Текст книги "Философия Haier: Перерождение 2.0"

Эволюция микропредприятий

Мы уже сравнивали МП с живым организмом. Подобно ему, у предприятия свой жизненный цикл от рождения до смерти, состоящий из четырех этапов: модернизация, стабилизация, сокращение и умирание.

Доминирующий фактор, определяющий этап жизни MП, – его производительность. Haier оценивает эффективность каждого MП в двух измерениях: долгосрочные и краткосрочные цели. Долгосрочная цель MП – создание тесной связи с клиентом, а краткосрочная – получение прибыли. Судьба MП зависит от его результативности в этих двух измерениях.

Первый этап жизни – модернизация. Это лучшая стадия для развития – если MП работает эффективно, оно постоянно расширяет свои границы и увеличивает масштаб, даже объединяется с другими MП и реструктурирует их, чтобы в свою очередь модернизировать.

Второй этап – стабилизация. Стабильность относительна. Если MП находится на данной стадии, это означает не то, что его эффективность не растет, а только то, что она растет недостаточно быстро для модернизирующегося MП. Границы и штат такого предприятия относительно устойчивы. Стабильные MП обычно и есть площадки. Из-за характера поставленных перед ними задач их результативность слабо колеблется и, как правило, растет устойчиво.

Третий этап жизни – сокращение. Из-за плохой работы масштабы бизнеса MП и его штат сокращаются, но недостаточно для того, чтобы оно окончательно умерло, и шанс на восстановление у него всё еще остается. Если сокращающееся MП не сможет добиться выдающихся результатов, оно, скорее всего, погибнет.

Четвертая стадия жизни МП – гибель или умирание, самая трагическая судьба. Из-за резкого спада производительности или неспособности достичь поставленной цели MП либо объединяется с другими, либо гибнет. Его код аннулируется в информационной системе Haier, и это означает, что оно теряет свою легитимность на площадке компании. Как отряд без приказа, оно утрачивает свое законное право на существование. Члены погибшего микропредприятия должны будут бороться за должности в других MП, если хотят остаться работать в компании.

Оптимальное сочетание полномочий и контроля

Во время организованного мною семинара одного бизнесмена заинтересовала, но в то же время и очень озадачила концепция MП. Он задал три вопроса: «Поскольку в Haier более трех тысяч MП и у каждого большая автономия в решениях, наборе персонала и распределении финансов, не угрожает ли это существующей системе управления? Не приводит ли это к разобщенности МП? И как гарантировать согласованность их работы?»

В самой основе этих вопросов – проблема полномочий и контроля. Расширение полномочий всегда становится одним из самых серьезных вызовов для управления компании. Чтобы описать данную дилемму, можно сказать, что к хаосу ведет децентрализация, а к застою – централизация. Если организация децентрализована – управление погрязнет в хаосе, а если наоборот, то предприятие начнет ослабевать, а бизнес – стагнировать. За этим странным явлением лежит баланс между полномочиями и контролем.

Так как же Haier нашла их оптимальный баланс?

Известный экономист Адам Смит отметил в своей книге «Исследование о природе и причинах богатства народов», что свободным рынком, несмотря на его хаотичный и естественный внешний вид, на самом деле управляет «невидимая рука», по велению которой рынок производит нужные продукты в необходимом количестве[58]58
  Smith A. The Wealth of Nations / Trans. by Guo Dali and Wang Yanan. – Shanghai Joint Publishing Company, 2009. [Издание на русском языке: Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Издательство социально-экономической литературы, 1962.]


[Закрыть]. Подобно свободному рынку, MП, которые, как кажется, действуют по собственной воле, тоже фактически управляются «невидимой рукой».

Три обязательства образуют «невидимую руку», под руководством которой каждое МП работает самостоятельно, отражая тем самым оптимальное сочетание полномочий и контроля.

Первое обязательство – клиенты, которые определяют общую цель всех MП. Питер Друкер утверждал, что суть бизнеса заключается в создании клиента. Более того, Чжан Жуйминь считает, что вся организация должна ориентироваться на потребителя, а не на руководителя. И по прошествии более чем 33 лет развития компания Haier разработала такую культуру, которая ставит клиента на первое место. Потребительские потребности и ценности – трамплин для всех MП при постановке целей. Тот, кто удовлетворяет потребности клиентов, обладает властью и ресурсами, а тот, кто создает для них более высокую ценность, обладает еще большей властью и получает еще больше ресурсов.

Расширив полномочия потребителей и создав механизм, которым управляют клиенты, Haier разрушила традиционную систему власти и выстроила систему двоевластия. Проверка, надзор и распределение ресурсов – важные проявления могущества. В большинстве традиционных организаций власть принадлежит одному лицу и служит символом статуса. Лидеры на вершине пирамиды, как правило, обладают самым большим влиянием. Чем ниже статус работника, тем меньше у него власти. Решения остаются за руководителями на всех уровнях, а сотрудники, сражающиеся на передовой, – не говоря уже о клиентах – практически не имеют права голоса при принятии решений. Конечно, нельзя исключить «вертикаль власти» и в открытой организации Haier, но здесь она децентрализована по максимуму.

Отзывы, полученные от клиентов, – второй источник могущества. Начинаясь с потребителей, цепочка власти дает возможность сотрудникам первой линии принимать самостоятельные решения. Например, МП, непосредственно работающие с клиентами, – производство, маркетинг, или НИОКР – могут анализировать производительность платформ второго уровня, в зависимости от той ресурсной поддержки, обслуживания и т. д., которую те предоставляют, и определять, сколько им следует платить.

Механизм, управляемый клиентом, помогает сократить разрыв между компанией и потребителями и позволяет взаимодействовать «без дистанции» благодаря информационным каналам связи, доступным в условиях экономики знаний. Основная сила предприятия заключается в его взаимодействии с клиентами, которые становятся уже не просто потребителями, но и фактическими разработчиками продуктов и поставщиками ресурсов. Благодаря этому механизму Haier удается удерживать лояльных клиентов и повышать их преданность. Такую стратегию в основном реализуют MП первой линии, играющие жизненно важную роль во взаимодействии с клиентами, поскольку они работают с ними ежедневно и хорошо понимают их мысли, чувства и проблемы. Именно поэтому важно отметить, что сотрудники на переднем крае – важный источник конкурентных преимуществ в современной экономике знаний. Ключевой момент механизма, ориентированного на клиента, в том, чтобы рассматривать потребителей как командиров, а сотрудников первой линии – как лиц, принимающих решения, оказывающих давление на всю систему управления и подталкивающих ее к изменениям.

Мнение клиентов становится частью модели RenDanHeYi. По словам Чжан Жуйминя, «саморефлексия в генах сотрудников Haier. Они всегда уважают то, что говорят и думают клиенты». Общая цель всех MП – создавать потребительскую ценность. Руководствуясь этим императивом, компания может скоординировать весь процесс ради удовлетворения клиента.

Второе обязательство – ценность, которую воплощает договорный механизм. В сущности, это рыночная система, характерная черта которой – относительно равные шансы для всех участников. При таком подходе каждое MП ограничено и находится под контролем. Благодаря договорному механизму MП вступают друг с другом в более или менее равные отношения, основной принцип которых – выживание наиболее приспособленных. Следовательно, в живых остаются лишь те, кто предлагает ценность. В отличие от традиционного иерархического управления, система заменяет иерархические отношения договорными, а «механизм управления и контроля» – «договорным механизмом».

«В Haier нет начальников или подчиненных, только участники, связанные договорами, – говорит Чжан Жуйминь. – Контракты обязательны для всех сотрудников. Они подписывают договоры с клиентами – внутренней движущей силой всей организации. Каждый из них мотивирует сам себя, и система целиком ориентирована на клиентов».

В отличие от традиционных структур договорный механизм делает возможным взаимодействие «без дистанции», поскольку стремится уничтожить бюрократию. Ян Мяньмянь, бывшая генеральный директор компании, назвала это «разуправлением» (de-management). «Самое сложное – заставить кого-то подчиняться, – утверждает она. – Самый лучший менеджмент – активный. Реформа Haier нужна для того, чтобы каждый мог стать самоуправляемым, самостоятельным и мотивированным».

Бюрократия – худший враг эффективного взаимодействия. Важнейшая особенность модели RenDanHeYi – децентрализация, которая позволяет передавать полномочия старших руководителей сотрудникам на всех уровнях, поскольку каждое МП самостоятельно отбирает себе людей, принимает решения и вознаграждает за эффективность. На многих традиционных предприятиях высшей властью обладают старшие руководители. В результате чересчур централизованные полномочия по принятию решений, блокировка ресурсов и информационная асимметрия мешают таким компаниям своевременно отвечать на рыночные изменения. В то же время чрезмерная централизация позволяет злоупотреблять неконтролируемой властью, что приводит к бюрократии внутри предприятия. Руководствуясь личными интересами, некоторые менеджеры среднего или нижнего звена могут начать соглашаться со своими начальниками абсолютно во всем, поскольку в организации царит бюрократия. Такая культура, удушающая креативность и маневренность компании, – заклятый враг инноваций.

Третье обязательство – иерархия. Haier создала организации открытой площадки, но это не означает, что иерархия внутри компании полностью отсутствует. Согласно теории систем, любой бизнес-экосистеме требуется определенная иерархия, задача которой – помочь каждой из ее подсистем лучше работать и достигать своих конечных целей. Донелла Х. Медоуз, профессор Массачусетского технологического института и выдающийся ученый в области системного мышления, выразила это следующим образом: «Чтобы система стала высокофункциональной, иерархия должна сбалансировать благосостояние, свободу и обязанности подсистем и всей системы в целом. Необходим достаточно централизованный контроль, позволяющий кооперироваться для достижения главной цели системы, и достаточная автономия для процветания, функционирования и самоорганизации всех ее подсистем»[59]59
  Meadows D. H. Thinking in Systems: A Primer / Trans. by Qiu Zhaoliang. – Zhejiang People’s Publishing House, 2012.


[Закрыть].

Haier выяснила на практике, что иерархия системы, в которой слишком много или слишком мало уровней, будет отклоняться от этой задачи. После нескольких лет исследований в компании сделали вывод, что осуществлять достаточный контроль и поддерживать жизнеспособность каждой подсистемы возможно с помощью трехуровневой иерархии. Следовательно, ее ВМП трехъярусные: MП первого, второго и третьего уровней.

ВМП первого уровня (или первой линии) работают непосредственно с клиентами и создают для них ценность. ВМП второго уровня (или ВМП-площадки) предоставляют ВМП первого уровня ресурсы и профессиональные услуги, включая управление персоналом, цепочку поставок, маркетинг, контроль качества и стратегическое управление, и являются для них площадками ресурсов, процессов и профессионального обслуживания. ВМП-площадки и ВМП первого уровня влияют друг на друга и вырабатывают программы и процессы, помогающие планировать и определять бюджет для достижения успеха. ВМП третьего уровня (или стратегические ВМП) в основном отвечают за стратегическую ориентацию, внутреннюю координацию и обнаружение новых рыночных возможностей, а также несут ответственность за выделение ресурсов каждому ВМП и помогают ВМП первого и второго уровней достигать своих целей.

В модели RenDanHeYi компания Haier уделяет особое внимание связям ВМП на всех уровнях – как вертикальным, так и горизонтальным. Вертикальные связи характерны для ВМП второго и третьего уровней. Для этого необходимо, чтобы ВМП третьего уровня интегрировались в ВМП второго, которые, в свою очередь, интегрируются в ВМП первого уровня. Горизонтальные связи возникают между сотрудниками и клиентами и требуют, чтобы ВМП первого уровня закрепилась в мире потребителя.

Когда модель RenDanHeYi только-только внедрили, в Haier обнаружили: ВМП второго и третьего уровней не смогли объединиться с коллегами первого уровня, что в компании прозвали «синдромом задержки». Это проявлялось в том, что ВМП второго и третьего уровней оставались в стороне и решали задачи, не связанные с целями первого уровня. Было очень сложно их объединить. Решением стал механизм взаимных обязательств между ВМП всех трех уровней. Например, ВМП первого уровня получили возможность проверять коллег на втором уровне, смогут ли те предоставить ресурсы, а ВМП второго уровня анализировали эффективность первого уровня и пытались устранить любые недостатки их производительности. В таблице 4–1 отражены роли и обязанности ВМП каждого уровня, согласно механизму расширения полномочий и контроля.

Таблица 4–1. Роли и функции трех типов ВМП

Взаимная выгода – основной механизм бизнес-системы

Американский ученый Джеймс Мур – пионер в исследованиях бизнес-экосистем. В книге «The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems» («Смерть конкуренции. Лидерство и стратегия в эпоху бизнес-экосистем»), опубликованной в 1996 году, он перевернул с ног на голову традиционные теории конкурентных стратегий и посмотрел на рыночную деловую активность с нетрадиционной точки зрения, впервые введя термин «бизнес-экосистема». Он полагал, что бизнес – это сложная экономическая система, членами которой являются основное предприятие, потребители, дополнительные предприятия, поставщики, конкуренты и даже некоторые некоммерческие организации. Их цепочки создания ценности переплетаются друг с другом и образуют ценностную сеть, где материалы, энергии, информация и прочее текут и циркулируют по различным звеньям. Однако, в отличие от пищевой цепи в естественной экосистеме, звенья в цепочке создания ценности связаны отношениями не «съесть или быть съеденным» или «разрушать или быть уничтоженным», а взаимной ценностью или обменом долями. Иными словами, они симбиотичны, и их симбиозы образуют сеть ценностей бизнес-экосистемы ⁴.

В статье «Strategy as Ecology» («Стратегия как экология») профессор Гарвардской школы бизнеса Марко Янсити и изобретатель Рой Левиен объяснили, что общая среда для ведения бизнеса – это взаимозависимая симбиотическая система, в которой всё тесно связано. Они утверждают, что в будущем конкурировать будут не отдельные компании, а бизнес-экосистемы[60]60
  Moore J. F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems / Trans. by Liang Jun et al. – Beijing Publishing Group, 1999.


[Закрыть]. Авторы предположили, что стратегии развития здравомыслящих компаний должны фокусироваться не только на них самих, но и на партнерах, а также на улучшении всей бизнес-сети. Компании, которые делятся с другими, получают свою долю богатства, в то время как компании, сосредоточенные только на своих краткосрочных выгодах, в конечном счете лишаются поддержки остальных.

Haier осознаёт, что в цифровую эпоху великие предприятия должны взять верх, опираясь на свои бизнес-экосистемы. Чжан Жуйминь неоднократно отмечал, что цель модели RenDanHeYi – создание бизнес-экосистемы сотворчества и обоюдного выигрыша.

Памятуя об этом, MП играют важную роль как средства взаимной выгоды и лежат в основе модели RenDanHeYi. Первая торговая сеть окружного масштаба на основе МП появилась в мае 2010 года с созданием торговой сети округа Цзяочжоу. На трудном пути перемен стратегия Haier заключалась в том, чтобы «совершенствовать и воспроизводить». Например, в августе 2010 года на основе опыта успешного развертывания МП в Цзяочжоу в 15 округах Циндао были созданы идентичные МП окружного масштаба. В ноябре того же года такие MП появились в 1020 округах по всему Китаю.

Согласно «Викиномике», «такие изменения, среди прочего, ведут нас к миру, в котором знания, власть и производительные силы будут рассредоточены сильнее, чем в любое другое время в истории, – миру, где создание ценности станет быстрым, плавным и непременно прорывным; миру, где выживут только те, кто связан друг с другом. Смена власти идет полным ходом, и вот вам новое жесткое правило бизнеса: впрягайся в совместную работу или умри. Те, кто не в состоянии этого понять, окажутся в большей изоляции, отрезанными от сетей, которые делятся знаниями, а также адаптируют и обновляют их для создания ценности»[61]61
  Tapscott D. et al. Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything…


[Закрыть].

Несомненно, МП – секретное оружие компании Haier в борьбе с изменчивостью. Вырастая из запросов клиентов, они тесно взаимодействуют с потребителями и своевременно удовлетворяют их потребности. В бизнес-экосистеме Haier каждое MП непрестанно сканирует эти меняющиеся запросы.

Однако следует отметить, что предприятиям, бездумно копирующим модель RenDanHeYi, не удастся так же преуспевать. MП – главный компонент модели, лежащий в основе всей бизнес-экосистемы Haier. Их успех связан с общей системой управления компанией и, что более важно, нуждается в поддержке других систем.

В следующей главе мы продолжим разговор о стратегии исполнения Haier.

Глава 5
Унифицированные обязательства и процесс: реализация стратегий

Основа исполнения – компетентность руководителей, подведение итогов и достижимость целей

Чжан Жуйминь неоднократно подчеркивал, что ключ к успеху модели RenDanHeYi – ее исполнительная система. Фактически с 1986 года Haier изучает различные модели управления, стараясь повысить эффективность компании. Модель управления исполнением была названа OEC (Общий контроль над каждым / каждый день / и подведение итогов). После тридцати лет напряженной работы ОЕС выросла в комплексную систему управления. Вместе с MП и стратегическими целями она составила трио методов и практик, из которых состоит модель RenDanHeYi. Стратегические цели Haier – создание потребительской ценности и удовлетворение потребностей клиента. МП становятся посланниками стратегических целей, и их основная задача – определить цели с максимальной конкурентоспособностью. Без столь строгой нацеленности МП были бы бессмысленными. Система управления и контроля ОЕС в высшей степени связана с исполнением, поскольку ее основание – безоговорочная приверженность целям. Такая приверженность и OEC могут давать результат только совместно с Dan и предпринимателями. Так, все три элемента: OEC, Dan и предприниматели – переплетаются друг с другом, словно объединенные «знание» и «действие» (см. схему 5–1).

Однако говорить о необходимости объединить знания и действия легче, чем это сделать. Трудности с исполнением присущи любому предприятию. В ходе развития и в рамках своего стратегического плана Haier совершенствовала методы выполнения задач; при этом важнейшая роль отводилась старшим менеджерам.

Перевод книги «Исполнение. Система достижения целей» на китайский язык был опубликован в 2003 году и вызвал своего рода «революцию исполнения». Это застало авторов книги Ларри Боссиди и Рэма Чарана, а также издателя, редакторов, переводчиков и всех, кто в этом участвовал, врасплох. На какое-то время «исполнение» стало модным словечком в области корпоративного управления, мантрой, которую постоянно твердили предприниматели, менеджеры, эксперты и консультанты. Со всех сторон то и дело доносилось: «Как можно быть конкурентоспособными без исполнения?» и «Основа успеха в бизнесе – это исполнение».

Схема 5–1. Унифицированные обязательства и процесс: третий элемент модели RenDanHeYi

В книжных магазинах полки ломились от книг о самозваном «Священном Граале исполнения». Однако на поверку они часто оказывались не чем иным, как сборниками народных рецептов, неубедительными справочниками или подборками статей. «Исполнение» стало гигантским ведром из поговорки, куда бросали всё что ни попадя. С распространением сомнительных книг, рассказывающих об управлении исполнением, становилось всё труднее отделять факты от выдумки.

Повальное увлечение подкидывало одну головоломку за другой, но посреди всей этой путаницы из деталей, утверждений и противоречий данные книги неустанно твердили, что исполнение – дело служащих нижнего уровня и совершенно не касается руководителей. Многие считали, будто плохое исполнение в компании проистекает главным образом из безответственности и недееспособности сотрудников. Таким образом, китайские предприятия обвиняли в плохой работе персонал, в особенности стоящий на самом нижнем уровне.

Но в этом ли было дело?

Начиная с 2004 года я проводил исследование, целью которого было выявить основные факторы корпоративного исполнения. Мне хотелось узнать, какие с ним бывают трудности. Это двухлетнее исследование состояло из двух частей. В первой проводилось открытое анкетирование 505 менеджеров из 258 компаний, и вопросы в анкете делились на два типа: одни оценивали способность субъектов к исполнению, а другие определяли факторы, влияющие на эту способность. Во второй части я провел подробные открытые интервью с сорока менеджерами.

Итак, в каком же состоянии пребывало исполнение в китайских компаниях того времени? Согласно результатам, как и следовало ожидать, 70 % из сотен компаний, рассмотренных в первой части, полагали, что плохое исполнение связано с тем, что им часто не удавалось реализовать свои стратегии. Так обстояло дело в китайских компаниях вообще.

Однако нас поразило открытие того, что же на самом деле влияет на исполнение. Исследование выявило, что плохое исполнение не было связано с неумелостью или разгильдяйством работников. Напротив, наиболее сильно на него влияли компетентность руководителей, ясность и выполнимость целей[62]62
  Changhui Zhou, Yangfeng Cao. Execution Comes from Leadership // PKU Business Review. Vol. 1, 2006.


[Закрыть].

Результаты показали, что качество исполнения напрямую зависит от руководства. Стратегии должны быть однозначными, поскольку они, по сути дела, первый шаг, позволяющий понять, насколько компания способна к исполнению. Это означает, что ответственность руководителей состоит как раз в том, чтобы развивать и укреплять способность к исполнению. Им следует направлять процесс, руководить стратегиями с помощью эффективного управления по целям и стимулировать исполнение, чтобы этих целей достигать. Когда мы говорили о результатах с одним генеральным директором, он полностью согласился. «Основа исполнения – в упорядочении стратегий компании и управлении по целям, – сказал он. – Если мы не можем упорядочить стратегии или эффективно управлять целями, сложно говорить об исполнении. Следовательно, исполнение – главная ответственность руководителя».

До настоящего времени исполнение считалось самой серьезной задачей для компаний. Руководители должны задуматься о собственной эффективности, о том, что стоит за их плохой работой, и определить, что им мешает достигать своих целей, – а не просто обвинять сотрудников более низкого уровня. Приверженность ложной философии исполнения лишь ухудшит ситуацию и нисколько не поможет улучшить работу компании.