Текст книги "HBR. Настольная книга лидера"

В процессе реализации вы также должны внимательно следить за тем, чего организация или подразделение не должны делать, чтобы сохранить сосредоточенность на вашей стратегии. Если кто-то на каком-нибудь семинаре или совещании согласился с необходимостью серьезных перемен или отказа от тех или иных устаревших инициатив, это еще не значит, что впоследствии он выполнит свои обещания. Изменить институты сложно, якорь традиций и привычек может быть слишком тяжел. Чтобы заплатить за новый детский канал, PBS была вынуждена отложить запуск отдельных новых программ и провести реструктуризацию в организации. Кергер пришлось принять и затем отстаивать несколько очень сложных решений.

Объясняйте четко

Любой процесс разработки стратегии обладает определенным уровнем сложности. Ваша работа как лидера – простым и понятным языком донести до всех, где и как теперь будет идти игра – и почему. Все сотрудники вашего подразделения – и прочие заинтересованные стороны (коллеги в других частях организации, члены совета директоров, потребители, инвесторы, партнеры и т. д.) – должны понять, что подразумевает ваша стратегия, почему поставлены именно такие цели и как команда собирается достигать их. Ваше изложение стратегии должно быть кратким, мощным и простым для понимания; оно должно четко связывать стратегию с видением и миссией. Вы должны доносить суть стратегии снова и снова, при любом взаимодействии с заинтересованными сторонами, при этом ясно сообщая, что эта стратегия значит для каждой из них. (Учитывая все обсуждения и эксперименты, проведенные вами ранее, основные положения вашей стратегии не должны быть ни для кого сюрпризом, но почаще повторять их не помешает.)

Во время стратегических преобразований в Xerox Малкахи все время привлекала к процессу людей. Встречаясь с заинтересованными лицами в разных странах, она не уставала объяснять, как их конкретная работа может стать частью стратегических усилий компании. Отказавшись от типичных для топ-менеджеров концептуальных речей и детально и доступно объясняя конкретные практические аспекты реализации стратегии, она смогла сделать так, что стратегическая трансформация компании стала личным делом каждого.

Кергер в PBS постоянно выделяла большое количество времени на распространение информации и продвижение PBS KIDS по всей сети и среди разнообразных заинтересованных сторон, лично объясняя каждому важность стратегии и ее соответствие видению и более общей образовательной миссии PBS. Она систематически встречалась с топ-менеджерами разных частей организации, членами совета директоров, руководителями станций и другими общественными лицами, сотрудничающими с PBS. Кроме того, Кергер начала регулярно упоминать о новом канале в своих обращениях к спонсорам – как уже сотрудничающим с компанией, так и потенциальным.

Постоянно учитесь, постоянно адаптируйтесь

Идея о том, что стратегию нужно постоянно обновлять, не нова, но давление на организации в связи с этим сегодня сильнее, чем когда-либо. Появление новых подходов к стратегии (бережливый, обучение на практике) отражает поиск организациями нового поколения путей адаптации к более подвижной и насыщенной конкуренцией обстановке. Чтобы этот переход было легче осуществить, они используют новые технологии для сбора и анализа большого объема данных о потребителях и рынке, которые позволяют, в том числе в режиме реального времени, корректировать предложения товаров и услуг при изменении ситуации.

В PBS центральный офис следит за увеличением аудитории нового детского канала, продолжая собирать данные от местных станций и постоянно обсуждая положение дел с их руководителями. Благодаря этому PBS KIDS 24/7 был интегрирован в общую систему планирования и работы всей национальной сети, а менеджеры продолжают взаимодействовать с производителями контента и программными консультантами для совершенствования предложений.

Вы как лидер должны использовать такие технологии, но нельзя полностью заменить ими человеческие суждения или считать, что все, что вам нужно, – это больше аналитиков. Если вы хотите, чтобы ваша стратегия всегда была свежей и актуальной, вы должны постоянно задавать вопросы сотрудникам организации: «Почему данная стратегия работает или не работает? Почему рыночные изменения создают для нас новые проблемы и возможности? И что фактически это означает для нашей стратегии сегодня – и завтра?» Лидеры управляют созданием стратегии, руководя обучением, которое должно постоянно влиять на ее формирование, при этом стараясь периодически пересматривать ее в свете более серьезных инноваций (более подробно об этом см. в главе 5).

Готовы ли вы руководить процессом разработки стратегии?

Кергер своими ценными суждениями и открытостью помогла увлеченной, революционной кросс-функциональной команде достичь успеха в разработке успешной стратегии для нового детского телеканала. Готовность членов команды к сотрудничеству и обучение друг у друга, а также правильно выбранный момент и немного удачи внесли вклад в этот успех. Однако в конечном итоге самым важным фактором стал дисциплинированный подход к решению задач и итеративному обучению, которому Кергер убедила следовать команду. Анализ рынков и возможностей, сотрудничество с другими лидерами и экспертами и, наконец, постоянное уточнение и совершенствование идеи на протяжении года позволили PBS сделать правильный стратегический выбор, где и как создать новое уникальное ценностное предложение в рамках своей образовательной миссии.

Если вы – молодой лидер в крупной организации, не упускайте возможности заняться разработкой стратегии, чтобы накопить знания и опыт. Вам должны поручать – или вы должны вызываться сами – разработку стратегий для новых продуктов или создание локальных стратегий для запуска инновационного процесса или каких-то более масштабных преобразований в вашей фирме. Возможно, у вас появится шанс разработать стратегию вне традиционной корпоративной структуры, например с группой партнеров по совместному предприятию либо для новой экспериментальной инициативы или общественной программы, которую спонсирует ваше предприятие. Любая возможность создать новые ценностные предложения, что требует сознательного выбора, где и как конкурировать, и последующий процесс претворения принятых решений в жизнь могут дать вам очень ценный опыт. Вы научитесь осуществлять ваше видение и оказывать значимое влияние с помощью целенаправленного совместного труда.

Вопросы для размышления

■ Отправная точка. Существует ли в вашем подразделении или команде стратегия, поддерживающая общее видение и стратегию вашей компании? Ясно ли, что ваша команда должна делать (и чего не делать), чтобы совершить что-то действительно значимое? Есть ли веские причины для того, чтобы в настоящий момент переосмыслить существующую стратегию? Если да, можете ли вы сформулировать, в чем должен выражаться успех новой стратегии, а затем поставить конкретные цели?

■ Аудитория. Кто станет аудиторией стратегии, разработанной вашей командой, – ваш босс, команда топ-менеджеров, потребители, другие части вашей организации, ваши сотрудники или все вышеперечисленные стороны? Как вы можете привести стратегию в соответствие с их интересами, особенно если они различаются?

■ Ключевые проблемы и трудности. Какие трудности имеются на пути вашей команды? Есть ли какие-либо внешние угрозы или изменения на рынке, в технологиях, конкурентном давлении? С какими внутренними проблемами вы можете столкнуться? Соперничаете ли вы с кем-то за таланты или бюджет? Как вы будете оттачивать ваше понимание этих проблем? Делаете ли вы что-то, что не приносит пользы и, следовательно, это нужно прекратить делать?

■ Возможности. Какие возможности для значительного увеличения пользы для вашей организации и потребителей имеются у вашей команды? Есть ли услуги или товары, которые вы можете предложить лучшего качества, быстрее или дешевле, чем кто-либо еще? Какое особое ценностное предложение, отличающее вас от других, создает ваша команда? Существуют ли данные, которые могут помочь вам подтвердить эти возможности?

■ Новое мышление. Какие новые, креативные подходы вы можете использовать для улучшения работы вашей команды и увеличения ее влияния и вклада? Есть ли у вас предложения новых товаров или услуг? Как вы можете использовать опыт и знания вашей команды для определения новых возможностей?

■ Варианты и выбор. Какие действия могут лечь в основу вашей стратегии и что вы должны решить не делать? Как вы будете воплощать задуманное и что потребуется для движения в каждом из направлений? Есть ли варианты, которые будет сложнее скопировать конкурентам? Есть ли варианты, которые лучше соответствуют вашей компании и имеющимся навыкам и могут стать основой для дальнейшего роста? Как вы можете быстро протестировать предпочтительные варианты на потребителях, руководстве и других заинтересованных сторонах, а затем использовать данные для последующих итерационных циклов и совершенствования вашей стратегии?

■ Распределение ресурсов. Каких ресурсов потребует реализация стратегии? Нужен ли вам дополнительный бюджет или иные средства? Обеспечиваете ли вы свою команду всеми ресурсами, необходимыми для достижения успеха?

■ Реализация. Как вы будете распределять сферы ответственности и следить за процессом реализации стратегии вашей команды? Как вы сможете обеспечить при этом постоянное обучение, коррекцию курса и устойчивую эффективность?

3
Привлечение выдающихся людей

По-моему, успех или неудача корпорации очень часто зависит от того, насколько хорошо она способна привлекать к общему делу энергию и таланты своих сотрудников.

ТОМАС УОТСОН-МЛАДШИЙ

В главе 2 мы говорили о том, как преобразовать видение вашей команды в реальную измеряемую стратегию для существования в среде с постоянно изменяющимися технологиями, рыночными возможностями и потребительскими запросами. Однако для реализации стратегии вам необходимо привлечь на свою сторону правильных людей. Ведь в конечном итоге главная часть нашего определения лидерства состоит в том, чтобы оказывать влияние с помощью других людей. Это означает построить команду и компанию из людей, обладающих лучшими талантами и способностями, необходимыми для исполнения вашей стратегии, и мотивировать их так, чтобы они выкладывались по максимуму.

Для этого необходимо соблюсти баланс между нуждами организации, которые должны быть на первом месте, и профессиональными и личными потребностями и стремлениями ваших сотрудников, которые необходимо уважать. Люди присоединяются к организации добровольно, считая, что их участие в ее деятельности – это взаимовыгодный процесс. Если они вкладывают свои усилия в достижение коллективных целей, они ждут, что получат за это вознаграждение в форме заработной платы, профессионального роста, удовлетворения от работы, отношений и т. д. Это базовый общественный договор организационной жизни, и, когда он работает, вероятность того, что ваша команда будет действовать на высшем уровне и ее участники будут преданы общему делу, лояльны и мотивированы, повышается.

Вы как лидер являетесь создателем и распорядителем этого общественного договора (для всей организации или конкретной ее части); таким образом, принимая решения, касающиеся кадрового обеспечения, организационной структуры, развития и зарплаты, вы должны проявлять уважение к обеим сторонам. Успешный руководитель не должен быть одержим достижением целевых показателей и шагать по головам. В то же время он не должен думать только о том, чтобы сделать всех счастливыми, избегая конфликтов и жестких решений, что в результате не позволит достигнуть нужных результатов. Успешный лидер находит тонкую грань между этими двумя крайностями и обеспечивает организации наличие лучших людей для исполнения стратегии и получения результатов – и получает удовольствие от того, что является частью этого коллективного предприятия.

Но это может быть нелегко. Очень часто интересы отдельных людей и организации трудно совместить. Что происходит, если ради достижения ваших стратегических целей вам придется исключить кого-то из команды или вообще уволить? Что, если кто-то захочет получать большее вознаграждение, чем вы можете дать? Честное, но жесткое отношение к людям может быть в интересах вашей компании, но это все равно неприятно и нелегко. Бывает сложно заручиться всеобщей поддержкой, потому что у каждого свои стимулы. Также сложно бывает убедить людей в необходимости развития или движения вперед ввиду устоявшейся культуры в организации. А управлять общественным договором в целом отделе или подразделении нелегко из-за того, что вы по большей части взаимодействуете со своими непосредственными подчиненными, и вы можете решить, что проще передать все это отделу кадров.

Чтобы справиться с этими трудностями, вы как лидер должны в первую очередь сосредоточиться на построении прочной команды лидеров и менеджеров, состоящей из ваших непосредственных подчиненных, которая бы понимала и уважала общественный договор и распространяла доверие и преданность ему по всей организации. Для этого необходимо наличие пяти элементов:

● Подбор правильного коллектива лидеров и менеджеров из разных отделов и с разных уровней организации, которые непосредственно работали бы с вами над реализацией стратегии, и помощь им в совместной работе.

● Получение этими людьми от вас обратной связи, необходимой для того, чтобы они могли развиваться на своих местах или принять решение уйти куда-то еще и чтобы они делали то же самое при взаимодействии со своими подчиненными.

● Создание для людей возможностей учиться, расти и развиваться.

● Четкое донесение до ваших прямых подчиненных и всех остальных сотрудников философии стимулов, которая будет мотивировать их на правильные действия как для организации, так и для самих себя.

● Объединение всех этих шагов в культуру организации или команды для обеспечения стратегических перемен.

Для начала давайте рассмотрим случай, который иллюстрирует напряжение между достижением организационных целей и уважением к личным амбициям.

Управление общественным договором через стратегические перемены в Ford Foundation

Когда Даррен Уокер в 2013 г. стал президентом Ford Foundation, он установил новую стратегию осуществления видения организации, которое состояло в борьбе с неравенством и несправедливостью, укреплении демократических ценностей, стимулировании международного сотрудничества и продвижении человеческих достижений. Согласно этой стратегии, фонд должен был взять на вооружение более современный, компьютеризированный подход к работе.

Уокер объяснял: «Расширение цифровых связей в мире создало новые, неожиданные угрозы для социальной справедливости: свобода интернета и нейтральность сети, появление открытых и бесплатных платформ доступа, более доступный, но медленный интернет против широкополосного доступа для богатых. Кроме того, вся та несправедливость, что существовала в аналоговом мире (насилие, неравенство зарплат, хищническое кредитование), перешла и в мир цифровой».

Углубившись в изучение проблемы, Уокер понял, что многие люди, подчиняющиеся непосредственно ему, и другие, которые подчинялись им, не были готовы к решению подобных задач. Дело здесь было не в мотивации или преданности делу, а скорее в уровне понимания и навыках. Среди сотрудников фонда было немного специалистов по компьютерным технологиям, а среди топ-менеджеров – еще меньше. Поэтому перед Уокером встала проблема: несмотря на наличие доброй воли с обеих сторон, существовал провал между стратегическими нуждами организации и способностями людей к их удовлетворению. Работа Уокера как лидера состояла в том, чтобы закрыть этот провал как можно быстрее.

Уокер рассмотрел возможные варианты. Должен ли он снизить свои стратегические ожидания, чтобы привести их в соответствие с тем, на что способны его люди? Такой вариант не казался ему жизнеспособным, так как это ослабило бы эффективность и конкурентную позицию фонда. Еще одним не слишком привлекательным вариантом была замена давних, преданных и верных сотрудников новыми, компьютерно грамотными людьми, которые могли бы быстро уловить новый стратегический заказ и выполнить его. Но это повредило бы существующим программам, создало бы негативное общественное мнение и разрушило бы веру оставшихся и будущих сотрудников в подписанный ими общественный договор, что привело бы к подрыву морали и продуктивности. Уокер также понимал, что увольнение людей, которые сами по себе были ни в чем не виноваты, нарушило бы те самые принципы социальной справедливости, которые отстаивал фонд. В этом вопросе Уокер был непоколебим: «Как можно выйти к людям и сообщить многим их тех, кто получил место в фонде благодаря своим навыкам работы в сфере социальной справедливости, что им не хватает главного навыка, необходимого для этой работы в XXI в.?»

Однако Уокеру удалось найти третье решение, которое позволило ему максимально удовлетворить потребности и организации, и людей. Это была тщательно составленная комбинация вариантов: он нанял некоторое количество новых работников и несколько сократил штат, сохранив значительное число старых сотрудников, но изменив перечень ожиданий (чтобы люди соответствовали им, были разработаны программы развития и обучения, создана мощная система обратной связи, сформулированы новые цели и определены новые стимулы). «Технари» появились в каждой программе фонда. Эти люди получили задание быстро познакомить старых сотрудников с новыми реалиями компьютерного мира. Уокер и его команда также изменили должностные инструкции для новых программных координаторов: теперь, помимо знаний в своей профессиональной сфере, от них требовалось иметь определенный опыт в кодировании и базовое представление о ситуации в виртуальном мире. Наконец, они изменили существующие программы так, чтобы учитывать аспекты, связанные с интернет-правом, защитой прав человека в связи с новыми технологиями и медиа, а также многим другим.

Решение оказалось действительно удачным, но перемены для организации и для самого Уокера были мучительны и сложны, в частности, потому, что он знал, не всем удастся совершить необходимый переход успешно. Но Уокер высказывался откровенно и прямо: «Мне пришлось быть жестким, говоря людям, что, хотя нам есть чем гордиться, если мы продолжим идти по этому пути, многие из них окажутся не нужны. Мне также необходимо было честно сказать им, что кто-то из них наверняка с этим не справится. Это было нелегко».

Подбор лидерской команды

История Уокера показывает, насколько сложно привлечь к достижению ваших стратегических целей людей с нужными навыками и способностями, при этом уважая положение и благополучие каждого. Но на самом деле развитие стратегии – это непрерывный процесс, и вы должны так же непрерывно принимать кадровые решения. Это верно как по отношению ко всей организации, так и применительно к конкретно вашему подразделению или команде.

У любого лидера на любом уровне должна быть первоклассная команда, которая будет помогать ему в разработке и реализации стратегии и вести организацию за собой. Но особо важное значение имеют ваши непосредственные подчиненные, потому что именно их работа влияет на все прочее, происходящее в подразделении или организации. Иногда нужно нанять команду или ее часть со стороны, но, как правило, вы получаете команду, которая уже существует. Тогда вы, как Уокер, должны убедиться в том, что все члены команды обладают необходимыми способностями для исполнения своих конкретных ролей и сотрудничества с другими ради достижения общих целей организации.

Итак, на что вам в первую очередь нужно обратить внимание при отборе нужных людей для вашей лидерской команды? И как оценить, подходят ли вам те, кто уже в ней есть?

Нанимайте хороших лидеров

При подборе команды или непосредственных подчиненных вы должны составить список характеристик, которые считаете наиболее важными для исполнения вашей стратегии и достижения целей. Например, бывший генеральный директор ConAgra Гэри Родкин составил список, в который входили техническая образованность, чувствительность, умение общаться и способствовать развитию других, навыки тайм-менеджмента и базовый опыт работы с людьми. Вы также должны искать способности, которые позволят членам вашей команды самим быть прекрасными лидерами для своих команд (более подробно см. далее, в разделе «Построение команды и координация организации команд»). Мы считаем, что в любых секторах и отраслях на всех уровнях наибольшее значение имеют два навыка – адаптивность и эмоциональный интеллект.

Клаудио Фернандес-Араос, старший научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса и опытный рекрутер, дает полезные советы по найму адаптивных лидеров в статье «Как заметить таланты в XXI в.» (21st-Century Talent Spotting) в HBR. Фернандес-Араос утверждает, что лидеры должны искать в людях в первую очередь не технические навыки или специфические знания, а потенциал – «способность адаптироваться и развиваться во все более сложных ролях и условиях». Этот подход отражает темп изменений в глобализированном цифровом мире, где навыки и знания, актуальные вчера, могут оказаться совершенно неприменимыми для решения будущих задач.

Эмоциональный интеллект также в последнее время воспринимается как очень важное качество для лидеров различных функциональных отделов, особенно в связи с тем, что организации приобретают более «плоскую» структуру и растет значение коллаборативного управления. Революционные исследования Дэниела Гоулмана с коллегами показали, что лидеры, обращающие внимание на свои и чужие эмоции и способные управлять собственными эмоциональными реакциями, также более способны к созданию выдающихся организаций и команд. (Гоулман с соавторами описывают основные черты эмоционального лидерства в своих классических статьях в HBR «Что делает лидера лидером?» (What Makes a Leader?) и «Эмоциональное лидерство: скрытый стимул высокой эффективности» (Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance).)

Когда вы ищете людей, отвечающих вашим критериям, вы вовсе не должны стремиться к тому, чтобы все ваши непосредственные подчиненные выглядели, действовали или думали одинаково. Очень важно подбирать людей с разнообразными навыками, которые бы дополняли друг друга. Вы как лидер должны находить и смешивать таланты, опыт и склонности (в том числе ваши собственные) таким образом, чтобы обеспечить коллективный успех вашей команде. Поэтому, занимаясь созданием команды, оцените имеющиеся в ней сильные стороны и знания. Нужно ли что-то к ним добавить? Кто в вашей организации может обладать соответствующими качествами? Кроме того, личности, которых вы подбираете для своей команды, должны быть достаточно разнообразны для того, чтобы стимулировать креативное мышление, но при этом способны работать вместе.

Венчурный инвестор Боб Проктор сравнил этот процесс со сборкой пазла, который постоянно двигается. Он очень много времени уделяет тому, чтобы убедиться в наличии у стартапов из своего портфеля команд лидеров, обладающих правильным сочетанием навыков и мыслительных процессов, а также в том, что руководство компании понимает, кто в чем хорош, и соответствующим образом распределяет роли. При создании или перегруппировке вашей команды вы можете делать это формально, используя какую-либо из существующих методик оценки личных качеств. Хотя ни одну из них нельзя считать идеальной, они позволяют узнать много интересного о том, как люди решают задачи, общаются и думают. Вы также можете оценить имеющихся и потенциальных членов вашей команды, предложив им задачи для решения, попросив их сделать презентации, проведя ролевую игру или заставив какими-либо способами взаимодействовать с другими членами вашей команды. Все эти методы позволят вам лучше разобраться в людях, чем простое чтение их резюме и проведение собеседований.

Уделяя внимание другим членам вашей команды, не забывайте и о своих слабых сторонах. Героиня, с которой мы встретились в первых главах, – Энн Малкахи, бывший генеральный директор Xerox, провела большие преобразования в компании, хотя и не считала себя очень хорошим стратегом. Большая часть ее карьеры была связана с продажами и управлением операциями, так что ее сильной стороной было взаимодействие с людьми. Став гендиректором, она поняла, что стратегические способности будут иметь критическое значение, поэтому сделала так, что по меньшей мере двое других топ-менеджеров из ее команды обладали ими.

Принятие жестких решений

Помимо поиска нужных людей для вашей команды вы должны также определить, кто из ее членов вам больше не нужен. Джек Уэлч, легендарный бывший гендиректор GE, говорил, что у лидеров должен быть «жесткий ум и мягкое сердце». Вы как лидер должны совершенно бесстрастно подходить к привлечению людей, необходимых для реализации стратегии и получения результата, но при этом как личность чувствовать, как ваши решения влияют на заинтересованных лиц.

Это значит, что, если кто-то из ваших прямых подчиненных не справляется – не подходит для осуществления вашей цели или не работает как должно, невзирая на предоставленное руководство и поддержку, – вы должны исключить его из команды. Это не означает, что вы должны выгнать его совсем; вы можете подобрать для него роль, которая будет больше соответствовать его возможностям, где-то в другом месте организации. Так вы проявите к нему сочувствие, но при этом откровенно дадите ему понять, с чем именно он не справляется, чтобы он мог далее совершенствоваться на другой работе в вашей компании или где-то еще. Если вы оставите его на месте, где он будет продолжать терпеть неудачи или чувствовать себя некомфортно, это не будет проявлением человеческого сочувствия, повредит вашей стороне общественного договора, вашей команде и на самом деле самому этому человеку тоже (более подробно об исполнении общественного договора на уровне команды см. врезку «Насколько прочен общественный договор вашей команды?»).

Насколько прочен общественный договор вашей команды?

Напряженность между достижением стратегических целей и уважением к общественному договору существует на всех уровнях организации и представляет проблему не только для гендиректора и других топ-менеджеров. Члены команды ждут, что будут вознаграждены за свои усилия достойной зарплатой, возможностями для роста, обучения, продвижения и построения отношений, а также надежной и мотивирующей рабочей обстановкой. В то же самое время вы как их лидер ожидаете, что они будут вкладывать в работу душу и сердце и давать превосходные результаты.

Однако во многих случаях давление и необходимость выполнить работу не вполне совпадают с ожиданиями и продуктивностью членов команды, и тогда ткань общественного договора начинает истончаться. Вы как лидер должны следить за предупреждающими сигналами и как можно раньше предпринимать какие-то действия. Эти сигналы могут выражаться в следующем:

● Люди в вашей команде переживают, что их вклад не будет оценен по достоинству (это может свидетельствовать о том, что они не чувствуют себя адекватно вознагражденными за свою работу).

● Имеют место соперничество между членами команды за престижные поручения и жалобы на то, что им не предоставляют достойных возможностей, а также активные поиски другой работы, что может сигнализировать о недостатке возможностей для развития.

● Возникает все больше задержек и недоработок при отсутствии понимания, как с этим справиться, или проблем с качеством либо выполнением обязательств, что может означать, что кто-то из ваших людей не подходит для порученных заданий или что у вас нет достаточных ресурсов.

● Происходят конфликты между членами команды, открытые или в форме пассивно-агрессивного поведения, которые могут указывать на проблемы со здоровьем социальной и рабочей среды.

● Сотрудники утаивают информацию, нужную другим, или наносят намеренный вред чужой работе, что может являться признаком токсических отношений на рабочих местах.

Вы как лидер не можете всегда делать так, чтобы все были счастливы, и при этом добиваться своих целей, но вы можете следить за признаками разрушения общественного договора. Поэтому внимательно приглядывайтесь к вашей команде и спрашивайте себя: выполняют ли все стороны этот договор или он начинает трещать по швам?

Как выглядит сочетание бесстрастности и сочувствия? Много лет назад Джек Уэлч попросил одного из топ-менеджеров своей компании зайти к нему в офис на неделе между Рождеством и Новым годом. Этот руководитель, управляющий многомиллиардным бизнесом и выполнивший свои обязательства по доходам и прибыли за прошедший год, думал, что на встрече ему дадут какой-то бонус или даже предложат возглавить более крупное подразделение GE. Но вместо этого Уэлч попросил его покинуть компанию, так как стиль его руководства был слишком авторитарен и основывался на страхе, что совершенно противоречило ценностям GE. Уэлч неоднократно говорил ему об этом в течение года, но тот не воспринял его слова всерьез. После напряженного обсуждения этот руководитель согласился с обоснованностью решения о своей отставке и воспринял ее как возможность для перемен. В дальнейшем он стал гендиректором другой компании, где уделял большое внимание тому, чтобы добиться правильного баланса между своим жестким и нацеленным на результаты стилем управления и заботой о развитии и благополучии своей команды. Впоследствии он говорил, что этот опыт, несмотря на болезненность, оказался одним из самых ценных моментов в карьере и многому его научил.

Построение, тонкая настройка и поддержание вашей лидерской команды в рабочем состоянии – это непрерывный труд. Стратегии меняются. Запросы потребителей развиваются. Рынки изменяются, новые технологии появляются. И нередко люди – на всех уровнях организации – не могут адаптироваться к изменениям среды. Корректировка ситуации начинается с тех, кто непосредственно подчиняется вам.

Построение команды и координация организации команд

После того как подобрали нужных людей, вы должны составить из них команду. Высокопродуктивная команда лидеров обычно не возникает сама по себе. Вы не можете просто собрать в одном месте группу талантливых людей и ждать, пока они не примутся эффективно сотрудничать. Вы как лидер должны активно помогать своим подчиненным работать вместе.

Это жизненно необходимо, потому что ваши люди смогут оказать больше влияния, если будут эффективно сотрудничать, и потому что командная работа – важнейшая часть общественного договора. Большинство исследований показывают, что удовлетворенность, получаемая людьми от работы, определяется не только тем, что именно они делают, но и тем, с кем они это делают – кто непосредственно контролирует их и кто является их коллегами. Это верно для команд любого уровня. Потому наличие продуктивных и позитивных отношений в коллективе ваших непосредственных подчиненных – ключевой фактор того, что они будут мотивированы, увлечены и преданы вашему видению и стратегии. Построение команды такого рода значительно увеличивает ваше влияние. Так, процессом изменения образа мышления в Ford Foundation управлял не только Уокер, но и его команда топ-менеджеров.