Текст книги "Философия Haier: Перерождение 2.0"

В главе 10 обсуждается история культуры предприимчивости и инновационности, а также ее роль в реформировании модели RenDanHeYi.

Короче говоря, OMA, ISP, лидерство и культура предприимчивости и инновационности обеспечили поддержку модели RenDanHeYi.

Философия бизнеса модели RenDanHeYi

Философия необходима для управления предприятием. Существует так называемый золотой стандарт мировых систем менеджмента, к которому относятся системы Toyota и Amoeba, а также рабочая стратегия авиакомпании Southwest Airlines «из пункта А в пункт Б» (то есть без транзитных пересадок). Их душой чаще всего является уникальная философия бизнеса.

Модель RenDanHeYi не стала исключением. Девятый элемент системы управления – философия бизнеса, а именно представление о том, что предприятие – это люди.

Суть философии RenDanHeYi в том, что предприятия полагаются на людей, а люди полагаются на предприятия. Чжан Жуйминь изначально предположил, что управление – способность быстро хвататься за возможности. Но как это делать? Если кратко, то Haier технически объединяет глобальные человеческие ресурсы и поощряет личную инициативу, направленную на повышение общей стоимости предприятия. Мысли Чжан Жуйминя о возможностях и принцип «делать часы» Джима Коллинза порождены одним и тем же стилем мышления. «Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени», – так Коллинз убеждал бизнес-лидеров. Он отмечал, что основатели великих компаний «стремятся делать часы и создавать организационные функции и механизмы, опираясь на здравый смысл»[45]45
  Там же.


[Закрыть].

Поскольку производственная среда меняется благодаря интернету, стремительное обновление бизнес-систем превращается в главный вызов для предприятий. Как сказал гуру науки управления Том Питерс, «хотя рынок и становится таким же непредсказуемым, как мода и модные цвета, модернизация продуктов должна идти в ногу с темпами стремительно меняющейся эпохи»[46]46
  Peters T. J., Austin N. A Passion For Excellence: The Leadership Difference. – China CITIC Press, 2003. [Издание на русском языке: Уотерман Р., Питерс Т. Дж. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2019.]


[Закрыть]. В такую эпоху традиционные системы управления предприятием и механизмы принятия решений едва ли помогут быстро уловить изменения рынка и удовлетворить его потребности.

«Предприятие – это люди» – вот секретное оружие Haier для быстрого внедрения инноваций во времена перемен. Основная идея заключается в создании открытой глобальной экосистемы для талантливых сотрудников, где каждый предприниматель выступает в качестве генерального директора. Такая экосистема позволяет участвовать в изменении рынка и поощряет их по-новому взаимодействовать с клиентами. Далее Haier планирует совершить инновационный прорыв благодаря небольшим нововведениям для предпринимателей.

Тем не менее идея модели RenDanHeYi – «предприятие, ориентированное на людей» – не голословное философствование. Этот подход породил конкретные правила, инструменты и методы управления каждым элементом модели. В главе 11 объясняются несколько правил и приводятся лучшие практики в области управления.

Как упоминалось выше, девять элементов модели RenDanHeYi объясняются с точки зрения системы, среды и философии управления. Для дальнейшего понимания взаимосвязи трех этих аспектов используется метафора айсберга.

Четыре элемента модели принадлежат верхней части айсберга: 1) потребительская ценность; 2) предприниматели; 3) унифицированные обязательства и процесс; 4) зарплата, которую платит клиент. Это внешние проявления, которые легко заметить, повторить и изучить. Центральная часть также состоит из четырех элементов: 5) общий учет управления; 6) платформа взаимодействия и синергии; 7) управление без руководителя; 8) культура предприимчивости и инноваций. Их труднее заметить, повторить и изучить. Стиль мышления, упомянутый в философии бизнеса 9) «предприятие – это люди», относится к нижней части айсберга и мало заметен. Тем не менее это всё же философская основа и сущность модели RenDanHeYi.

Можно ли успешно копировать модель RenDanHeYi?

Было бы естественным спросить: а можно ли скопировать модель Haier RenDanHeYi? На самом деле нет такой модели управления, которую можно было бы полностью перенести в другую организацию.

Почему же эту модель нельзя скопировать? Ответ прост. Копировать и имитировать можно инструменты и методы, или верхнюю часть айсберга. Нижнюю же часть, состоящую из систем управления и философии бизнеса, скопировать или повторить нельзя. А раз нельзя повторить философию управления людьми, то и саму модель RenDanHeYi нельзя скопировать.

Это не означает, что другие организации не могут черпать вдохновение в данной модели и извлекать из нее уроки. Если отказаться от традиционного «копирующего» мышления и привить себе открытый, ориентированный на обучение образ мысли, можно усвоить сущность модели RenDanHeYi и использовать ее для управления и преобразований на собственном предприятии.

Сегодня подражающее мышление очень популярно среди руководителей. Менеджеры с такими взглядами страдают близорукостью и пытаются открыть секреты или найти универсальные инструменты управления. Они часто терпят неудачу, но никак не сдаются. К сожалению, близорукость заставляет их сворачивать не в том направлении.

Во-первых, любая высокоэффективная компания согласится с тем, что в области управления нет коротких путей. Чтобы извлечь уроки из модели Haier RenDanHeYi, требуется дальновидный подход, то есть постановка долгосрочных стратегических целей организационных реформ. Люди Haier создавали модель RenDanHeYi годами, постоянно внедряя инновации и проводя преобразования; они и до сих пор двигаются в этом направлении. Во-вторых, необходимо придерживаться системы. Реформы в любой компании – планомерная программа, охватывающая элементы на организационном уровне. Для проведения преобразований мало уделять особое внимание обновлению инструментов и методов управления, нужно создавать соответствующую гибкую и деловую среду для управленческих реформ. И наконец, необходимо вернуться к отправной точке и всегда ставить на первое место людей. Конечная цель любого механизма менеджмента состоит в том, чтобы высвободить энергию, а также выявить человеческую природу и сделать ее центром непрекращающегося управления.

Своей великой реформой Haier отдала власть и ресурсы в руки предпринимателей, действительно понимающих потребности клиентов, стимулируя тем самым дух предприимчивости и инновационности каждого сотрудника. Чтобы реализовать эту стратегическую цель, Haier перешла от иерархии к организации типа «перевернутой пирамиды», а затем и к организации типа сетевого маркетинга. При «перевернутой пирамиде» основой для принятия решений становятся запросы клиентов, находящихся наверху, здесь же с ними встречаются и предприниматели. Старшие бизнес-лидеры спускаются с вершины «перевернутой пирамиды» вниз – и из командиров становятся поставщиками ресурсов. Прежние функциональные отделы демонтируются, и весь персонал, занятый исследованиями и разработками, производством, маркетингом, логистикой и финансами, сплачивается в организацию, которая самостоятельно ведет бухгалтерский учет, берет на себя ответственность за рыночные цели и получает соответствующую выгоду при их достижении.

Сделав организационную структуру открытой и создав открытую организацию, Haier воспользовалась благоприятными возможностями в Китае и ускорила свое превращение в предпринимательскую площадку. С одной стороны, компания поощряет предпринимательство среди работников, а с другой – привлекает внешних бизнесменов в качестве независимых субъектов и призывает их присоединиться к площадке компании. К концу 2016 года стартап-площадка Haier объединила 3600 предпринимательских ресурсов, 1333 рисковых инвестиционных организации и фонд венчурного капитала на сумму более 1,8 млрд долларов США. Таким образом, она всё больше и больше привлекает стартап-программы и ресурсы.

В главе 12 мы обсудим Haichuanghui (iHaier.com), важнейшую площадку-шаблон, которую Haier использует для реализации своей сетевой стратегии. iHaier – это инкубационная площадка, которая помогает превратить производство продукта в создание производителей. Опираясь на ресурсы промышленной экосистемы Haier и общедоступные социальные ресурсы, iHaier систематически объединяет инновации и предпринимательство, онлайн-и офлайн-программы, а также инкубацию и инвестирование. Это универсальный магазин инкубационных услуг, таких как услуги для предпринимателей, финансы для производителей, фабрика, школа, канал и пространство для производителей, и т. д.

В главе 13 объясняются изъяны традиционной пирамидальной структуры компании, сравниваются преимущества и недостатки «перевернутой пирамиды» и рассказывается о мощи безграничной организации Haier.

Модель RenDanHeYi – инновационный прорыв в организационной модели. Поскольку прецедента не существует, Haier самостоятельно изучает этот метод и создает новые стандарты управления.

Однако, несмотря на успех, стоит упомянуть, что Haier многое вытерпела, создавая такие стандарты, и порой перед нею вставали серьезнейшие задачи. Самыми сложными из них были следующие: как изменить и создать гибкую среду для модели RenDanHeYi; как разработать концепции управления для преобразования руководителей и менеджеров на разных уровнях; как добиться изменения ролей и передачи власти. Кроме того, построение синергетических отношений между MП в компании стало еще одной большой проблемой. В общем говоря, для MП, находящихся на передовой, оказалось легче установить синергетические отношения с клиентами, чем получить поддержку из тыла.

Девиз Haier – «Не бойтесь страданий в пути, если он выбран правильно» – подхватили те, кто участвовал в этих реформах. В главе 14 рассказывается о трудностях, с которыми столкнулись люди Haier, создавая модель RenDanHeYi, и ответных мерах, позволивших предприятию успешно преобразоваться.

Глава 3
Создание ценности вместе с клиентами

«Статика» и «динамика» стратегического управления

В модели RenDanHeYi потребительская ценность указана первой стратегической целью или первым элементом системы взаимодействия подразделений предприятия. Также компания считает динамическую адаптивность своей стратегии основой стратегического управления. Эта глава посвящена центральному элементу модели RenDanHeYi (см. схему 3–1).

Схема 3–1. Потребительская ценность: первый элемент модели RenDanHeYi

Как независимая дисциплина стратегическое управление зародилось в Соединенных Штатах в 1940-х годах. Однако в последние несколько десятилетий наиболее обсуждаемыми вопросами по этой теме были: «Что такое стратегия и что она влечет за собой?», «Каково обоснование стратегического управления?» и «Как стратегия взаимодействует с окружением?»

Именно эти вопросы чаще всего обсуждались различными научными школами.

Генри Минцберг, всемирно известный ученый, пишущий о бизнесе и менеджменте, совместно с другими авторами детально исследовал десять основных школ стратегического управления в книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»[47]47
  Mintzberg H. et al. Strategy Safari: The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management. 2^nd ed. – Beijing: China Machine Press, 2012. В этой книге Генри Минцберг вместе с соавторами разбили стратегическое управление на десять школ: школу дизайна, позиционирования, планирования, предпринимательства, когнитивную школу, школу власти, обучения, культуры, внешней среды и школу конфигурации [Издание на русском языке: Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2019.] «Десять школ» – дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления), планирования (построение стратегии как формальный процесс), позиционирования (построение стратегии как аналитический процесс), предпринимательства (построение стратегии как процесс предвидения), когнитивная (построение стратегии как ментальный процесс), обучения (построение стратегии как развивающийся процесс), власти (построение стратегии как переговорный процесс), культуры (построение стратегии как коллективный процесс), внешней среды (построение стратегии как реактивный процесс), конфигурации (построение стратегии как процесс трансформации).


[Закрыть]. Тем не менее, подобно слепым из притчи, которые пытаются понять, как выглядит слон, но при этом каждый ощупывает только какую-то отдельную его часть, любая школа определяет стратегию с точки зрения своих собственных исследований, и никто не может описать «слона» целиком.

Мне хотелось бы дать исчерпывающее понимание того, как стратегии взаимодействуют со своим окружением в модели RenDanHeYi. Во-первых, у стратегии компании четыре уровня: ви́дение и миссия, стратегия предприятия, конкурентная стратегия и операционная стратегия. Вместе они называются «Стратегическая пирамида». На вершине пирамиды – ви́дение и миссия; они составляют высший стратегический уровень. В нижней части находятся операционные стратегии. Во-вторых, существуют относительно статичные и относительно динамичные стратегии. На разных уровнях они по-разному взаимодействуют со своим окружением. Чем выше уровень, тем менее динамична стратегия, и наоборот – чем ниже уровень, тем она динамичнее.

Ви́дение и задачи – то, как высшее руководство планирует развивать и каким видит предприятие в будущем. Например, миссия Haier – стремиться стать лидером отрасли, лучшим выбором для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком решений в сфере товаров и услуг для дома. Модель RenDanHeYi позволила выстроить динамичную сетевую организацию внутри компании и создать при этом открытую площадку, благодаря чему Haier стала лидером и разработчиком стандартов в мировой индустрии бытовой техники. Развивая в цифровую эпоху бренд мирового класса, компания также выступила ведущим интегратором онлайн– и офлайн-сетей, основанных на полном доступе к клиентскому опыту.

Ви́дение компании – это долгосрочное понимание того, «что такое Haier» и «какой компанией она стремится быть», которое мотивирует сотрудников к постоянному прогрессу. По сравнению с другими аспектами стратегического управления это стратегия высшего уровня, относительно постоянная и статичная.

Корпоративные стратегии находятся на втором уровне пирамиды и служат руководством для воплощения ви́дения или миссии организации. Корпоративные стратегии Haier эволюционировали во времени: стать выбором номер один для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком домашней техники и услуг на ранней стадии построения бренда (1984–1991); стратегии диверсификации (1992–1998) и интернационализации (1999–2005); стратегия глобального бренда (2006–2012) и текущая стратегия построения сетей (2013 – настоящее время). На разных этапах Haier Group развивалась по-разному. Динамическая корректировка данных стратегий показывает, как они взаимодействуют со своим окружением и насколько важное значение имеют для осуществления ви́дения и миссии компании.

Конкурентные стратегии находятся на третьем уровне пирамиды. Они отвечают на вопрос: «Какие ценности предприятие создает для своих клиентов?» По словам Майкла Портера из Гарварда, существует три типа конкурентных стратегий: стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия полного решения. Однако общие конкурентные стратегии предназначены для управления планами и руководства действиями конкретных стратегических бизнес-подразделений в рамках, ограничивающих общую стратегию предприятия. Их основные характеристики тесно связаны с характеристиками и целями различных СБП компании. Например, в Haier множество СБП, среди которых бытовая техника, электроника, недвижимость, логистика и фармацевтика. У каждого из них свои конкурентные стратегии. Таким образом, по сравнению с корпоративными конкурентные стратегии очень динамичны.

Операционные стратегии находятся на четвертом уровне пирамиды. В первую очередь они посвящены созданию потребительской ценности. Операционные стратегии помогают предприятию оправдать ожидания клиентов, предлагая ряд действий, основанных на конкурентных стратегиях предприятия. Существует много типов операционных стратегий, включая стратегию продукта, маркетинговую стратегию и стратегию цепочки создания ценности. Это наиболее динамичные сегменты стратегического менеджмента.

Без сомнения, основная задача управления на стратегическом уровне – создание потребительской ценности, а его суть – динамическая адаптация. Конечно, это чрезвычайно сложный процесс, в котором среда, руководители и само предприятие составляют три движущие силы, формирующие стратегию. На высокодинамичном рынке окружающая обстановка давит сильнее, и решения руководителя и изменения на предприятии должны адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среде, иначе предприятие ожидает крах.

Типичный пример – компания Eastman Kodak, некогда легендарное предприятие. Фирма Kodak, основанная в 1880 году, когда-то была крупнейшим в мире производителем и поставщиком продуктов и сопутствующих услуг для обработки изображений, с предприятиями более чем в 150 странах и регионах, а численность ее персонала по всему миру превышала 80 000 человек. В январе 2012 года компания с более чем столетней историей обратилась за защитой от банкротства из-за кризиса ликвидности, вызванного годами снижения продаж. Почему Kodak потерпела неудачу? Винс Барабба, бывший старший менеджер компании, в книге «The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations» подробно проанализировал причины банкротства. Он отметил, что Kodak изобрела цифровую фотографию, но упустила некоторые возможности для развития в этой области. Такая стратегическая ошибка стала непосредственной причиной ее десятилетнего падения, поскольку цифровая фотография разрушила бизнес-модель, в основе которой была целлулоидная пленка[48]48
  Barabba V. The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations. – Charmouth: Triarchy Press Ltd., 2011.


[Закрыть].

В высокодинамичной бизнес-среде всего из-за одной ошибки предприятие может мгновенно рассыпаться под натиском новых технологий. Столкнувшись с такими проблемами, бизнес способен сделать только одно – научиться динамически адаптироваться к среде. Адаптируемость Haier связана с постоянными инновациями. В 2013 году Чжан Жуйминь сказал в своем выступлении: «Краеугольный камень современного мира – постоянные инновации, или способность стремительно наращивать конкурентные преимущества и совершенствовать их, чтобы воспользоваться временными, „мгновенными“ конкурентными преимуществами. Если в интернет-эпоху вы хотите что-то поменять, будет очень трудно воспользоваться такой возможностью без тщательного пересмотра идей».

Постоянные инновации требуют концептуальных изменений, которые начинаются с понимания клиентов.

Потребители – создатели ценности

В отношениях «предприятие – клиент» первое традиционно считалось создателем ценности, или «продавцом», тогда как клиенты были получателями ценности, или «покупателями». От компании старого типа всего лишь требовалось выявлять запросы потребителей и предоставлять им реальную ценность.

В таких представлениях нет ничего плохого, они всё еще популярны и имеют множество преданных последователей. Однако основная проблема здесь в том, как предприятие определяет реальные потребности клиентов и как удовлетворяет их ожидания в эпоху персонализированных требований.

Все великие предприятия признают один основополагающий принцип – для поддержания конкурентоспособности необходимы постоянные инновации. Конечно, в этом вопросе существуют разные подходы, и предприятиям доступно множество методологий, но только создание ценности вместе клиентами по-настоящему удовлетворяет их индивидуальные запросы.

Haier понимала, какой огромный потенциал для создания ценности таят потребители, и это позволило ей включить их в свою систему. В компании пересмотрели понятие «клиенты»; их стали рассматривать как нечто большее, чем просто «получателей ценности», сидящих дома в ожидании продажи. Теперь они стали «поставщиками ресурсов» и «создателями ценности».

Чжан Жуйминь воспринимал клиентов не так, как их обычно воспринимают компании. «Клиенты – это ресурсы, – заявил он. – Первый элемент модели RenDanHeYi относится к потребительской ценности. Объединяя ресурсы потребителей, мы стремимся решить проблему привычных финансовых отчетов, которые отражают только объем продаж и прибыль, но не учитывают создание ценности для клиента. В элементе потребительской ценности мы объясняем предпринимателям, как создавать ее таким образом, чтобы решать фундаментальные проблемы, связанные с поддержанием продаж и ростом прибыли».

Здесь Чжан Жуйминь дал предпринимателям Haier четкое руководство, как создавать ценность. Он объявил о новом пути: сначала нужно найти своих клиентов, а затем обратиться к ним лично, работать с ними и создавать для них ценность.

Создавать ценность совместно с клиентами – относительно новое предложение. В словаре цифровой экономики «клиенты» определяются как «просьюмеры»[49]49
  Просьюмер (англ. prosumer, от professional либо producer + consumer – «профессиональный потребитель» либо «производитель-потребитель») – человек, который принимает активное участие в производстве товаров и услуг, потребляемых им самим.


[Закрыть], то есть они одновременно и потребители, и производители. Согласно этой новой идее, границы между ними всё более размываются.

Неоднозначность отношений между производителем и потребителем дает компаниям прекрасную возможность внедрять инновации в свою бизнес-модель. Датская Lego Group выделяется в плане совместного с клиентами создания ценности. Основанная в 1932 году Lego – крупнейший в мире производитель игрушечных конструкторов и гордость всех датчан. Всякий раз, когда я говорю с датскими коллегами об их компании, они светятся от гордости, потому что и они, и их дети – все «фанаты Lego». Помимо самих изумительных игрушек, поклонников Lego увлекает возможность использовать блоки для проектирования и создания всевозможных предметов, а также удобство делиться ими в творческом мире Lego. Как отметил старший директор Lego Digital Play Studio Марк Хансен, «на фабрике Lego, помимо сотни наших собственных дизайнеров, трудятся более трехсот тысяч дизайнеров по всему миру»[50]50
  Tapscott D. et al. Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything / Trans. by He Fan and Lin Jinhong, proofread by He Fan. – China Youth Publishing Group, 2012. [Издание на русском языке: Тапскотт Д., Уильямс Э. Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё. – М.: BestBusinessBooks, 2009.]


[Закрыть]. И эти 300 000 «дизайнеров на полставки» – не кто иные, как клиенты Lego.

Haier тоже первопроходец в создании ценности вместе с клиентами. Отличный пример – новый пакет решений для бытовой техники, предназначенной для младенцев, запущенный компанией 20 декабря 2012 года.

Когда Haier решила добавить бытовую технику для младенцев в свою продуктовую линейку, никто в компании сроду не занимался ничем подобным и ни у кого не было соответствующего опыта. Haier выявила проблему, которая беспокоила ее клиентов, что и стало ее главным преимуществом. Молодые матери часто сталкивались с трудностями, когда готовили молочную смесь. Вода была либо слишком горячей, либо слишком холодной, и довольно часто образовывались пузырьки, которые вызывали у младенцев расстройство желудка. Поскольку в Китае ежегодно рождается 18 млн детей, это стало замечательной бизнес-возможностью для Haier. Компания тут же создала сообщество «Бытовая техника для детей», что потребовало координации нескольких независимых подразделений MП между собой. Их главной целью стало наилучшим образом решить проблемы матерей.

Сначала казалось, что никто в сообществе не знает, какое решение – лучшее. Тогда Haier решила спросить об этом у самих матерей на Babytree, крупнейшем в Китае форуме по материнству. В то время у Babytree было более 10 млн зарегистрированных пользователей и более 900 000 посетителей ежедневно. Haier создала собственную виртуальную площадку baby.haier.com и поделилась с Babytree своей клиентской базой. Всякий раз, когда молодая мать задавала вопрос на baby.haier.com, он тут же отправлялся в Babytree. Отныне тысячи матерей каждый день взаимодействовали онлайн.

Интернет-площадка Haier позволила матерям плодотворно общаться с экспертами, обсуждать свою озабоченность здоровьем детей и рассказывать о том, как их было бы удобнее кормить. Во время такого диалога они выражали свои самые сокровенные заботы и чаяния, например: «Ах, как на самом деле неудобно разводить сухую молочную смесь» и «Эх, если бы только существовал смеситель с измерителем уровня воды». Им также требовалось контролировать температуру жидкости и следить за тем, чтобы в молоке не образовывались пузырьки. Отсюда и возникла идея смесителя сухого молока с контролем температуры. В итоге Haier выпустила подобный смеситель, первый и единственный на рынке бытовой техники для младенцев. Разработка полностью велась в онлайн-режиме: более 56 млн клиентов с интересом следили за самим творческим процессом, а около 30 000 сделали предварительный заказ еще до официального запуска продукта.

Собирая креативные идеи и сведения от своих клиентов при помощи онлайн-площадки, Haier вместе с ними создавала потребительскую ценность, удовлетворяла их индивидуальные запросы и, таким образом, сумела выпустить по-настоящему востребованный продукт. Эта инновационная модель позволяет компании превращать знания клиентов в ценные «интеллектуальные ресурсы».

Совместное создание ценности – квинтэссенция инновационной бизнес-модели. Haier сделала гигантский шаг в этом направлении и постепенно полностью разработала процесс.