Текст книги "Философия Haier: Перерождение 2.0"

Глава 4
Микропредприятия – предпринимательские блоки Haier

Создание бизнес-экосистемы для предпринимателей

Под вторым элементом модели RenDanHeYi – Ren – понимаются сами бизнесмены и стратегическая цель Haier: создание для них особой экосистемы. Общеизвестно, что важная составляющая природной среды – питательные вещества, образующие пищевые цепочки и сети, в которых сосуществуют и зависят друг от друга все живые существа. Можно провести своеобразную параллель между природной и бизнес-экосистемой, суть которой – отказ от традиционных отраслевых конкурентных стратегий в пользу сотрудничества и объединения усилий.

Haier признала, что в эпоху интернета предсказывать запросы клиентов становится всё труднее. Ее собственных ресурсов, талантливых сотрудников и возможностей уже не хватало для своевременного удовлетворения индивидуальных потребностей. Требовалось расширить границы компании и создать более масштабную бизнес-экосистему, чтобы удовлетворять клиентские запросы и создавать исключительную потребительскую ценность. Haier назвала это «стратегией площадки» и определила ее как экосистему, объединяющую ресурсы. Конкурентоспособные площадки быстро собирают ресурсы и удовлетворяют запросы самых взыскательных клиентов эпохи цифровых технологий.

Бизнес-экосистема Haier состоит из четырех основных компонентов: элементов, связей, функции и цели. Чжан Жуйминь определил ее как экосистему связанных между собой MП, которая позже развилась в экосистему, опирающуюся на кооперацию и взаимную выгоду. Как уже говорилось ранее, MП – это самоуправляемые группы, маленькие внутренние компании, которыми предприниматели руководят на правах владельцев бизнеса. MП – ведущие участники бизнес-экосистемы Haier, организованной по принципу win-win, и ее важнейшие элементы. Можно сказать, что в совокупности MП – это «объединение предпринимателей и потребителей» (см. схему 4–1).

МП устроены таким образом, чтобы каждый сотрудник становился бизнесменом. Некоторые МП могут состоять всего из двух-трех предпринимателей, в то время как другие – из двадцати-тридцати или даже нескольких сотен.

Схема 4–1. Предприниматели: второй элемент модели RenDanHeYi

Немецкий физик-теоретик Герман Хакен разделил системы на «гетероорганизованные» и «самоорганизованные». Когда система становится организацией под воздействием внешних факторов, она – «гетероорганизованная». Если же она развивается в упорядоченную организацию автономно, без воздействия внешних причин, она – самоорганизованная[56]56
  Haken H. Information and Self-Organization: A Macroscopic Approach to Complex System. 2^nd ed. / Trans. by Guo Zhian. – Sichuan Education Press, 2010. [Издание на русском языке: Хакен Г. Информация и самоорганизация. Макроскопический подход к сложным системам. – Едиториал УРСС, Ленанд, 2014.]


[Закрыть]. Такой принцип самоорганизации характерен как для природы, так и для человеческого общества. Чем выше способность системы организовываться самостоятельно, тем больше у нее возможностей преумножить свой функционал.

Haier рассматривает MП как самоорганизованную систему и подчеркивает ее характеристики: самостоятельность, самоуправление и ответственность. MП самостоятельны, потому что сами несут ответственность за наем сотрудников, выплату заработной платы и принятие решений.

Подобно живым клеткам организма, МП играют ключевую роль в общей бизнес-системе Haier. Только когда каждое МП хорошо растет, вся система уверенно развивается. Тем не менее это идеалистический взгляд на вещи. Как клеткам живого организма свойственно стареть и отмирать, так и МП ожидает разная судьба, пока они растут, стареют и умирают.

Когда мы пытаемся понять модель RenDanHeYi, возникают некоторые вопросы. Каким образом Haier классифицирует MП? Какие бывают виды MП? На самом деле их классификация не так сложна. Существует три типа: виртуальные (ВМП, Virtual Microenterprises, VME), трансформируемые (ТМП, Transforming Microenterprises, TME) и инкубационные микропредприятия (ИМП, Incubating Microenterprises, IME).

ВМП бывают трех подтипов: МП научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (МП НИОКР), производственные МП и маркетинговые МП. Непосредственно работая на рынке, ВМП создают потребительскую ценность, опираясь на запросы клиента и благодаря «сквозному процессу». Их также систематизируют согласно всему этому процессу. В каждой категории есть свои небольшие ВМП. Например, производственные ВМП подразделяются на различные виды в зависимости от типа продукции, в то время как рыночные ВМП группируются по регионам.

TMП сосредоточены на новых моделях. В какой-то степени эти MП уже выросли, у них есть свои собственные продукты и рынки, но по мере изменения внешнего рынка им приходится меняться и работать по-новому. ИMП создают уникальные бизнес-проекты в экосистеме Haier.

У всех TMП и ИМП независимые собственники. Иными словами, это самостоятельные фирмы с автономными системами операций. По сравнению с TMП и ИМП, у ВМП нет самостоятельных собственников – по сути, это самоуправляющиеся команды. После уничтожения бюрократии Haier стала площадкой, объединившей более 3800 ВМП и сотни ТМП и ИМП.

Все предприниматели в Haier распределяются по трем типам МП, поэтому сотрудники либо присоединяются к какому-нибудь МП, либо их увольняют. Таким образом, в компании существует лишь три типа сотрудников: руководители площадок, руководители МП и бизнесмены, работающие в рамках МП.

Руководители площадок ответственны за их создание и выполняют две важные функции. Первая – организовать новую интернет-модель после ликвидации прежней структуры и старого рабочего процесса, чтобы не мешать новому порядку и не создавать хаоса. Вторая – убедиться, что платформа открыта, а после – разработать новые механизмы, чтобы максимизировать выгоду для всех заинтересованных сторон. Руководитель МП управляет командой бизнесменов, которая наделена правом принимать решения, нанимать персонал, а также распределять и использовать общественные ресурсы и капитал для предпринимательской деятельности.

Структура микропредприятий

Давайте-ка посмотрим, как устроены МП. Основная идея – борьба за благоприятные возможности. Выше упоминалось, что краеугольный камень МП – Dan (цель), а потому главный принцип его организации – «сначала Dan, потом сотрудники». Это значит, что цели с конкурентными преимуществами устанавливают еще до того, как сформируется соответствующее MП. Пять шагов формирования виртуального MП.

1. Установить Dan с конкурентными преимуществами.

2. Определить размер и обязанности предлагаемого ВМП; практически этим занимаются такие ВМП, как HR, финансы и стратегия.

3. Выбрать руководителя из кандидатов, подавших заявку на должность.

4. Выбрать предпринимателей из кандидатов, подавших заявки на должности.

5. Подписать обязательство достичь целей ВМП.

Чтобы лучше понять процесс формирования ВМП, рассмотрим запуск трехдверного холодильника Haier.

1. Постановка Dan с максимальными конкурентными преимуществами

До внедрения RenDanHeYi целью команды по разработке трех-камерного холодильника было достичь 10 % роста ежегодной совокупной прибыли. После того как эту модель внедрили, членам команды потребовалось установить Dan с максимальными конкурентными преимуществами. Принимая во внимание все факторы: емкость рынка, региональные ВВП, частоту замены бытовых приборов населением, экономическое развитие и статус конкурентов, – команда поставила перед собой более сложную Dan, опираясь на механизм самостоятельного владения ВМП. Новой целью стало достичь 30 % ежегодного роста к 2010 году. Хотя такая цель и была амбициознее, чем предыдущая, ее достижение обеспечило бы явное конкурентное преимущество в отрасли. Вдохновленное этим, ВМП не только заработало больше прибыли для компании, но и распределило свою прибыль и получило бо́льшую выгоду.

2. Формирование виртуального микропредприятия

После постановки конкурентно выгодных Dan ВМП необходимо было определиться с предпринимателями. Во-первых, отдел HR помог ВМП определить функции группы. Поскольку основными задачами команды по созданию трехдверного холодильника было планировать и разрабатывать продукт, HR проанализировал присущие ей процессы и процедуры, установил стандартные процедуры, основанные на главных задачах ВМП, а также определил задачи, соответствующие его основным бизнес-процессам, и включил всё это в его систему операций. Неосновные бизнес-процедуры стали общими задачами ВМП.

Что касается распределения персонала, то после ясного определения основной задачи должности разбили на девять категорий, основанных на принципах планирования работы в разумных рамках, балансе между правами и обязанностями, четко обозначенными задачами и управлении замкнутого цикла. На основе ежегодного планирования проекта, его оперативных моделей и имеющихся в наличии ресурсов (стоимость рабочей силы) решили, что в ВМП должно быть не более 19 человек, включая руководителя.

3. Борьба за должность руководителя микропредприятия

Все члены ВМП по созданию трехдверного холодильника боролись за свои места, но отбирали только самых подходящих кандидатов. Каждый из них, исходя из предполагаемой должности, уточнял соответствующие данные и бюджет, а также рассказывал о планах, необходимых для реализации проекта. Если на позицию претендовало более одного человека, выбирали лучшего.

Руководителя подразделения также выбирали по конкурсу. В нем участвовали кандидаты из отделов маркетинга, исследований и разработок, планирования и т. д. После первого тура остались двое: Ли Фэн, руководитель планового отдела, и Ван Мэй, руководитель отдела маркетинга. Во втором туре оба продемонстрировали группе экспертов свои профессиональные знания, управленческие навыки и лидерские качества. Учитывая общую эффективность работы каждого, эксперты сравнили предоставленные ими данные, бюджеты и планы – и наконец объявили Ли Фэна главой ВМП.

4. Борьба за другие должности в микропредприятии

После того как Ли Фэна назначили главой подразделения, за другие должности началось новое соревнование, в котором приняли участие 32 сотрудника. Эксперты отрасли тщательно оценили каждого из них, а затем составили список наиболее подходящих кандидатов. Во время данного этапа Ли Фэн получал консультации и сам подбирал сотрудников. В итоге всесторонней экспертной оценки 13 человек вышли в финал.

5. Подписание обязательства выполнить Dan

Ли Фэна попросили подписать Dan-контракт с компанией от имени ВМП по проектированию трехдверного холодильника. Точно так же каждый член команды подписал обязательство принять свою должность и приложить все силы, чтобы стать для ВМП ценным сотрудником.

Сразу же после создания новое ВМП получает собственный независимый код и учетную запись на информационной площадке Haier. Это лигитимизирует его деятельность и позволяет эффективно работать.

ТМП или ИМП регистрируются так же, как и обычные компании. Стартап-площадка Haier открыта предпринимателям со всего мира, и любая отличная идея, которая выдерживает проверку стартап-инкубатором Haier, обретает возможность реализоваться там, где ее придумали, и получает доступ к ряду сервисов.

Согласно замыслу Чжан Жуйминя, каждое MП берет на себя инициативу удовлетворять запросы клиентов. В результате чего более трех тысяч MП составляют огромную «радарную сеть», помогающую поддерживать лояльность клиентов. В модели RenDanHeYi компания Haier не только поместила клиентов в центр, но и разработала уникальный механизм, ориентированный на клиента и основанный на принципе «клиент прежде всего».

Суть такого механизма в быстром выявлении потребностей клиента и определении его полномочий. Метод заключается в постановке ряда сложных задач на основе индивидуальных потребительских запросов и в принятии этих целей в качестве критериев оценки каждого МП. О работе ВМП судят по отзывам клиентов; при этом у самих предприятий есть полномочия анализировать деятельность ВМП второго уровня и так далее, вплоть до тщательной проверки стратегических ВМП третьего уровня. В подобном механизме субординации, зависящем от клиентской оценки, всем необходимо согласовывать свои действия до тех пор, пока потребительские запросы не будут удовлетворены.

Договорный механизм

Как МП связаны друг с другом? Как превратить запросы клиентов в задачи для предпринимателей MП? Haier разработала механизм «тотального заключения договоров». В модели RenDanHeYi каждое MП – клиент других MП, и их связывает не отчетность или иерархия в традиционном смысле, а договорные отношения, позволяющие обмениваться между собой и определять ценность и долю каждого.

Основной принцип такого договорного механизма – ценность, ориентированная на рынок. У каждого МП есть своя цель, которой можно придать измеримые значения, величину которых определяет заказчик. В компании не выживают MП и предприниматели, неспособные создавать ценность. «В Haier каждый должен найти своих клиентов и создать ценность», – говорит предприниматель, проработавший почти восемь лет.

Так как же всё это работает в Haier? «Dan» – обычное слово, наделенное уникальными и глубокими смыслами, – лежит в основе договорного механизма. Вот почему модель управления называется RenDanHeYi. Dan – важная цель; по сути, это запрос потребителя. Кроме того, Dan еще и средство договорных отношений. В механизме тотального заключения договоров каждое МП или предприниматель становятся узлом в процессе создания ценности. Их существование основано на Dan. В Haier этот механизм известен как «торги за Dan-возможности». Например, чтобы выжить, MП должно найти и реализовать ценную Dan, в противном случае его объединят с другим, реструктурируют или ликвидируют. Dan предпринимателей очень динамична и меняется в зависимости от целей. Каждый предприниматель должен отыскать цели, чтобы соответствовать определенному MП.

Наиболее важная проблема механизма тотального заключения договоров – то, откуда берется сам договор. Рецепт Haier – расширение прав и возможностей клиентов. Это значит, что все договорные цели и задачи основаны на запросах клиентов, а не на прихотях начальников. Чжан Жуйминь вдохновлялся Питером Друкером, отмечавшим, что эффективность бизнеса существует только внешне и достигается исключительно благодаря клиентам, тогда как вся его внутренняя деятельность связана с затратами.

Суть договорного механизма Haier легко объяснить на примере со стиральной машиной Crystal. В январе 2013 года стиральную машину фронтальной загрузки Crystal выпустили на европейский рынок, где она сразу стала хитом. Европейские СМИ назвали ее прорывным продуктом, который изменил мировые представления о стирке. В Haier коллекция Crystal была разработана, спроектирована и продана стейкхолдером, занимающимся стиральными машинами, – командой из нескольких объединенных MП, куда входили ВМП НИОКР, производства, продаж, HR, финансов, стратегии и закупок.

Команда проекта собралась под руководством МП НИОКР на этапе разработки продукта. Исходя из требований клиентов к уровню шума и чистоты, МП НИОКР далее разбило эти требования на ряд целей и задач и заключило субподрядные договоры с соответствующими MП. Например, отдел закупок отвечал за компоненты, необходимые для снижения уровня шума; производственное MП несло ответственность за изготовление бесшумного продукта, а отдел продаж отвечал за получение заказов и маркетинг. Договоры, заключенные МП, ориентировались на требования клиентов. Если MП не выполняло условия, МП НИОКР было вправе предъявить соответствующую претензию.

Конечно, договора также заключались и между МП первого и второго уровней. Во время интервью менеджер HR-департамента отдела бытовой техники Haier сообщил, что все их сотрудники должны были интегрироваться в первоуровневые МП и работать вместе с коллегами. Это отличалось от принятого в традиционных компаниях хода работы, где менеджеры по персоналу скромно сидят в своих офисах и редко заботятся о требованиях бизнес-подразделений. «Причина очень проста, – сказал менеджер. – МП первого уровня – наши клиенты, и у нас договорные, а не иерархические отношения. Они уполномочены проверять работу HR-отдела. Если мы не поможем им, то не получим от них никаких целей. А без целей у нас не будет бюджета и, следовательно, зарплаты».

Ценообразование в договорном механизме – вопрос деликатный и сложный. Чтобы решить эту проблему, Haier изменила по трем направлениям свою и без того отличающуюся от традиционной систему управления финансами.

1. Система бухгалтерского учета, принятая Haier, предполагает проведение аудита МП для оценки его эффективности на основе факторов прибыли, затрат и других показателей, а также для оценки его стоимости с точки зрения миссии и других качественных целей.

2. Haier разделила свой финансовый персонал на менеджеров по коммерческим финансам, профессиональных финансистов и менеджеров по обслуживанию. В частности, 70 % сотрудников финансового отдела – это коммерческие финансовые менеджеры, которые в основном отвечают за работу в области маркетинга, НИОКР и других MП и предлагают им помощь в принятии решений. Еще 10 % – это профессиональные финансисты, основная обязанность которых – управление фондами, бюджетами и слияниями. Оставшиеся 20 % работают в Центре общего обслуживания и занимаются традиционными вопросами аудита и бухгалтерского учета. На многих традиционных предприятиях, напротив, более 70 % финансовых вопросов связаны с аудитом и бухгалтерским учетом.

3. Финансовый отдел создал обширную и постоянно пополняющуюся базу данных по всем видам бизнеса, включая данные о других предприятиях в отрасли, с тем чтобы принимать хорошо продуманные решения по ценообразованию.

Взаимный выбор руководителя и членов команды

Взаимный выбор руководителей и членов команды является одним из наиболее важных принципов управления персоналом в MП. В традиционных организациях начальников обычно назначают, и такой механизм – плохая практика для отбора лидеров. Более того, после повышения до определенной должности руководителя уже не понизишь. Столь жесткая система, разрешающая лишь продвижение по службе и запрещающая понижение в должности, приводит к бюрократии. Без доступа к важной информации руководителям, облеченным более высокой властью, часто трудно принимать правильные решения. В результате механизм, основанный на назначениях, подрывает конкурентные преимущества и эффективность предприятия.

В модели RenDanHeYi руководителей и членов MП не назначают сверху, а отбирают – и выбирают лучших, – причем обоюдно. Например, наем руководителя MП в корне отличается от того, как это происходит обычно, то есть в порядке назначения. В Haier кандидаты должны открыто побороться за должность, предоставив проекты плана достижения цели, доказав их выполнимость и детально описав бюджет, предварительное планирование и предоплату.

Во время обширного интервью с МП Qingdao Neighborhood Stores, оперативным подразделением Haier, отвечающим за продажи и доставку, в состав которого входит свыше 80 районных магазинов и которое охватывает более 1000 районов, руководитель Чжао Фэн сказал: «Меня не назначали, а общим решением выбрали члены команды. Многие боролись за эту должность. В компании был создан целый комитет, отвечающий за отбор».

Комитет, на который он ссылается, состоял из департаментов, стейкхолдеров, предпринимателей и клиентов. Их главной обязанностью было выбрать руководителя MП из нескольких кандидатов на основе разработанных ими предварительных планов, бюджетов и программ предоплаты. Обычно Haier поощряет нескольких претендентов бороться за эту должность, а окончательное решение комитет принимает сообща. После избрания руководитель получает возможность набрать собственную команду. Кроме того, каждый, кто хочет попасть в MП, должен пройти у него собеседование, прежде чем быть принятым в команду.

Почему Haier внедрила взаимный отбор руководителей и членов команды в свою модель RenDanHeYi? По сравнению с традиционными компаниями открытые организации Haier отличаются тем, что в них нет привычной иерархии. Руководители превращаются из командиров в поставщиков услуг и источник поддержки. Такая разлидеризация (de-leadership) стала ключевым фактором в организационной реформе Haier, а взаимный отбор руководителей и членов команд – важным стимулирующим подходом.

В модели RenDanHeYi из-за крайне расслоенной[57]57
  Расслоение (англ. de-layering) организационной структуры – сокращение числа сотрудников различного уровня в компании или организации.


[Закрыть] организационной структуры привычных руководящих должностей значительно меньше, а власть начальников, характерная для традиционной бюрократической системы, полностью уничтожена. Фактически большинство так называемых руководителей возглавляют только МП. Поскольку все МП связаны равными и взаимными договорными отношениями и каждое из них представляет собой узел в сети, иерархия руководства практически отсутствует. Новая модель управления Haier – результат отказа от традиционного лидерства.

Предприниматели MП играют важную роль в улучшении работы руководителя. Если MП не выполнит поставленные задачи, это повлияет на доход каждого члена команды, а потому они имеют полное право коллективно уволить руководителя. Обычно, если более двух третей участников МП недовольны своим лидером, запускается механизм отстранения – и на его место избирается новый. Один начальник MП сказал: «Давление на руководителей в Haier очень сильное, в отличие от других предприятий, где лидера внутри команды всегда одобряют. Здесь нас оценивают предприниматели и заставляют предоставлять им хорошее обслуживание и оказывать поддержку. Если мы этого не делаем, нас могут уволить. Конечно, мы уже не руководители, а только узлы. То, чего мы пытаемся достичь, – это фактически разлидеризация».

Большинство управленцев, опрошенных в ходе написания книги, высказали аналогичное мнение. Взаимный отбор руководителей и членов команды привнес в Haier интерактивный механизм восходящего подчинения. Для сравнения: традиционные предприятия пользуются нисходящим механизмом, и в основном ими управляют старшие руководители, находящиеся на вершине пирамиды. Такой нисходящий механизм очень сильно зависит от личной компетентности лидера. Одна-единственная стратегическая ошибка может стать смертельным ударом для всей организации, поскольку у нее нет механизма стратегической коррекции. В таких нисходящих структурах задачи также устанавливаются старшими руководителями и распределяются между сотрудниками на всех уровнях. Из-за отсутствия взаимодействия между начальниками и подчиненными работники ограниченно вовлечены в достижение поставленных целей и вынуждены пассивно и безоговорочно соглашаться с ними. Механизм личного руководства уничтожает осведомленность работников и мешает конечному достижению целей.