Текст книги "HBR. Настольная книга лидера"

Для объединения сильных и способных личностей в высокоэффективную команду требуется большая работа. Вы как лидер должны целенаправленно заниматься этим процессом. Основываясь на многолетних исследованиях командной работы, Мартин Хаас и Марк Мортенсен в своей статье из HBR «Секреты выдающейся командной работы» (The Secrets of Great Teamwork) предлагают четыре ключевых шага, которые вы должны совершить.

1. Убедитесь, что у вашей команды есть одна или более общих и убедительных целей, достижение которых требует того или иного вклада каждого. Команда топ-менеджеров Ford Foundation несла коллективную ответственность за внедрение нового компьютерного мышления в каждую из программ и аспектов работы фонда. Для этого все топ-менеджеры должны были не только предпринимать какие-то действия в своих областях деятельности, но и следить за достижением поставленной цели всеми программами и функциональными отделами и работать как единая группа, стимулирующая этот переход.

2. Постройте удовлетворяющую всех структуру совместной деятельности команды, включающую нормы поведения, обмен информацией, договоренность о том, когда и как проводить совещания, схемы взаимодействий и четкость распределения обязанностей. Вы не должны в приказном порядке навязывать всем методы работы; чтобы структура была прочной, эти вопросы должны решаться в порядке общих дискуссий.

3. Обеспечьте поддержку, необходимую команде для достижения успеха: образовательные программы, доступ к ресурсам, бюджет, наставничество и т. д. Прекрасным примером может служить включение технических специалистов в лидерскую команду Ford Foundation. Однако поддержка должна быть также и психологической. Члены вашей команды должны чувствовать, что всегда могут получить от других помощь и конструктивный совет, а не подвергнуться нападкам и унижению.

4. Культивируйте общность менталитета и ощущение единства внутри команды. Вы должны стимулировать людей к развитию личных взаимоотношений и узнавать каждого из них за пределами их конкретных задач и обязанностей, особенно в тех организациях, где члены команды могут работать в разных местах, часто путешествуют и общаются преимущественно виртуально. Находите время для выездных мероприятий, свободных дискуссий, совместных обедов и неформальных встреч, к которым смогут присоединяться члены семей и другие важные люди. Все это поможет сплотить вашу команду.

Однако команда ваших непосредственных подчиненных, скорее всего, не будет единственной командой, за которую вы несете ответственность. У этих людей могут быть свои команды – и так далее вниз по уровням. Поэтому то, как действует ваша ближайшая команда, может стать моделью для всех остальных.

Более того, в вашей организации, возможно, есть много кросс-функциональных команд по разработке продуктов, обслуживанию клиентов, внедрению систем и т. д. Также в фирме могут иногда или на постоянной основе формироваться команды, включающие представителей других организаций, например открытые инновационные форумы или межкорпоративные социальные проекты, и вы можете управлять ими или участвовать в работе каких-то из них. Как лидеру вам необходимо обеспечивать максимально эффективную совместную работу всех команд, составляющих организационную экосистему (см. врезку «Важность горизонтального мышления»).

Важность горизонтального мышления

Ваша команда, вероятно, существует в организации, где есть и многие другие команды из разных бизнес-подразделений, технических групп и функциональных отделов. Другие команды могут находиться в разных местах или принадлежать партнерам по аутсорсингу, и каждая из них может иметь отличительные черты, свои цели, приоритеты и схемы работы. Часть вашей задачи как лидера – помогать членам вашей команды горизонтально работать с этими другими командами, даже если они не подчиняются вам. Для этого вы должны периодически задавать себе следующие вопросы:

● Какие другие команды нужны нам для совместной работы, чтобы оказать влияние и получить результат? (Для ответа на этот вопрос вы можете нарисовать карту экосистемы вашей организации, отметив место на ней вашей команды, и обсудить ее с вашей командой.)

● Что нам нужно от этих других команд и как это соотносится с их приоритетами? И наоборот, что им может быть нужно от нас? Есть ли у нас согласие о том, как выполнять эту совместную работу?

● Как лучше всего обеспечить понимание между всеми сторонами? Должен ли я регулярно встречаться с лидерами других команд? Должны ли мы встречаться целыми командами для рабочих сессий?

Эффективность новых схем гибких и подвижных взаимодействий между подобными сетями команд недавно была доказана генералом Стэнли МакКристалом – бывшим командующим спецназом США в Афганистане (см. его книгу «Жесткий лидер»[3]3
  МакКристал С. Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны. – М.: Эксмо, 2019.


[Закрыть]). МакКристал подчеркивает, что традиционная вертикаль лидерства более не является эффективной во время военных действий, когда враг представляет собой децентрализованную сеть с постоянно меняющимися стратегиями и тактиками. Вместо этого наземные силы должны понять свою главную миссию, получить всю возможную информацию и подготовку, а затем – свободу самостоятельно принимать решения в контексте миссии. Более того, эти силы должны действовать не только как самостоятельные эффективные команды, но и как команды команд, быстро и гибко координирующие свои усилия с другими подразделениями.

Эти уроки применимы к организациям любого типа, действующим в быстро меняющейся, непредсказуемой среде, – то есть практически ко всем.

Как лидер команды или отдела вы должны:

● поощрять взаимодействия, обмен информацией, сотрудничество и поддержку вашей командой прямых подчиненных других команд (помимо тех, кто непосредственно подчиняется им); не думайте, что команды разных уровней будут сотрудничать естественным образом, независимо от того, насколько они преданы общим целям и есть ли у них вся нужная информация;

● внушить членам своей команды (и пусть они внушат это своим командам), что все их отдельные решения должны активно и непосредственно помогать движению организации к стратегическим целям, которые вы определили; ваши практики видения и стратегии также вступают здесь в игру, в частности для того, чтобы обеспечить общее понимание направления и стратегических целей;

● помимо объяснения вашего видения и стратегии, передавать всем вашим командам как можно больше информации, необходимой для принятия лучших решений – чем больше они будут знать, тем проще им будет найти правильные пути, ведущие к сотрудничеству с другими командами, которые работают над достижением тех же стратегических целей.

Например, чтобы помочь коммуникации между командами, Уэлч заставил GE стать «организацией без границ», в которой информация и ресурсы могут свободно перемещаться вверх и вниз по разным уровням, между отделами и бизнес-подразделениями, а также между компанией и ее потребителями и поставщиками. Для этого он потребовал от всех своих топ-менеджеров принимать участие в двухдневных тренировочных сессиях, где люди из различных частей организации вне зависимости от должности собирались вместе для быстрого решения проблем бизнеса. Такие же сессии устраивались для сотрудников GE и ее клиентов и поставщиков. Результатом таких мероприятий (которые до сих пор проходят в GE и многих других компаниях) стали не только миллионы долларов прибыли, но и умение работать вместе без указаний сверху, которое приобрели ранее разобщенные команды.

Создание вашей команды и координация работы сети команд – ключевые шаги для установления и поддержания баланса между успехом организации и личной удовлетворенностью от работы. Талантливые люди процветают в такой среде, где возможно эффективно и легко работать с другими на постоянной основе или по мере необходимости и ощущать, что они действительно вносят ценный вклад. И чем лучше эти люди чувствуют себя и используют свои способности, тем более успешна ваша организация.

Обеспечение обратной связи

Чтобы привлечь людей к реализации вашей стратегии, вы также должны гарантировать, что каждый из них будет знать, насколько хорошо он работает, чтобы иметь возможность постоянно совершенствоваться и расти. Мы видели это в Ford Foundation: Уокер использовал методы обратной связи, чтобы помогать развитию компьютерной грамотности существующих сотрудников в процессе изменения стратегии организации. Без обратной связи отдельные люди и команды не могли бы получать сигналы о том, насколько эффективен их труд и что и как им стоит изменить. Это один из важнейших способов исполнения общественного договора: каждый должен понимать, что ему необходимо сделать для достижения успеха (или же он должен прийти к выводу, что ему лучше попробовать свои силы где-то в другом месте).

Практически в любой программе обучения менеджменту присутствует тема конструктивной, честной и своевременной обратной связи с подчиненными. Но даже опытные лидеры порой испытывают здесь трудности, в частности из-за беспокойства и неудобства, связанных с этим. Посмотреть в глаза человеку и прямо сказать ему, как он справляется со своей работой (не важно, хорошо или плохо), сложно, особенно если это может повлиять на его жизнь или карьеру. Поэтому мы пытаемся всеми силами этого избегать, часто делаем это достаточно неуклюже или перекладываем на отдел по работе с кадрами. Однако умение давать обратную связь для лидеров имеет еще большее значение, чем для менеджеров, потому что лидеры должны не только оценивать работу своих прямых подчиненных, но и задавать тон для обратной связи и обучения на опыте для всей организации. Это ключевой момент в деле оказания масштабного влияния. Когда Марк Бенджамин был президентом NCR Corporation, он сказал нам: «Если я не покажу всем пример честной обратной связи, проблема может усугубиться экспоненциально. В моем подчинении находятся 33 000 сотрудников на семи уровнях, и, если я не буду делать этого правильно, может случиться так, что кто-то из моей команды, кому непосредственно подчиняются, допустим, 4000 человек, также не сделает этого правильно. И для этих людей планка в свою очередь опустится».

Может быть, в вашей организации и нет тысяч сотрудников, но, даже если вы и ваши прямые подчиненные несут ответственность лишь за несколько десятков, каждый из них должен знать, как он работает. Точно так же, как сформулированные вами видение и стратегия спускаются вниз по уровням через ваших прямых подчиненных к другим людям в организации, ваш стиль обратной связи становится образцом для подражания за пределами вашей команды. Поэтому вы должны эффективно обеспечивать обратной связью ваших непосредственных подчиненных, а они в свою очередь должны делать то же самое для своих людей.

Как с этим справиться

Чтобы обратная связь была эффективной, вам нужно заранее продумать процесс и ваше послание и подготовиться к его передаче психологически. Нельзя давать оценку чьей-то деятельности на бегу или в торопливом и сбивчивом разговоре, как бы заняты вы ни были. Да, бывают моменты, когда нужно как-то моментально отреагировать на происходящее, но даже в этом случае вы должны сделать глубокий вдох и хоть немного подумать, прежде чем что-то сказать. Ваши слова как лидера обладают особым весом, и, если ваш тон будет слишком негативным, вы можете подавить человека морально и подорвать его самооценку. Поэтому, давая людям вашу оценку их деятельности, старайтесь руководствоваться следующими принципами:

● Обратная связь – это в первую очередь бизнес-деятельность, необходимая для поддержания здоровья вашей организации. Вы используете ее, чтобы люди делали то, что нужно, и так, как нужно. Как говорил Вито Корлеоне в «Крестном отце», «ничего личного, это просто бизнес». Даже критикуя кого-то, вы не стремитесь обидеть этого человека, унизить его или самоутвердиться за его счет. Вы просто хотите, чтобы он работал эффективнее для совместного достижения ваших общих целей. И если кому-то не удается добиться успеха на данном месте работы или в данной роли, в ваших общих интересах помочь ему найти другое место или другую должность, где он сможет лучше использовать свои способности, – в вашей организации или где-то еще.

● Так как обратная связь имеет преимущественно деловое назначение, лучше не просто сообщать человеку, что́ он делает не так, а построить дискуссию как процесс решения задачи. Что этот человек может изменить в лучшую сторону в своей работе или поведении? На что он способен? Что можете сделать вы, чтобы помочь ему? Какие еще ресурсы вы можете ему предоставить? И какие конкретно шаги вперед можно предпринять и в каких временны́х рамках? Определите проблему и ведите диалог так, чтобы дать возможность обеим сторонам предложить решения.

● Стройте свою оценку чьей-либо деятельности не на личных впечатлениях, а на объективных данных. Сравните достигнутые им результаты с поставленными целями, узнайте мнение других людей, с которыми он работает, приведите конкретные примеры для подкрепления своей оценки. Обратная связь не должна отражать только ваше личное отношение.

Как и любой другой навык, грамотная обратная связь требует практики, практики и практики. Жесткая, но конструктивная критика далеко не всем дается легко, поэтому вам необходимо найти собственный стиль. Попробуйте написать на бумаге то, что вы хотите сказать, или по крайней мере то, с чего вы хотите начать. Проиграйте диалог с коллегой, которому вы доверяете, или с сотрудником отдела кадров. Четко сформулируйте цель вашей дискуссии (план повышения эффективности деятельности, лучшее понимание ожиданий, решение о смене роли и т. д.). После оцените, насколько успешно вы справились с разговором и что могли бы сделать лучше.

Помимо личных разговоров, один из лучших способов донесения до человека конструктивной критики – так называемая 360-градусная аттестация, которая обеспечивает получателю комментарии из разнообразных источников: от начальства, коллег, подчиненных, потребителей и прочих. Такая оценка особенно эффективна, так как, если мнение многих людей не совпадает с собственной оценкой человеком его деятельности, это становится для него поводом задуматься. Ричард Обер, генеральный директор Благотворительного фонда Нью-Гэмпшира, так описывает этот эффект: «Одна из наших ключевых сотрудниц замечательно умела решать проблемы и была блестящим менеджером проектов, но у нее было мало опыта в руководстве людьми и в ее группе существовала определенная напряженность. Мы провели 360-градусную аттестацию, чтобы определить ее главные сильные и слабые стороны. Она была поражена, услышав отзывы людей о работе с ней. Я воспользовался ее готовностью слушать и начал развивать ее способности – от успеха в действиях к успеху в ведении за собой. Теперь она одна из лучших наших топ-менеджеров и постоянно получает очень высокие оценки при ежегодной аттестации».

Тем не менее бывает, что люди не реагируют на индивидуальные отзывы о своей работе и не желают развиваться так, как нужно вам. Если вы исчерпали все способы внушить им необходимость в изменениях, вам, вероятно, придется действовать – попросить их покинуть вашу команду, как мы говорили ранее в этой главе.

Командная обратная связь

Обратная связь – не только инструмент для совершенствования индивидуальной продуктивности; кроме этого, вы должны снабжать свою команду обратной связью о том, как они работают вместе, и подталкивать их к обмену оценками деятельности друг друга. Например, Джим Циолковски, глава некоммерческой организации под названием buildOn, в конце каждого года собирает свою лидерскую команду на четырехдневную сессию, на которой они обсуждают, насколько каждому из сотрудников и отделов удалось достичь ключевых показателей продуктивности за этот год. Каждый из лидеров готовит короткий доклад о том, что у них получилось хорошо, а что не очень, и вносит предложения о необходимых изменениях в следующем году. После этого все остальные члены команды высказывают свое мнение и делятся предложениями. Кроме того, они обсуждают, как их работа влияет друг на друга и как они поддерживают друг друга в движении вперед.

Иногда лидеры должны отзываться о работе всей организации, особенно о ключевых задачах или проблемах продуктивности. Прекрасным примером может быть обращение Уокера к Ford Foundation о необходимости повышения компьютерной грамотности. Часто это происходит в начале важных преобразований и улучшений в вашей организации, о чем мы еще поговорим в главе 5. Суть здесь, однако, в том, что обратная связь необходима не только для индивидуальных, но и для коллективных перемен.

Обратная связь в масштабах организации

Эффективная обратная связь с вашими прямыми подчиненными служит моделью для поведения остальных сотрудников вашего отдела или подразделения. Но вы также должны следить за тем, чтобы процесс получения обратной связи был регулярным. В большинстве организаций существует система управления продуктивностью, когда устанавливаются определенные сроки для оценки сотрудников в течение года. В результате часто принимаются решения о повышениях, премиях и необходимости обучения и развития.

В рамках такой системы вы как лидер должны соблюдать заданные сроки и требования, но при этом и сами влиять на результат. Ваша команда может воспринимать управление продуктивностью как обременительный корпоративный процесс, а может – как систему, имеющую подлинную ценность для бизнеса. Например, лидер команды продавцов в крупной технологической фирме ежемесячно проводит обсуждение эффективности использования талантов с каждым из своих непосредственных подчиненных, а раз в квартал – со всей группой, чтобы постоянно держать в фокусе проблемы и успехи продуктивности и корректировать свою работу в соответствии с ними. И затем, когда в конце года приходит время заполнять бланки по корпоративной продуктивности, он и его команда оказываются прекрасно к этому подготовлены.

Конечно, если вы руководите стартапом или некоммерческой организацией или только что взяли на себя руководство организацией, возможно, вам придется самостоятельно создавать новую систему в масштабах всего предприятия. Главное, к чему вы должны стремиться, – чтобы она соответствовала вашим потребностям и поощряла конструктивную критику; так что не стоит полностью перекладывать построение этой системы на отдел кадров. Так, например, Дэн Спрингер, генеральный директор DocuSign, настаивает на том, чтобы каждый менеджер дважды в год обсуждал вопросы продуктивности со своими людьми, говоря с ними о том, чего они пытаются достичь и что они делают для потребителя, компании и команды. Чтобы гарантировать, что менеджеры действительно будут делать это хорошо, он просит их после дискуссии составить краткий отчет о ней на одной странице и послать ему. Затем он читает все эти отчеты и в случайном порядке посылает менеджерам свои комментарии, а иногда просит их составить отчет снова, если ему кажется, что он не отражает сути.

Фирма Boston Consulting Group (BCG) предлагает другой подход. Помимо оценки проектов, которая дается сразу же, BCG каждый год составляет формальные письменные отчеты о каждом из тысячи с лишним партнеров фирмы. Эти отчеты обсуждаются на личных встречах 27 топ-менеджеров, проходящих во время недели партнерской продуктивности, и на их основе принимаются решения о бонусах, повышениях, будущих назначениях и главных целях развития. Все это, в свою очередь, затем обсуждается на личных встречах с партнерами. Как говорит президент и генеральный директор BCG Ричард Лессер, этот процесс помогает топ-менеджерам увидеть, какие таланты существуют в их организации, и укрепляет единую культуру фирмы. Кроме того, он позволяет лидерам оценить собственный вклад в сравнении с работой других людей за пределами их сфер деятельности, что помогает им сохранять объективность и направленность на поддержку следующего поколения.

Когда ваш отдел или бизнес-подразделение становится больше или у вас появляются новые обязанности и темп деятельности возрастает, вы также должны следить за тем, чтобы ваша система управления продуктивностью не увязла в бюрократии и не потеряла своей ценности как инструмента регулярной обратной связи и совершенствования. Так, например, Раджху Кришнамурти, старший вице-президент и глава отдела кадров в GE, отмечает в статье «Секретный ингредиент системы отслеживания талантов в GE» (The Secret Ingredient in GE’s Talent-Review System), что лидеры GE (вплоть до генерального директора) 30 % своего рабочего времени тратят на рассмотрение кадровых вопросов, в том числе на активное обсуждение оценок индивидуальной продуктивности. Чтобы использовать это время максимально эффективно, GE работает над созданием компьютерных методик, которые позволили бы сделать этот процесс более упорядоченным и гибким, а дискуссии могли бы проводиться в любой нужный момент, а не только в определенные сроки каждый год. Фирма профессиональных услуг Deloitte также преобразовала свой процесс управления продуктивностью и уменьшила затрачиваемое на него время, перейдя от ежегодных аттестаций к ежеквартальному анализу продуктивности. Маркус Бакингем и Эшли Гудолл более подробно рассказывают об этих преобразованиях в HBR, в статье «Новое управление продуктивностью» (Reinventing Performance Management).

Результатом активного, откровенного и прозрачного процесса обратной связи на протяжении года должно стать понимание сотрудниками организации и конкретно вашей командой, в каком положении они сейчас находятся и в каких областях им нужно совершенствоваться. Это также помогает выявить слабых работников или тех, кто больше не подходит для вашей команды, отдела или организации в целом. Не менее важно то, что это дает вам прочную основу для предоставления людям новых возможностей и пересмотра их ролей при необходимости.