Работала в Федеральном резервном банке в Бостоне и в качестве разминки попробовала свои силы в инвестиционно-банковском бизнесе. Не понравилось.

«Я была ужасным банкиром, – признается она, – просто кошмарным». Зная Бетси, я в этом очень сомневаюсь. (Вряд ли она может быть ужасна хоть в чем-то.) И все же Бетси интуитивно поняла первое правило предпринимателя: если не любишь свое дело, никогда не преуспеешь.

«Если вы собираетесь заниматься чем-то восемь, десять, двенадцать часов в день до конца жизни, – говорит она, – лучше делать это в обстановке, которая вас радует, в среде, которую вы находите увлекательной».

Ее прельстила не экономика, а средства массовой информации, особенно телевидение.

Профессиональная жизнь Бетси отмечена целым рядом незаурядных решений, поворотных моментов, которые она называет «высокий риск – высокая награда». Одним из них стало решение замахнуться на медиаиндустрию. Бетси не имела ни опыта, ни образования, ни знакомых в сфере СМИ. В детстве она смотрела телевизор столько же, сколько любой другой ребенок в восьмидесятые. В ее выборе не было логики. Но ей нравилось телевидение. Оно очаровало ее. Объяснялось это тем же, что и желание стать президентом: телевидение приходит в каждый американский дом каждый вечер, отражая события, происходящие в стране. Работая на телевидении, Бетси чувствовала, что может существенно повлиять на ход вещей.

В 1997 году она начала работать в офисе генерального директора CBS, где познакомилась с различными подразделениями компании, от спортивного и новостного каналов до дочерних радиостанций. Два года спустя, после реорганизации телерадиосети, она заняла руководящую должность на канале новостей, где и находилась, когда произошла атака на Всемирный торговый центр.

Когда первый самолет врезался в Северную башню, Бетси увидела из окна своего кабинета дым со стороны делового центра города. Все репортеры бросились туда, и она потеряла связь с ними на несколько часов. Несколько инженеров, управлявших телевышками на крыше башен, погибли. Это напрямую касалось Бетси.

11 сентября полностью перевернуло мир новостей. Внезапно люди захотели смотреть новости в непрерывной телетрансляции. Следующие десять дней вещание велось безостановочно, без рекламы, круглосуточно, без выходных. В офисе Бетси стояли два дивана: на одном ложилась поспать она, на другом – руководитель CBSNews.com (подчиненный Бетси). Все жили в офисе, пока не смогли поднять голову от работы, а страна не стала постепенно возвращаться к нормальной жизни.

Однако нормальной жизни в прежнем понимании уже не было. Выпуск новостей несколько раз за вечер остался в прошлом. Обычным стал режим «24 часа 7 дней в неделю». CNN с его круглосуточной трансляцией, казалось, уподобился 350-килограммовой горилле, угрожающей существующей модели новостных агентств. Но, конечно, настоящая опасность исходила не от кабельного телевидения.

А от интернета.

В годы, последовавшие за событиями 11 сентября, Бетси наблюдала появление нового поколения медиагигантов: AOL, Yahoo, Google. Она начала регулярно посещать Кремниевую долину, знакомилась с новыми игроками. Присутствовала на самых ранних конференциях Google Zeitgeist. Завязывала знакомства. Занималась тем, чем большинство ее коллег пренебрегали: обращала внимание на происходящее – и на то, что маячило на горизонте.

В телевизионном мире Бетси была аномалией. Она не училась на продюсера, не специализировалась по телекоммуникациям в колледже. По существу, она обучалась в процессе работы и благодаря своей неистощимой любознательности. (Как и я.) К тому времени Бетси состояла в руководстве компании, и одним из преимуществ ее исключительного положения в CBS News было то, что она свободно разъезжала и работала по более или менее индивидуальному расписанию. У нее были все возможности удовлетворять свою любознательность и жажду знаний.

Однажды она провела двух молодых инженеров из Google, с которыми подружилась, по кабинетам телецентра CBS в районе Адская кухня[18]18
  На Манхэттене.


[Закрыть]. Эти ребята разработали замечательное интернет-приложение под названием Google Trends, показывающее, как часто, когда и где пользователи ищут тот или иной термин. Бетси сочла это потрясающим изобретением. По ее просьбе инженеры демонстрировали продукт ведущим продюсерам каждой новостной программы, и Бетси все время твердила о его потенциале.

«Это изумительно! – убеждала она. – С данными, поступающими в реальном времени, вы можете менять содержание выпуска новостей в 18:30, основываясь на том, чему отдают предпочтение на Google в этот день. Только представьте, как это можно использовать в телевизионных расследованиях “60 минут” или “48 часов”! Вы увидите связи с такими вещами, которых никогда раньше не замечали, и они станут обычным способом расследования и сбора информации для сюжетов!»

Все без исключения продюсеры отнеслись к этому скептически. «Не верится, что вы тратите наше время на эту белиберду», – заявил один из них. Они не хотели знать, чтó ищут люди. Они привыкли составлять новостные повестки дня, а не опираться на запросы аудитории.

Бетси поняла, что пора уходить из CBS. Но куда? Она не хотела идти в другую крупную и известную медиакомпанию. Она стремилась туда, где происходили перевороты.

Скоро к ней обратились представители новостного агрегатора, недавно открывшегося на основе блога, где искали генерального директора. В отличие от маститого CBS News, этот ресурс не проработал еще и года и имел очень скромный трафик. В CBS в подчинении Бетси находились сотни человек, в новой же компании числилось всего тридцать сотрудников. Она называлась The Huffington Post.

Бетси согласилась на эту работу.

На последней встрече с ней гендиректор CBS Лес Мунвес сказал:

– Бетси, говорят, ты уходишь? Я понимаю, ты уже давно здесь работаешь. Но The Huffington Post? Я считаю, ты сделала неверный выбор, и надеюсь, что ты передумаешь. Никто в новостном бизнесе не станет принимать этих новичков всерьез.

– Лесли, я тебе благодарна, – ответила Бетси, – но решение уже принято. Они вот-вот сообщат о моей новой работе в The New York Times.

Выпуск Times с этим объявлением вышел в свет через 20 минут.

Под управлением Бетси The Huffington Post стремительно рос, расширял аудиторию и повышал доход, и ей вместе с тремя основателями пришлось создать новую модель. Одним из новшеств стало сплетение трех составляющих сайта: приблизительно в равных частях авторские статьи, репортажи и курирование контента, то есть сбор и систематизация новостей из других источников.

Но это еще не все. В посетителях сайта The Huffington Post Бетси видела не столько аудиторию, сколько сообщество. Первое понятие пассивное; второе – активное. Именно эту идею ее начальники в CBS News не могли уразуметь: информационное агентство, в котором движущей силой является точка зрения потребителей. Когда Уолтер Кронкайт на протяжении шестидесятых и семидесятых годов заканчивал ежедневный выпуск новостей фразой «Такие вот дела…», миллионы американцев верили ему на слово. Но не теперь. Теперь зрители хотели выразить свое мнение по поводу того, как обстоят дела.

Работа Бетси в новой успешной компании Арианны Хаффингтон была впечатляющей, но она не переставала удивлять своих знакомых. Всего через два года Бетси ушла из The Huffington Post в поисках очередного переворота. Ее следующий шаг всех ошарашил. В конце 2010 года стало известно, что Бетси заступает на должность президента новой мультимедийной информационно-аналитической сети под названием TheBlaze, созданной недавно покинувшим компанию FOX News комментатором-полемистом Гленном Беком.

Когда Бетси покинула престижный пост в CBS News и поступила на работу в только что открывшуюся, никому не известную компанию, друзья недоумевали, но теперь они просто не могли поверить своим ушам. Решение уйти из медиакомпании левого толка, принадлежавшей Арианне Хаффингтон, чтобы сотрудничать с Гленном Беком, шокировало многих.

А для Бетси это был вполне логичный ход, поскольку он предоставлял возможность устроить новый переворот.

Читатели и зрители нуждались в медиакомпаниях, с которыми чувствовали родство, которые отвечали их ценностям. The Huffington Post – одно из первых информационных агентств, о котором можно было сказать безоговорочно: «Мы им верим». Аудитория жаждала услышать именно такой голос, а ведущие средства массовой информации не удовлетворяли желания публики. Гленн же отвечал этим требованиям.

Я не спрашивал его, но, думается, с его точки зрения Бетси казалась весьма экстравагантной дамочкой. Выпускница Гарварда, работавшая в Федеральной резервной системе, CBS News и на Арианну Хаффингтон – ни больше ни меньше! А вы еще говорите о верном пути к кошмару консерваторов. Бетси рассказывает, что на их первую встречу его «пришлось тащить на аркане». Но начав беседу, они сразу же нашли общий язык.

«Арианна никогда не обсуждала со мной политику, – объясняет Бетси, – и Гленн тоже». Дело было не в политике, а в новых способах выпускать новости.

Точно так же, как во время ее ухода к Хаффингтон, все подряд твердили Бетси, что затея Бека обречена на неудачу. Его немолодые поклонники недостаточно технически подкованы, чтобы можно было собрать большую аудиторию в интернете. Бек слишком радикален и категоричен. Никто не станет ежемесячно платить за этот контент. И так далее.

Все это Бетси уже слышала в CBS News.

«Если честно, мне только того и надо было, – признается Бетси. – Когда мне говорят “это невозможно”, мне не терпится доказать обратное!»

Скептики не были людьми глупыми и ограниченными. Но они оказались неправы. Им недоставало осведомленности о ситуации. Они не уделяли пристального внимания происходящему. А Бетси уделяла.

Бетси проработала в TheBlaze четыре с половиной года и за это время вывела сайт в список 50 лучших сайтов по версии Quantcast, создав модель платной подписки на телетрансляцию, которая с тех пор стала фактическим отраслевым стандартом для системы платной подписки.

Я многое узнал от Бетси. Несколько лет назад я убедил ее войти в состав консультативного совета Hurricane, и мы счастливы, что она согласилась. Сегодня Бетси – общепризнанный авторитет в сфере электронных СМИ. Она не перестает наблюдать и обращать внимание на то, что маячит на горизонте. С нетерпением жду, что она предпримет дальше.