Текст книги "Философия Haier: Перерождение 2.0"

Глава 2
Модель RenDanHeYi

Что такое модель RenDanHeYi?

Чжан Жуйминь восхищался управленческим мышлением и мудростью Питера Ф. Друкера и находился под его сильным влиянием. В декабре 2009 года ежемесячный научный бизнес-журнал Harvard Business Review опубликовал статью на одиннадцати языках, посвященную столетию со дня рождения Друкера. Чжан Жуйминь и четыре других бизнес-лидера, на которых великий менеджер оказал огромное влияние, написали эссе, в которых рассказывали, почему и как Друкер вдохновил их. В начале эссе, которое называлось «Исчезнувшая дистанция» («Vanished Distance»), Чжан Жуйминь отметил: «По словам Питера Ф. Друкера, „существует только одно правильное определение бизнес-цели – создание клиента“. Последние двадцать пять лет с момента основания Haier Group мы помнили об этом»[40]40
  RuiminZhang. Distance is Gone // Harvard Business Review. Vol. 11, 2009.


[Закрыть].

Для компании Haier создание клиента – дух бизнеса, руководящий принцип и практический результат работы сотрудников. Посещение офиса или цеха Haier прольет свет на ценности и принципы работы, большая часть которых ориентирована именно на клиента. Компания сильно изменилась с момента своего основания в 1984 году, но основные принципы ведения бизнеса, включая выявление клиентских потребностей и создание потребительской ценности[41]41
  Customer value (англ.) – 1) потребительская ценность – ценность товара, выражаемая количеством денег, которое потребители готовы заплатить за него; может отличаться от цены товара, которую устанавливает продавец (в маркетинге); 2) ценность потребителя (в экономике).


[Закрыть], остались неизменными.

Хотя принципы привлечения и не изменились, новые технологии заставляют менять управленческие подходы создания новых клиентов, особенно в цифровую эпоху. Когда интернета не было, компании привлекали клиентов исключительно высоким качеством продукта, но сегодня, когда выбор столь велик, это уже не работает, а значит, помимо всего прочего, крайне важно предоставлять и качественное обслуживание.

Как же в интернет-эпоху создать клиента и предоставить ему качественные продукты и услуги? Вдохновляясь идеями Питера Друкера, Haier нашла решение этой проблемы.

Согласно взглядам гуру менеджмента, больше всего интернет повлиял на общество тем, что уничтожил дистанцию. В 2005 году Haier начала масштабные преобразования, призванные ликвидировать дистанцию и заложить основы для создания модели управления в цифровую эпоху. В Haier ее называют моделью RenDanHeYi.

Что именно представляет собой модель RenDanHeYi? Как уже упоминалось в главе 1, в китайском языке Ren – это бизнесмен (сотрудники считаются в Haier предпринимателями), наделенный предприимчивым и новаторским духом, а Dan относится к потребительской ценности. HeYi, в свою очередь, означает единство реализации ценности предпринимателя и создания потребительской ценности. Итак, основной смысл модели RenDanHeYi в том, что каждый предприниматель создает ценность непосредственно для клиента, одновременно повышая свою собственную ценность. Предприниматели не служат должности, а обслуживают запросы клиентов.

Ren для предпринимателей – отправная точка и предпосылка управления, суть которого и отражает модель RenDanHeYi, ставящая бизнесмена на первое место. Реформы Haier, проведенные в соответствии с RenDanHeYi, показывают, что самое главное – изменять и совершенствовать людей с помощью энергии и потенциала каждого сотрудника. Поскольку Haier создала экосистему из перспективных талантливых сотрудников, Ren относится не только к бизнесменам внутри Haier, но и к тем, кто находится за пределами компании и обладает предпринимательским духом. Модель RenDanHeYi переопределила управленческие роли и функции Ren, превратив сотрудников из пассивных исполнителей в руководителей и предпринимателей. С помощью таких преобразований Haier добивается того, чтобы каждый предприниматель думал и действовал, словно генеральный директор.

Единственный критерий качества Dan – способность создавать потребительскую ценность. Чем лучше эта способность, тем выше качество и ценность Dan. В Haier клиентами считаются все, как внутри компании, так и за ее пределами.

HeYi относится к принципу соответствия, выдвинутому Майклом Э. Портером и Джеком Траутом, а также к устранению дистанции по Друкеру. HeYi обладает тремя формами, или режимами, соответствия: 1) совпадение ценности, к которой стремятся каждый предприниматель и каждый клиент, на фоне сокращения расстояния между ними, в результате чем они ближе они становятся друг другу, тем лучше предприниматель выявляет потребности клиента, а это приводит к большей ценности для последнего; 2) совпадение размера Dan, или соответствие цели, и ресурсов, в результате чего бо́льшая величина Dan означает больше ресурсов и поддержки для предпринимателей; 3) совпадение ценности, создаваемой каждым предпринимателем, и интересов потребителя, в результате чего бо́льшая величина Dan указывает на более серьезные выгоды и интересы. Таким образом, модель RenDanHeYi требует единства той ценности, которую реализует предприниматель, и созданной потребительской ценности.

Девять элементов RenDanHeYi

Термин «идея управления» не то же самое, что и модель управления. Прежде чем какая-нибудь идея станет теорией, ей необходимо пройти долгий путь. Любая модель управления – это совокупность факторов. Модели апеллируют к набору систем управления, созданных по ходу самого управления на основе определенной управленческой философии. А потому модели должны включать как минимум три типа базовых элементов: систему управления, управленческую площадку и философию управления. Система управления содержит инструменты менеджмента и по сути является практическим применением теорий; такую систему легко воспроизводить и копировать в моделях управления. Управленческая площадка – основа для операций, и ее нелегко воспроизвести. Наконец, философия управления – это дух модели управления, ее сложнее всего воспроизводить и копировать, и она отражает ценности и принципы работы владельцев бизнеса. Философия управления связана с людьми, поскольку именно люди формируют ядро модели управления, суть которой – в высвобождении энергии работников.

Модель RenDanHeYi состоит из девяти основных элементов (схема 2–1). В книге последовательно рассматривается каждый из них.

Как видно из схемы, в модели RenDanHeYi три основных уровня: первый – оперативная система, включающая четыре основных элемента: 1) потребительскую ценность; 2) предпринимателей; 3) унифицированные обязательства и процесс (unified commitment & process, UCP); 4) заработную плату, которую платит клиент (customer-paid salary, CPS).

Схема 2–1. Модель RenDanHeYi

Второй уровень – это поддерживающая площадка и операционная среда, у которой четыре основных элемента: 5) общий учет управления (overall management accounting, OMA); 6) площадка взаимодействия и синергии (interaction and synergy platform, ISP); 7) управление без руководителя (leaderless management, LM); 8) культура предпринимательства и инноваций (culture of entrepreneurship and innovation, CEI), которая является операционной площадкой модели Haier RenDanHeYi.

Третий уровень – это философия работы, включающая 9) людей, дух модели RenDanHeYi.

Система операций модели RenDanHeYi

Система операций модели RenDanHeYi состоит из четырех основных элементов: потребительской ценности, предпринимателей, унифицированных обязательств и процесса, а также заработной платы, которую платит клиент.

ПЕРВЫЙ ЭЛЕМЕНТ: ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ЦЕННОСТЬ

Потребительская ценность – основная движущая сила модели RenDanHeYi и стратегическая цель МП (микропредприятия, упомянутые в предыдущей главе). Haier Group подчеркивает, что выявление и реализация потребительской ценности лежит в основе стратегической цели, которая также является ценностью МП. При определении стратегических целей МП должны задавать себе три вопроса: кто клиент МП? Какую ценность МП могут создать для своего клиента? Какую ценность МП могут разделить друг с другом?

Почему модель RenDanHeYi ставит потребительскую ценность на первое место? Согласно Haier, определить потребности клиента можно, только сократив расстояние до него. Движущей силой инноваций стало преодоление дистанции между компанией и клиентом. Помимо сокращения этого расстояния, при определении своих стратегических целей Haier также сосредоточилась на преимуществе первопроходца, поскольку глобальная конкурентоспособность означает борьбу с конкурентами на основе этого фактора.

Чтобы быстро и эффективно выявлять потребительскую ценность и использовать преимущество первопроходца, компания Haier разработала шаги, меры и инструменты для постановки целей в области стратегического позиционирования, возможностей, путей, задач, ресурсной поддержки, а также бюджета, предварительного планирования и предоплаты (budget, preplan and prepayment, BPP) – важного механизма, существующего в системе ценностей клиента.

Шаги и стратегии, связанные с определением потребительской ценности и стратегической постановкой целей, подробно описаны в главе 3.

ВТОРОЙ ЭЛЕМЕНТ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ

Бизнес-инкубатор Haier открыт для предпринимателей со всего мира, являющихся частью Ren. MП – главные носители организационной структуры и основные инновационные единицы модели RenDanHeYi. Как уже было сказано ранее, MП – это самостоятельные команды, подразделения или фирмы. Такие команды стремятся вступать в договорные отношения, чтобы выявлять и удовлетворять потребности клиента в соответствии с руководящими принципами создания и распределения ценности. Более подробно мы рассмотрим эту систему в главе 4.

Предприниматели – второй элемент модели RenDanHeYi; они ставят перед собой стратегические цели, сформированные первым элементом.

МП могут отбирать предпринимателей, распределять ресурсы и вознаграждать за эффективную работу, принимать решения и иметь независимую бухгалтерскую отчетность. Они отвечают за выход на рынок и создание потребительской ценности. Каждый предприниматель, связанный с MП, должен объединиться с ним в рабочую единицу. Финансы, HR и другие функциональные отделы также должны объединиться в операционную структуру и выйти из-за кулис на первый план, предоставив свои ресурсы. Независимость MП выражается по большей части в их праве использовать человеческие ресурсы, заниматься распределением и принимать решения.

MП стремятся работать в определенных сегментах рынка. Создание MП – одно из наиболее важных и сложных действий в модели RenDanHeYi, поскольку менеджеры преследуют свои интересы и им необходимо децентрализовать ресурсы и полномочия каждого MП в процессе реформирования.

В главе 4 мы рассмотрим, как предприниматели используют MП в своей деятельности, разберем их рабочие механизмы, создание, модернизацию и возможную ликвидацию.

ТРЕТИЙ ЭЛЕМЕНТ: УНИФИЦИРОВАННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И ПРОЦЕСС

Третий элемент, или исполнительная система модели RenDanHeYi, – это унифицированные обязательства и процессы (UCP), причем между обязательством и процессом нет никакой разницы. Общий порядок ежедневной деятельности является основным инструментом для управления единой системой обязательств и процессов. Основная цель такого порядка – уменьшить различия между осуществлением стратегии и решением проблем, а также достичь стратегических целей, заявленных в первом элементе. Haier помогает своим предпринимателям составлять ежедневные планы, а также осуществлять контроль и вносить ясность при помощи информационной платформы OEC. Ежедневно предприниматели получают информацию о прибылях и убытках с анализом причин и рекомендациями, как улучшить производительность и достичь их конечных целей.

Отчеты о ежедневном контроле и итогах – не просто графики выполнения плана, напротив, они отражают стратегические прибыли и потери или оперативный статус MП, включая финансовые данные и информацию о деятельности предпринимателей. Еженедельные отчеты чрезвычайно важны для модели RenDanHeYi. Каждое МП должно составлять себе стратегический план на неделю и включать в него свои ежедневные задачи, такие как составление плана работы и отчеты о фактическом результате деятельности и несовпадениях с планом. Ежедневно контроль и подведение итогов помогают достигать цели, выявлять и исправлять недостатки в работе. Наконец, еженедельно оценивается производительность труда, ее результаты связываются с индивидуальными прибылями и потерями, готовятся новые рабочие планы и т. д. Точнее всего суть общего порядка ежедневной деятельности можно выразить словами «лучше сделать сегодня, чем завтра» и «ежедневный небольшой прогресс».

В главе 5 описан механизм работы системы UCP.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭЛЕМЕНТ: ЗАРПЛАТА, КОТОРУЮ ПЛАТИТ КЛИЕНТ

Четвертый элемент – CPS, или «зарплата, которую платит клиент», описанная ранее, – демонстрирует механизм совместного использования результатов работы. Это основной механизм мотивации. В соответствии с моделью RenDanHeYi каждый предприниматель несет ответственность за результаты своей деятельности, основанной на главном принципе: «Я создаю ресурсы для клиентов и делюсь своей добавленной стоимостью». CPS отражает концепцию «беспроигрышности». Вознаграждение МП определяется результатами работы общей группы и достигнутыми ею целями. Вознаграждение предпринимателя и ценность, созданная им для клиента, становятся отражением его независимой деятельности и возлагают на предпринимателя ответственность за его собственные прибыли и убытки. Если взять, к примеру, издержки – на предприятии вознаграждение работника обычно определяется его должностью, тогда как в Haier оно рассчитывается из потребительской ценности, которую создал предприниматель. Что же касается механизма распределения прибыли МП, то они перераспределяют определенный доход, приберегают достаточно денег на расходы, делят любой доход между собой и несут ответственность за свои собственные прибыли и убытки. В этом случае предприниматель не тратит время, ожидая одобрения руководителя, а самостоятельно принимает решения по текущим вопросам, всегда помня о главной цели. CPS сочетает в себе вознаграждение предпринимателя и созданную потребительскую ценность.

Поощрение практики распределения ценности между клиентами и сотрудниками основано на принципах высокой эффективности, добавленной стоимости и вознаграждения, которые отражаются в трех аспектах. 1) Конкурентное вознаграждение соответствует конкурентным целям. MП, создающие более высокую ценность, генерируют больше ресурсов для вознаграждения; они могут делиться ими друг с другом и использовать для самостоятельного найма и распределения работников. 2) МП стремятся создавать благоприятные возможности на будущее. Наращивание ценности означает больше прибыли для MП в будущем. 3) Независимые МП имеют право самостоятельно нанимать работников, а также распределять и делить доходы с добавленной стоимости. Они могут нанимать новых талантливых людей с высоким потенциалом и отказываться от тех, кто им не подходит.

В главе 6 описываются принципы работы MП и инструменты модели заработной платы, которую платит клиент.

Как видно из схемы 2–1, все четыре элемента в системе операций не независимы, а дополняют друг друга и связаны между собой. Ни один элемент не функционирует в одиночку, и вместе они составляют интерактивную систему операций модели RenDanHeYi, которая прекрасно демонстрирует, насколько эффективно совместное использование таких элементов повышает производительность и помогает достигать цели.

Потребительская ценность первого элемента и предприниматели второго соответствуют друг другу, и именно это и есть модель RenDanHeYi. В подобной модели предприниматели и цели подбираются так, чтобы отвечать основной задаче – созданию потребительской ценности. В таких отношениях для использования преимущества первопроходца требуются первоклассные предприниматели. Кроме того, сами бизнесмены влияют на постановку целей.

Соответствие первого элемента (потребительская ценность) третьему (унифицированные обязательства и процесс) называется «единство знания и действия». Потребительская ценность указывает направление и раскрывает проблему «знания», в то время как система UCP способствует реализации стратегических целей посредством действий и планов. «Знание» и «действие» взаимно влияют и ограничивают друг друга.

Взаимосвязь третьего элемента (унифицированные обязательства и процесс) и четвертого (зарплата, которую платит клиент) называется «зарплатой, зависящей от клиента». Упомянутая здесь потребительская ценность является предварительной, и ее можно реализовать исключительно с помощью системы UCP. Только потребительская ценность, которая преобразуется в результат, может стать основой для вознаграждения, которое выплачивает клиент. Тем не менее вознаграждение предпринимателя на самом деле тоже влияет на реализацию потребительской ценности. Если окончательное вознаграждение МП не соответствует норме авансового платежа, MП настоятельно порекомендуют отразить это в деятельности, выявить несоответствия, скорректировать графики и принять меры по улучшению работы.

Взаимосвязь второго элемента (предприниматели) и четвертого (зарплата, которую платит клиент) называется «зарплатой, зависящей от предпринимателя». Можно сказать, что лучшие предприниматели получают большее вознаграждение, а большее вознаграждение привлекает предпринимателей в МП. Реальное взаимодействие между ними формирует открытую систему управления персоналом.

Стратегические цели элементов модели RenDanHeYi – это руководящие принципы, определяющие направление; МП – носители стратегических целей; общий порядок ежедневной деятельности связывает стратегические цели и «зарплату, которую платит клиент», по ходу разрешая проблемы, возникающие при реализации стратегии; а «зарплата, которую платит клиент», становится результатом достижений MП и их членов в реализации стратегий. Интерактивная взаимосвязь четырех элементов способствует тому, чтобы каждое МП реально работало.

Площадка поддержки модели RenDanHeYi

Операционные площадки модели RenDanHeYi включают общий учет управления (OMA), площадку взаимодействия и синергии (ISP), управление без руководителя (LM) и культуру предпринимательства и инноваций (CEI).

ПЯТЫЙ ЭЛЕМЕНТ: ОБЩИЙ УЧЕТ УПРАВЛЕНИЯ (OMA)

Во время реорганизации немногие предприятия, подобно Haier, объединяют управление финансами и стратегические организационные реформы. Общая система управленческого учета Haier гарантирует успех RenDanHeYi. Эту систему называют «общей», поскольку весь процесс интегрирован в стратегии и операции компании, а каждый предприниматель рассматривается как инновационная единица, отвечающая за свои прибыли и убытки в своем собственном стратегическом отчете о доходах. С помощью количественной оценки и распределения совокупных активов предприниматели создают ценность для клиентов и предприятия. Полученная выгода делится между предприятием и предпринимателями, каждый из которых выступает в качестве независимого генерального директора.

Haier обновила управленческий учет, преобразовав обычный отчет о прибылях предприятия в отчет о прибылях каждого MП и даже отдельного предпринимателя. Компания сформировала новую модель общего финансового управления, основанную на совместном участии.

В соответствии с моделью RenDanHeYi основная задача OMA – планирование и составление бюджета в расчете на будущий успех, а не постанализ. Как заметил Чжан Жуйминь, «суть управленческого учета – в планировании будущего и успехов, этим никто не руководит. Однако для традиционной системы учета на предприятиях характерен постанализ, который демонстрирует только цифры, а не людей, и предлагает следствия, а не причины». Haier изменила функции своего финансового менеджмента и помогла MП успешно планировать и составлять бюджет на разных уровнях. Основная проблема финансовых реформ в том, чтобы добиться синергии со стратегией и бизнесом, для чего финансовый отдел Haier объединил плановые должности в общий финансовый центр. Благодаря информационным инструментам стандартные финансовые функции оказались под полным информационным контролем. Кроме того, в компании создали еще больше должностей, связанных со стратегией и деятельностью, и предприниматели, занявшие эти посты, интегрировались в MП на разных уровнях. Например, когда специалисты компании идентифицировали заказ на предварительном этапе, финансовый персонал связывался с ними, проводил анализ и предлагал поддержку в стратегическом планировании, выборе правильной последовательности действий, а также высказывал соображения относительно будущей прибыли и создания ценности для вовлеченных сторон.

Таким образом, в соответствии с RenDanHeYi и благодаря обновлению модели финансового менеджмента, бизнес-процессов, организационной структуры и механизма финансовых операций Haier изменила традиционную модель отчетности постфактум, встроив ее в корпоративную стратегию и гарантировав, что каждый предприниматель ответственно работает каждый день и помогает предприятию реализовывать стратегические цели. Эти нововведения – объединение финансового менеджмента и управления предприятием – также повысили ценность финансового менеджмента за счет интеграции сотрудников отдела финансов в глобальный бизнес, что дало им возможность помогать управленцам принимать решения.

В главе 7 рассматриваются модель OMA и история реформ Haier.

ШЕСТОЙ ЭЛЕМЕНТ: ПЛОЩАДКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И СИНЕРГИИ (ISP)

В эпоху интернета с ее новыми технологиями и улучшениями потребности клиентов диверсифицированы, индивидуальны и фрагментарны. На этом фоне Haier осознала, что потребители становятся решающим фактором конкуренции предприятий, поскольку инициатива в информационной асимметрии перешла от компаний к клиентам. Чтобы получить конкурентное преимущество и удовлетворить потребности, скорость корпоративных инноваций должна соответствовать тому, насколько быстро клиенты щелкают компьютерной мышью.

Как же ускорить внедрение инноваций на предприятии? Как быстро уловить потенциальные потребности клиентов? Как создать ценность для их привлечения? Ответ – площадка взаимодействия и синергии (ISP), и это самая важная площадка для поддержки модели RenDanHeYi.

Однако создать ISP нелегко. Начиная с 1998 года компании потребовалось десятилетие, чтобы перейти наконец от информатизации предприятия к такой площадке, наиболее важный аспект которой – информатизация процессов.

Основной логикой информатизации предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов с помощью информационных технологий. Нельзя, чтобы последовательность была обратной, поскольку это приведет к совершенно иному результату. Чжан Жуйминь отметил, что во взаимоотношениях реинжиниринга процессов и информатизации «информационные технологии (ИТ) являются достаточным, но не необходимым условием развития предприятия. Однако управление инновациями является условием необходимым. Оба этих условия нужно объединить».

Почему реинжиниринг процессов требуется проводить до информатизации? Потому что суть реинжиниринга – охватить всё «от и до», то есть от определения потребностей клиентов до их удовлетворения и выявления новых потребностей. В модели RenDanHeYi такой цикл называется «сквозной замкнутой оптимизацией» (end-to-end closed-loop optimization). В этом случае суть реинжиниринга процесса, ориентированного на клиента, – определить и создать ценность при помощи управленческих инноваций, отражающих смысл существования бизнеса. Информатизация – всего лишь техническое средство для эффективного хода процессов.

Информатизация Haier также отражает мышление, ориентированное на человека, поощряющее энтузиазм во внедрении инноваций, а не ограничения и контроль. Haier встроила информационные технологии в процессы управления, превратив тем самым когда-то обособленную информационную «шахту» в открытую информационную систему. Предприниматели взаимодействуют с клиентами на информационных площадках, своевременно выявляют и удовлетворяют их потребности, находя оптимальные решения. Кроме того, предприятия отслеживают производительность, а также вовремя узнают о проблемах каждого МП и помогают им и работающим в них предпринимателям достигать цели, предоставляя ресурсы и профессиональные услуги благодаря системе информатизации.

Ценный опыт Haier в том, что сами клиенты и предприниматели управляют внедрением информационных технологий. Используя эту идею, в систему информатизации Haier включили создание потребительской ценности и поощрение предпринимательства. Были созданы: площадка для взаимодействия онлайн и офлайн, открытая площадка для инноваций и информационная площадка для цепи поставок, причем каждая из них ориентировалась на тесное взаимодействие с клиентами и объединение глобальных ресурсов. Кроме того, были разработаны формы электронной отчетности: о прибылях и убытках, о заработной плате, которую платит клиент, а также созданы информационные площадки для ежедневного обзора деятельности. Эти площадки ориентировались на предпринимателей и должны были помогать им и МП, в которых они работают, понимать, насколько полученные результаты отличаются от их стратегических целей, формулировать планы по повышению эффективности и содействовать внутренней синергии.

Как говорилось в главе 1, предложенная Майклом Хаммером и Джеймсом А. Чампи в 1980-х годах концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) распространилась по всему миру, значительно расширив влияние моделей управления предприятием. На самом деле немногим транснациональным корпорациям удалось внедрить BPR и объединить процессы и информатизацию. Основной причиной этого могло быть неправильное понимание, будто реинжиниринг процессов и есть информатизация, что, в свою очередь, увеличивало инвестиции во внедрение информационных технологий и упускало из виду оптимизацию процессов, касающихся клиентов и сотрудников. Ставя телегу перед лошадью, предприятие лишалось гибкости и угнетало творческий потенциал работников.

В главе 8 мы обсудим площадки объединения и синергии Haier, а также режимы их работы.

СЕДЬМОЙ ЭЛЕМЕНТ: УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ РУКОВОДИТЕЛЯ

Почему некоторые компании терпят неудачу, проводя организационные реформы? Они не понимают, что природа таких преобразований – в изменении руководства. Здесь уместно привести цитату Джона П. Коттера, профессора кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса: «У руководства и управления разные функции. Последнее имеет дело с системностью, а первое – с реформами»[42]42
  Kotter J. P. A Force for Change: How Leadership Differs from Management / Trans. by Fang Yunjun and Zhang Xiaoqiang. – Huaxia Publishing House, 1998.


[Закрыть]. Руководитель – величайшая движущая сила, но также и величайший противник реформ. Любые преобразования связаны с перераспределением ресурсов, власти и интересов, и в этом случае каждый, включая руководителя, обязательно будет заботиться о своих собственных интересах.

Традиционно теории лидерства сосредотачивались на руководителе. Они переоценивали влияние его характера и поступков на преобразования в компании и результаты ее работы, а роль личной инициативы его сторонников или сотрудников значительно преуменьшали. Такие теории провозглашали руководителя командиром, обладающим высшей властью, ресурсами и несомненными полномочиями, а подчиненные или последователи были всего лишь пассивными исполнителями, которым не следует искать себе оправданий.

RenDanHeYi бросила серьезный вызов привычным теориям лидерства, так как понизила авторитет руководителя, передав ресурсы и власть МП. Она изменила руководящие роли и должности, превратив командиров и надсмотрщиков в служителей и сторонников, и породила такую модель взаимоотношений, при которой лидерами становятся сотрудники.

В эпоху цифровых технологий межличностная дистанция сокращается, а экономика знаний дает обладающему ими персоналу возможность самому создавать ценность. Обе силы существенно влияют на традиционные теории лидерства. Изменения в рабочей среде и рост социальных сетей постепенно разрушают механизм бюрократического руководства и выравнивают иерархические отношения различных должностей. Более того, на разных уровнях управления работники перестают делиться на ведущих и ведомых и начинают сотрудничать и поддерживать друг друга. К тому же в наш век сотрудникам предоставляется изобилие данных из множества источников с меньшей информационной асимметрией. Это позволяет вносить конструктивные предложения и поддерживать руководителей в процессе принятия решений, основанных на собранной информации, что также значительно влияет и на лидеров. Эффективность руководства начинает зависеть не только от его особенностей и образа действий, но в значительной степени и от решимости его сторонников.

Принимая во внимание вызов, который эра интернета бросает традиционному лидерству, руководство Haier ориентируется на предпринимателей и клиентов. Лидеров поощряют проявлять активность на рынке и в MП, а не в собственных офисах. Основная миссия руководителей – задействовать энергию и личную инициативу предпринимателей, тем самым сосредоточившись на создании ценности для клиентов.

Кроме того, Haier создала механизм управления саморазвитием для модели предпринимательского управления. Создавая площадки для предпринимателей, она превратила каждого сотрудника в бизнесмена цифровой эпохи. В главе 9 мы более подробно обсудим вопросы руководства.

ВОСЬМОЙ ЭЛЕМЕНТ: КУЛЬТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ИННОВАЦИЙ (CEI)

«Корпоративная культура обладает сильной положительной корреляцией с долгосрочной производственной эффективностью», – заключил ведущий эксперт профессор Джон П. Коттер[43]43
  Kotter J. P., Heskett J. L. Corporate Culture and Performance / Trans. by Li Xiaotao. – China Renmin University Press, 2004.


[Закрыть]. Гуру науки менеджмента Джим Коллинз в своем бестселлере «Построенные навечно» отметил, что все великие компании преследуют иные цели помимо прибыли, и иногда это перерастает в культуру, похожую на религию. Он предположил, что выдающимся компаниям необходимы: сектообразная культура, ценности, которые разделяют абсолютно все члены, и корпоративное мышление[44]44
  Collins J. C., Porras J. I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies…


[Закрыть].

Все, кто посещает Haier, узнают о такой культуре, подобной религии. В компании считают, что нематериальное часто важнее материального. Обычно руководители сосредотачиваются на материальном – объеме производства или прибыли, – и игнорируют нематериальное, например культуру или атмосферу. Однако без здоровой культуры предприятие может утратить душу.

Нематериальные ресурсы, такие как знания и навыки, – это основные компетенции, необходимые любому предприятию для конкурентного преимущества. Продукты – материальный ресурс, и они производятся на должном уровне, конкурентоспособны и успешны только тогда, когда предприятие располагает надежными нематериальными ресурсами.

Люди Haier обладают общими устойчивыми ценностями, в основе которых лежит культура предприимчивости и инновационности. Вместе они работают как культурный код модели RenDanHeYi. Предпринимательство поощряет реализацию бизнес-потенциала с помощью различных механизмов. Главная задача в том, чтобы каждый предприниматель стал генеральным директором самому себе. Внедрение инноваций стимулирует клиентоориентированность, создавая потребительскую ценность, обновляя механизмы и управление, а также предоставляя площадки для самостоятельной бизнес-деятельности сотрудника. Предприимчивость и инновационность нельзя развить в одночасье. Они формировались долгое время и были лейтмотивом культуры Haier в течение тридцати лет.