Текст книги "HBR. Настольная книга лидера"

Вы можете использовать разные подходы для оценки вашей команды. Что вы выберете, зависит от того, насколько хорошо задокументирована и понятна эффективность деятельности вашей компании, и от того, какой уровень строгости анализа необходим вам сейчас. При использовании радикально бережливого метода вы можете начать с минимального анализа или чернового наброска, который затем будет многократно тестироваться и уточняться; однако вам в любом случае необходимо ответить на ряд основополагающих вопросов, например: «Кем мы являемся сегодня и как это сочетается с ситуацией во внешнем мире и новыми задачами, которые он ставит?»

Ответить на эти вопросы вам могут помочь и другие схемы. Возьмем, к примеру, теорию бизнеса Питера Друкера – часто остающиеся негласными представления о «политике, практике и поведении», определяющие, как (и как хорошо) работает ваша компания, а также то, насколько они подходят для сегодняшней конкурентной ситуации. Кроме того, вы можете более подробно проанализировать вашу бизнес-модель, в том числе ключевые ценностные предложения, то, как вы зарабатываете деньги (что важно и для коммерческих, и для благотворительных организаций), и то, на какие процессы и ресурсы вы полагаетесь при создании предложений. При оценке существующей ситуации вы также должны учитывать таланты сотрудников, финансовые и технологические ресурсы, культуру, бренд и тому подобные активы, которые могут обеспечить успех вашей стратегии.

Вторая часть задачи – понимание внешних условий, в которых вы работаете, – сложна: вы должны рассмотреть не только существующие рынки, потребителей и конкурентов, но и те, которые только могут появиться и измениться вследствие социальных, экономических и технологических тенденций. Также при этом нужно оценить основные пробелы рынков и новые способы удовлетворения традиционных потребностей новыми игроками (в том числе и то, что Клейтон Кристенсен назвал подрывной инновацией) или способы создания ими совершенно новых рынков.

Рядовые сотрудники на местах могут стать прекрасным источником информации о таких новых перспективах (еще одна причина включать таких людей в вашу стратегическую команду). В любом случае вы обязательно должны обращаться к их опыту и наблюдениям – касающимся как внешних (изменение нужд потребителей, появление новых конкурентов, ценовое давление и т. п.), так и внутренних факторов (например, организационные препятствия или операционные недостатки, мешающие вашей компании успешно конкурировать с другими).

Существует множество методов для оценки внутренних и внешних проблем, и всегда есть армия консультантов со своими специальными инструментами, в том числе новыми технологиями анализа и интерпретации данных, готовых вам в этом помочь. Но будьте бдительны: очень легко погрязнуть в этих бесконечных методах анализа, которые могут казаться вам необходимыми, даже (а иногда особенно) если вы воспользуетесь помощью консультантов (см. врезку «Когда нужно обращаться к консультантам»). Существующие временны́е ограничения и ограничения, связанные с другими ресурсами, а также конкуренты, которые никогда не дремлют, вынуждают вас принимать решения. Постоянно спрашивайте себя, дает ли продолжение исследований существенные преимущества. Накапливайте опыт, чтобы правильно прилагать и расходовать усилия: в идеале вы должны получить картину, достаточно приближенную к действительности, но не углубляться в ее уточнение настолько, чтобы потерять импульс и возможности из-за аналитического паралича. Умение почувствовать этот момент отличает по-настоящему эффективных лидеров.

В примере с PBS Кергер заставила Ротенберг не только изучить потребность рынка и способность сети создать и поддерживать детский канал без привлечения сторонних партнеров, но и воспользоваться знаниями и опытом Рубенштейна и его коллег в области компьютерных технологий, получающих все большее влияние в СМИ. Из этого мог развиться практически бесконечный исследовательский проект, но благодаря работе с небольшим числом надежных специалистов, обращению к уже существующим исследованиям аудитории PBS и фильтрации информации, полученной от менеджеров местных станций, стратегическая команда смогла найти верный баланс и добиться достаточной точности анализа (при этом не углубляясь в чрезмерные подробности), чтобы принять правильные решения, необходимые для создания нового канала.

Когда нужно обращаться к консультантам

Консультанты по стратегии могут быть вам полезны, но перекладывать все размышления о вашей стратегии на людей со стороны ошибочно. Возможно, у вас и вашей команды не хватает возможностей для того, чтобы полностью осуществить стратегический проект в одиночку, но вы все равно должны играть в процессе центральную роль и нести за него ответственность. Консультанты могут уменьшить вашу ношу, обеспечив помощь и экспертную поддержку. Также они могут служить зеркалом для вашей организации и объективно формулировать вопросы, без политической предвзятости. Но окончательная стратегия должна принадлежать вам и вашей организации, а не посторонним лицам.

Определите ключевые проблемы и задачи для решения

Синтезируя ваши открытия, полученные при внутренних и внешних исследованиях, старайтесь определить ключевые проблемы и задачи, которые требуют решения, то есть то, какие несоответствия или возможности проявляются при сравнении тенденций или внешних условий, с тем, что делает ваша организация в данный момент. Ваша главная задача – выбрать именно те стратегические вопросы, которые помогут вам выявить ключевые варианты и в конечном итоге сформулировать общую стратегию.

Например, команда PBS в ходе исследований поняла, что посредством стратегии нового детского канала должен быть решен ряд ключевых задач: разработать программные услуги канала с целью более глубокого вовлечения и предоставления образовательных возможностей для целевой аудитории – детей из малообеспеченных семей; определить наиболее перспективные возможности для интеграции контента вещания с компьютерными играми; отстроить новый канал от других на рынке детских медиа; выяснить, каково влияние межплатформенного подхода; понять, какие возможны финансовые и технические последствия добавления нового канала к программам входящих в сеть телестанций, и др.

Ступень 4. Разработка вариантов, где и как конкурировать

После того, как вы четко определили цели и разобрались в существующей ситуации (внутренней и внешней), можно переходить к выявлению ключевых вариантов, на которых будет построена ваша стратегия. Краткая формулировка, которую мы применяем к разработке стратегии, – «решить, где и как конкурировать», – отражает два важнейших, связанных между собой решения, которые должны стать вашей формулой оказания влияния в процессе осуществлении вашего видения. В конечном итоге именно они сформируют своего рода зону наилучшего восприятия уникального и надежного ценностного предложения, на создание которого должна быть направлена ваша стратегия.

Мы уже говорили о том, что вопросы «где» и «как» включают в себя по несколько более мелких тем. «Где» может иметь буквальный географический смысл – конкретный рынок во Франции или конкретный театр военных действий в Ираке. Но кроме этого он может подразумевать определенную группу потребителей, объединенных по каким-либо демографическим характеристикам, или группу компаний в отраслевом секторе, или разделение оптовых и розничных каналов поставок, или что-то еще. (Поскольку сегментация рыночных возможностей превратилась в отдельную науку, возможно, здесь вам понадобится помощь специалистов.)

«Как» может относиться к товару или услуге, определенным рынкам, через которые вы собираетесь их распространять, или к некоей комбинации того и другого. Также «как» может означать конкретный выбранный вами способ упаковки, ценообразования, брендинга, финансирования, обслуживания клиентов и т. п., в том числе решение делать все это на своем предприятии, покупать где-то или приобрести для этого новый бизнес (см. врезку «Создать или приобрести новый бизнес?»). Вопрос «как» подразумевает «что», «зачем» и «каким образом», которые вы используете с целью создания уникального ценностного предложения, ориентированного на ваши «кто». Для генерала МакКристала задача «конкуренции» в условиях войны стала задачей построения новой культуры обмена информацией между военными и гражданскими службами для улучшения и ускорения совместных действий по борьбе с терроризмом на Ближнем Востоке. Для Уинна в банке American Express это был дизайн (характеристики, ценообразование, нормы и стандарты работы, чековое обслуживание, процентные ставки и т. д.) нового розничного продукта в сердце преобразованной потребительской стратегии.

Создать или приобрести новый бизнес?

В процессе разработки стратегии вы должны решить, делать самостоятельно или покупать на стороне новые товары, услуги или другие источники дохода, от которых будет зависеть эта стратегия. Лидеры часто рассматривают возможности приобретения на стороне решения или даже целого нового бизнеса, которые позволили бы им решить задачу с меньшими затратами, быстрее или более инновационно, чем это позволяют возможности их собственной компании.

Приобретение новой бизнес-структуры (по любой причине) – это, как правило, серьезное и непростое дело, и если вы не гендиректор, то вряд ли вам стоит пытаться осуществить это без поддержки высшего руководства. Но, если вы все же считаете, что это будет полезно для вашей стратегии, вы должны хорошо понимать основные аспекты такого выбора.

Во-первых, учтите, что краткая формулировка – «сделать или купить» – на самом деле не является простым выбором «или-или». Всегда существует целый спектр иных корпоративных возможностей для развития новых навыков или получения новых активов, в том числе контракты на услуги, заключение партнерских соглашений по конкретному продукту или рынку, совместные предприятия и т. д. (более подробно вы можете прочитать об этом в книге Лоренс Кэпрон и Уилла Митчелла «Создай, займи или купи» (Build, Borrow or Buy)).

Во-вторых, убедитесь, что вы действительно хорошо рассмотрели все внутренние возможности. Не исключено, что вы слишком поспешно решили, будто в вашей компании отсутствуют нужные для вашей стратегии знания, умения или активы. Бывает так, что необходимые ресурсы на самом деле существуют в пределах вашей организации, просто в какой-то другой ее части, или они недоступны в данный момент из-за определенных структурных особенностей. Вы можете повысить продуктивность работы или запустить инновационный процесс, организовав сотрудничество различных отделов (как, например, отделов детского вещания и компьютерных технологий в PBS). Если вы разрабатываете новую стратегию для вашего подразделения, подумайте, есть ли где-нибудь в вашей компании люди, которые могут стать вашими партнерами в достижении ваших целей и при этом получить преимущества и для себя.

Если все же приобретение стороннего бизнеса действительно является лучшим решением для вашей новой стратегии, постарайтесь как можно раньше получить необходимые консультации и поддержку от руководства и независимых экспертов. Вы можете заранее подготовиться к обсуждению этого.

1. Подумайте о том, как потенциальное приобретение сможет напрямую усилить вашу стратегию. Не забывайте о том, что приобретение – лишь инструмент для обеспечения стратегии, а не сама стратегия. Также помните, что различные типы стратегии могут требовать различных типов приобретения (например, в зависимости от того, занимаетесь ли вы конкретным продуктом или хотите полностью пересмотреть бизнес-модель; см. статью Клейтона Кристенсена и других «Новый сценарий слияний и поглощений» (The New M&A Playbook) в HBR).

2. Признайте тот факт, что процесс любого приобретения почти всегда оказывается более сложным и неопределенным, чем кажется вначале; исследования показывают, что около 70 % оказываются неудачными или не оправдывают ожиданий. Готовы ли вы рискнуть финансами и репутацией – как вашими, так и всей компании?

3. Заранее проанализируйте возможные сценарии «что, если…» и попробуйте разобраться, насколько жизнеспособным будет ваше приобретение. Схема обратного планирования предложена Роном Ашкеназом в статье «Готовы ли вы к поглощению?» (Are You Really Ready for an Acquisition?). Он предлагает представить себе достаточно подробно, как должна выглядеть присоединенная или поглощенная компания спустя год после приобретения – не только ее финансовую ситуацию, но и организационную структуру, процессы, культуру, кадровый состав и т. д., а затем, двигаясь назад по временнóй оси, рассмотреть все факторы, обеспечившие желаемое состояние, включая ресурсы и время (инвестиции, команды, процессы), управление и контроль, необходимые навыки и т. д.

Детский канал PBS в разработке стратегии сосредоточился на вопросе «где», поставив целью охват аудитории детей и родителей (особенно матерей) в районах вещания, входящих в сеть станций, а также проявив особое внимание, с одной стороны, к детям из малообеспеченных семей, не имеющих доступа к кабельному телевидению, а с другой – к тем, кто пользуется цифровой техникой для просмотра телепрограмм через интернет. Оформившийся в процессе вопрос «как» заключался в создании высококачественной, связанной со школьной программой некоммерческой образовательной услуги, характеризующейся межплатформенным подходом в распространении и интерактивностью.

От проблем к возможностям

Чтобы начать прорабатывать возможные варианты «где» и «как» для вашей стратегии, обратитесь к проблемам, которые вы выявили на предыдущей ступени, – например, устаревшая бизнес-модель, захват рынка конкурентами, исчерпавшие себя линейки продуктов и т. д. При анализе этих проблем у вас могут появиться новые идеи, как улучшить и изменить ситуацию. Ищите возможности победить, используя какие-либо новые подходы, подходящие для изменившейся среды, например внедрение новой технологии, позволяющей снизить издержки, перегруппировка талантов для повышения удовлетворенности потребителей или адаптация существующих продуктов к меняющимся культурным тенденциям. Также, возможно, вы решите рассмотреть варианты партнерства или даже приобретения нового бизнеса, чтобы создать лучшие и новые ценностные предложения для потребителя. Постоянно спрашивайте себя и свою стратегическую команду: дает ли информация, полученная нами в ходе исследований ситуации в компании и за ее пределами, возможности сделать что-то лучше и больше?

Разработка лучших стратегических вариантов требует не только аналитических, но и творческих способностей. Лидеры могут стимулировать креативность, изучая инновационные подходы к развитию, применяемые другими компаниями, и выясняя, можно ли адаптировать какие-либо из схем для их собственной организации. Также вы можете найти свежий взгляд за пределами вашей стратегической команды. Например, можете заключить партнерское соглашение с университетом или дизайнерской фирмой или поработать с независимыми экспертами над адаптацией какой-либо бизнес-модели из другой отрасли.

Во время наших бесед с топ-менеджерами мы постоянно слышали о разработке стратегии на основе вариантов выбора, взятых из чужого или своего собственного прошлого опыта с учетом новых условий. Партнер McKinsey Доминик Бартон создал инновационный подход к обслуживанию клиентов, опробовав его в различных подразделениях глобальной сети фирмы; Тамара Лундгрен применила новые подходы к конверсии ипотечных кредитов в Европе, опираясь на технологии, которые раньше использовала в США во время своей работы в Deutsche Bank; Стэн МакКристал буквально позаимствовал какую-то часть сценария организации сети контактов у своих врагов, чтобы создать более гибкую систему обмена информацией для Объединенных сил специальных операций в Ираке. Ротенберг в PBS под руководством Кергер расширила свои горизонты путем привлечения к процессу своих коллег, совместно с которыми разработала идею объединенного вещательного и компьютерного сервиса с пересекающимся контентом и интерактивными обучающими играми, связанными с телепрограммами.

Отбор возможностей

Стратегическая команда PBS сделала окончательный стратегический выбор из имеющихся возможностей в процессе общего обсуждения и решения задач отделами вещания и компьютерных технологий, а также на основании исследований, проведенных местными станциями, что позволило всем заинтересованным сторонам учиться друг у друга и осознать все издержки и преимущества создания межплатформенного канала. Команда смогла принять окончательное решение, полагаясь на подкрепленные фактами прогнозы о размере аудитории и тщательно собранную и проанализированную информацию от местных станций, входящих в сеть.

Начиная рассматривать различные варианты построения стратегии – изучая различные комбинации того, где и как конкурировать, – вы должны установить определенные фильтры, чтобы отобрать то, на что в конечном итоге вы сделаете ставку. Одним из таких фильтров должны стать пять тестов хорошей стратегии Портера (см. врезку «Пять тестов для вашей стратегии»). Помимо этого, вы должны включить в свои исследования еще ряд тем: стандартный анализ издержек, выгод и рисков; вероятность того, что ваша организация сможет создать ценностное предложение; оценку гибкости, необходимой для восполнения ресурсов или изменения направления на тот случай, если новая стратегия не сработает; обеспечение дальнейшего обучения на опыте для совершенствования деятельности в будущем; и конечно же, то, насколько удачно данная стратегия будет совпадать с видением группы, а также стратегией и видением организации в целом.

Пять тестов для вашей стратегии

В своей книге «Ключевые идеи. Майкл Портер»[2]2
  Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть] Джоан Магретта сводит сформулированные Портером принципы создания и поддержания конкурентного преимущества к пяти тестам. Вы уже видели, как Кергер и Ротенберг вместе с командой выстроили стратегию вокруг подобных элементов; вы также можете использовать их при принятии ваших собственных решений. Любая удачная стратегия должна содержать следующие элементы:

● Уникальное ценностное предложение. Решения о том, где и как конкурировать, обязательно подразумевают взвешивание плюсов и минусов различных альтернатив с учетом контекста всей вашей компании: каких именно потребителей вы будете обслуживать, какие именно их потребности удовлетворять, с помощью каких предложений, способов упаковки, цен и т. д.? Чем все это будет лучше других предложений, существующих на рынке?

● Специфическая цепочка создания ценности. Одно дело – разработать уникальное предложение для избранной целевой аудитории, но кроме того, вы должны найти еще и способ доставки этого предложения потребителю, причем желательно такой, который конкурентам было бы трудно скопировать. Это может означать изменение принципов работы, реструктуризацию организации или увеличение (либо, наоборот, сокращение) дополнительных затрат.

● Правильная расстановка приоритетов. Как мы уже говорили, стратегические решения – это не только то, что вы должны делать, но и то, чего не должны, так как, если вы будете тратить силы и ресурсы на все сразу, вам будет гораздо сложнее добиться исключительных успехов в чем-либо конкретном. При отсутствии концентрации ослабляется внимание и попусту растрачивается энергия на конкурентную борьбу с другими игроками. Ни одна организация не может быть сразу всем для всех потребителей, и никто не обладает безграничными ресурсами, поэтому от чего-то вам неизбежно придется отказаться. Делайте правильный выбор.

● Стратегическое соответствие. Концепция стратегического соответствия непроста для понимания, но тем не менее важна. Вы должны быть уверены, что ваша стратегия построена и подогнана таким образом, чтобы обеспечивать деятельность, в которой ваша организация превосходит других, не противоречить вашей культуре и ценностям, а также использовать внутренние возможности, соответствующие внешним потребностям, которые вы удовлетворяете. Если все составные элементы вашей стратегии подходят друг к другу точно и естественно, она работает как система, усиливающая сама себя, и создает то, что некоторые эксперты называют преимуществом когерентности (см. одноименную статью «The Coherence Premium» Пола Лейнванда и Чезаре Манарди в HBR).

● Непрерывность во времени. Хотя стратегии всегда требуют нового мышления и новых методов работы, слишком радикальные или быстрые изменения могут подорвать успех. Инновации не должны разрушать абсолютно все связи с вашим наследием, а тем более пугать потребителей или уничтожать доверие, на котором должны строиться ваши будущие отношения.

Когда вы начнете формулировать различные варианты действий, вы ощутите на себе, с каким риском и давлением связан правильный выбор. Тщательный анализ и использование правильных фильтров могут оказаться критически важными, но не забывайте о том, что путь от «где мы есть» до «где мы хотим быть» невозможно совершить, основываясь только на рациональных расчетах. Вы не можете проанализировать дорогу к каким-то блестящим новым способам деятельности, как не можете и гарантированно предсказать, какой новый товар или услуга «выстрелит» и поможет вашей организации совершить реальный взлет. Вы повысите свои шансы на успех, если примите во внимание также менее вещественные факторы, например: насколько настоятельна необходимость в новой стратегии; подходит ли данный момент для совершения серьезных перемен или лучше немного подождать; насколько ваша команда эмоционально готова к осуществлению этой, а не другой стратегической идеи; каковы потенциальные волновые эффекты – как позитивные, так и негативные – для всей организации; есть ли среди ваших людей таланты, необходимые для осуществления задуманного, а если нет, сможете ли вы быстро найти и нанять их; достаточно ли у вас самого уверенности и сил на осуществление проекта. И вот теперь настает момент переходить к окончательным решениям и действиям.

Ступень 5. Оцените варианты, привлеките заинтересованные стороны и переходите к решениям

Какой бы умной и трудолюбивой ни была ваша стратегическая команда, не все будет получаться у нее с первого раза, и вы как лидер должны задавать тон, демонстрируя людям, как следует учиться на собственных ошибках и двигаться к наилучшим из возможных ответов. Постоянно будет появляться новая информация, меняться ситуация, будут всплывать недочеты и обнаруживаться ошибки в вашем выборе вариантов «где» и «как». Правильная выработка стратегии, особенно в сегодняшнем операционном климате, – это скорее непрерывный процесс, чем раз и навсегда принимаемое решение. Именно осознанием этой реальности объясняется сегодняшняя популярность бережливого метода, в рамках которого происходит отход от статичной формулировки стратегии и планирования, считающегося завершенным, как только играющие ключевые роли лидеры сказали свое слово.

Мы не хотим сказать, что разработка стратегии вовсе не требует принятия окончательного решения и перехода от анализа и обсуждения вариантов к реальным действиям. Успешный лидер всегда знает, когда совершить этот важнейший поворот. Граница между этими ступенями в настоящее время несколько размыта, и стратегия обычно бывает более итеративной, отличаясь многократным тестированием, обучением и длительной подгонкой, а не строгой завершенностью. История PBS KIDS 24/7, где решение рождалось медленно и совершенствовалось со временем, – простой и очевидный пример этой тенденции.

Разрабатывая свою собственную стратегию, рассмотрите по крайней мере два аспекта обучения на опыте, связанных с методом бережливого стартапа. Во-первых, когда вы будете работать над вариантами, где и как конкурировать, испытайте свои идеи на ключевых заинтересованных лицах, которых вы определите на более ранней стадии процесса, и внесите соответствующие коррективы.

Во-вторых, вы можете пойти в тестировании своих идей еще дальше – провести настоящие испытания или эксперименты для наиболее перспективных вариантов (например, создать прототип, имитацию или симулятор вашего товара или услуги, а затем продемонстрировать его заинтересованным сторонам, чтобы оценить возможности использования, выявить допущенные ошибки и операционные проблемы).

Такое тестирование помогает выяснить, что работает, а что нет, и вы обязательно получите знания и опыт, способствующие усовершенствованию вашей стратегии. Тестирование также может спасти вас от паралича неопределенности, о чем пишут в статье «Четыре совета по лучшему стратегическому планированию» (Four Tips for Better Strategic Planning) Рон и Логан Чендлер. Наконец, тестирование и эксперименты могут помочь вам лучше понять, какие препятствия вы должны преодолеть и какие ресурсы и системы вам понадобятся для полномасштабного внедрения. Кроме того, вы сможете увидеть новые аспекты ценностного предложения, которые вы сможете упаковать и продать или добавить к вашей маркетинговой кампании.

Тестирование можно применить к любому процессу разработки стратегии, хотя в зависимости от ситуации уровень точности и подробности этих тестов может быть разный. Как правило, стратегические команды занимаются выбором конкретных гипотез для тестирования, сравнением между контрольными группами и группами, испытывающими новый товар и услугу, итеративным совершенствованием предложения на основании предыдущих экспериментальных циклов и т. д. Через определенные промежутки времени ваша команда должна анализировать то, что она узнала из экспериментов, и посредством мозгового штурма определять, что необходимо изменить, чтобы повысить шансы на успех.

Стратегия PBS KIDS 24/7 заключалась преимущественно в упаковке и распространении контента, уже известного местным станциям, поэтому команде было нужно лишь самое минимальное и неформальное тестирование, в основном в виде обсуждения примерной сетки вещания с другими лидерами. Однако внедрение игровых и компьютерных продуктов было более экспериментальным, и команда создала ряд простых прототипов для того, чтобы помочь топ-менеджерам сети понять идею, высказать возможные критические замечания и протестировать ее на целевой аудитории. Команда также использовала существующие данные исследований, проведенных на средства гранта Ready to Learn Министерства образования США, которые показали образовательные преимущества сочетания телепрограмм с играми, имеющими те же обучающие цели.

Избегайте нерешительности

Тестирование, обучение на опыте и развитие стратегии не должны, однако, служить оправданием для длительной нерешительности. Вы как лидер должны быть открыты новым идеям, но при этом стремиться действовать. Вы не можете вечно рассматривать стратегические варианты. В какой-то момент вы должны прекратить обсуждения и перейти к действиям, в противном случае вы рискуете потерять ценный импульс. Так, в PBS после года разработки и тестирования Кергер и ее команда официально запустили PBS KIDS 24/7 совместно с местными телестанциями.

Мы вовсе не хотим сказать, что вы не должны продолжать учиться и совершенствоваться даже после того, как ваша стратегия полностью сформирована; всегда нужно корректировать неверные шаги и оттачивать деятельность с течением времени. Но по завершении начального процесса разработки и тестирования команда должна получить четкий сигнал о том, что пора двигаться вперед и переходить к скоординированным действиям. Умение определить верный момент для этого – знать, когда вам достаточно не только анализа, но и проверки в реальных обстоятельствах, которая позволяет избавиться от оставшихся практических проблем и провести соответствующую коррекцию, чтобы затем смело двигаться вперед, – очень важно для лидера. Работая над стратегией, не упустите момент для принятия этого решения.

Ступень 6. Распределяйте ресурсы и управляйте реализацией

Если вы начинаете распределять ресурсы и встраивать реализацию стратегии в ваш операционный процесс, значит, вы ее действительно запустили. Это также требует некоторого предварительного обдумывания и подготовки. Ближе к концу любого процесса разработки стратегии вам нужно будет провести более детализированное финансовое и операционное моделирование – проанализировать инвестиции и людские ресурсы, которые вам потребуются, дополнения или модификации инфраструктуры, изменения в организационной структуре и функциях и т. д.

Когда окончательно достигнута договоренность о стратегии, вы с командой должны встроить ваши решения в существующую систему компании: интегрировать финансирование, распределение затрат и ожидаемого дохода в процесс составления бюджета; вписать прием на работу новых сотрудников и их обучение в кадровую систему; ознакомить с новыми операционными, технологическими и инфраструктурными требованиями другие отделы (более подробно см. в главах 3 и 4).

Но это не механический процесс. Вы как лидер также должны убедиться в том, что ваша организация приняла новую стратегию и следует ей таким образом, при котором вы можете рассчитывать на получение ожидаемых результатов. Чтобы так и было, необходимо правильное управление стратегией, обеспечивающее максимальную результативность: фокус на разумно агрессивных целях, интеграция в анализ эффективности работы, освобождение от ограничительных барьеров структуры и культуры вашей организации и т. п. (подробнее см. в главе 4).

Помимо операционной интеграции, есть еще ряд дополнительных шагов, важных для успешного запуска стратегии и придания ей хорошего первоначального импульса.

Вкладывайте правильно

Планировать и тестировать – это всегда легче, чем наконец-то публично запустить что-то новое. Когда загорается зеленый свет, вы вроде бы оказываетесь на пути к тому, чтобы стать героем, но даже самая многообещающая стратегия может не сработать, что сделает вас жертвой критики или чего-нибудь похуже. Но, когда вы готовы, нужно найти в себе смелость идти вперед и принимать все последствия, потому что в противном случае вас точно посчитают неудачником. Слишком многие лидеры лишают себя шанса на успех, дрогнув в момент исполнения.

Энн Малкахи, вспоминая вывод Xerox из кризиса, делает акцент на том, как важно лидеру правильно распределить ресурсы: «Очень большая часть того, что я делала как лидер, заключалась в борьбе за обеспечение нужного финансирования и людских ресурсов, которые требовались для реализации новых инициатив. Лидеры часто стараются обезопасить себя от неудачи и поэтому избегают жестких решений и действуют малоэффективно, вкладывая понемногу то туда, то сюда, так что ни на одном направлении не хватает энергии на то, чтобы совершить настоящий прорыв. Такие решения действительно трудны, потому что вы неизбежно отбираете деньги у одной группы, чтобы поддержать другую».