Текст книги "Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго"

Итак, чтобы изменить поведение, вам надо направить Погонщика, мотивировать Слона и наметить Тропу. Если вы сумеете сделать все три вещи сразу, мощные изменения произойдут даже в отсутствие больших сил и серьезных ресурсов. В доказательство приведем случай Дональда Бервика – человека, изменившего лицо здравоохранения.

– 10 –

К 2004 году у Дональда Бервика[11]11
  Кампания Бервика по спасению ста тысяч жизней стала предметом анализа, проведенного коллегами Чипа Хиза по Школе бизнеса Стэнфордского университета. См.: Hayagreeva Rao, David Hoyt (2008), Institute for Healthcare Improvement: The Campaign to Save 100,000 Lives, Stanford Graduate School of Business Case Study L-13. О соображениях по поводу этого случая см.: Rao and Robert Sutton (September 2008), The Ergonomics of Innovation, The McKinsey Quarterly, www.mckinseyquarterly.com/The_ergonomics_of_innovation_2197.


[Закрыть], врача и директора Института усовершенствования здравоохранения, накопился ряд идей по поводу того, как спасти жизни людей, множество жизней. Сотрудники его института оценили качество ухода за пациентами с помощью инструментария, который используют для проверки сходящих с конвейера автомобилей. Они выяснили, что частота «дефектов» в здравоохранении составляет 1 к 10 (например, что 10 % пациентов не получают в положенное время антибиотик). Это шокирующе высокий уровень – многим отраслям удалось достичь показателей порядка 1 ошибки на 1000 случаев (а зачастую намного ниже). Бервик знал, что высокий уровень медицинских недочетов – это десятки тысяч смертей ежегодно.

Его идея заключалась в том, чтобы привнести в больницы положительный опыт других отраслей. Почему операции по пересадке органов нельзя «штамповать» так же слаженно и безупречно, как «Тойоты-камри»?

Постулаты Бервика были хорошо обоснованы с научной точки зрения и, в сущности, неоспоримы, однако не шли дальше теории. Ему явно не хватало сил для изменений – в Институте усовершенствования работало всего семьдесят пять человек. Но это Бервика не смутило.

14 декабря 2004 года он выступил с речью перед руководителями медучреждений на большой конференции. «Нам надо спасти сто тысяч жизней, – заявил он. – Это необходимо сделать через восемнадцать месяцев, к 14 июня 2006 года. “Некоторое число” – не число. “Вскоре” – не время. Вот число: 100 000. Вот время: к девяти утра 14 июня 2006 года!»

Поставленная цель ошеломила аудиторию. Но Бервик был вполне серьезен в своих намерениях. Он и его крохотная команда собрались сделать невозможное.

Институт предложил шесть конкретных улучшений, призванных спасти жизни пациентов. В частности, внедрить ряд проверенных мер защиты больных с искусственной вентиляцией легких, предотвращающих развитие пневмонии – распространенной причины «внеплановых» смертей. (Одна из этих мер предусматривала, что голова пациента должна лежать на подушке под углом от 30 до 45 градусов, чтобы слюна не попадала изо рта в трахею).

Конечно, все были согласны спасать жизни, но дорога к этой цели изобиловала терниями. Например, «уменьшить процент брака» означало признать, что некоторых из смертей в стационарах можно было избежать. Больничные юристы были не в восторге от того, что подобные признания появлялись на бумаге.

Бервик знал, что ему придется побороться с нежеланием больниц признавать свои грехи. И 14 декабря он выступил вместе с матерью девочки, погибшей в результате медицинской ошибки. Она сказала: «Мне сложно говорить и мне грустно, потому что я знаю, что если бы эта кампания началась четыре-пять лет назад, Джоси была бы сейчас жива и здорова… Но я счастлива и взволнована тем, что принимаю участие в этой кампании, потому что знаю: вы можете и должны это сделать».

Другой гость, председатель Ассоциации государственных больниц штата Северная Каролина, выйдя на сцену, отметил: «Очень многие долго прятали голову в песок, не замечая проблем, и теперь настало время сделать очевидное. Ни больше ни меньше».

Институт позаботился о том, чтобы присоединиться к кампании было легко: надо было просто заполнить форму на одной страничке и подписать ее у директора. Через два месяца после выступления Бервика желание «спасать жизни» изъявили более тысячи больниц. Институт помогал всем им внедрить новые методы. Его сотрудники обеспечивали больничный персонал результатами исследований, пошаговыми инструкциями, проводили обучение. Они организовывали телеконференции для руководителей, чтобы те делились друг с другом своими победами и опытом, побуждали больницы, достигшие успехов, стать наставниками для присоединившихся позже.

Сопротивление системы было значительным. Многих врачей раздражали новые порядки, похожие на ограничения. Однако участвующие в программе больницы начали показывать потрясающие результаты, и их успехи привлекали к кампании все новых участников.

Восемнадцать месяцев спустя, 14 июня 2006 года, в 9:00 Бервик появился на той же самой сцене, чтобы объявить о результатах. «По нашим оценкам, больницы, вступившие в “Кампанию 100 000 жизней”, суммарно предотвратили 122 300 смертей и, что не менее важно, начали разработку новых стандартов медицинской помощи, которые и в будущем продолжат спасать жизни».

Зал взорвался аплодисментами. Дон Бервик со своими 75 сотрудниками Института усовершенствования здравоохранения убедил тысячи больниц изменить свое поведение, и вместе они спасли 122 300 жизней – это все равно что раздать спасательные круги всем мужчинам, женщинам и детям в небольшом райцентре.

Достигнутый результат стал достойным наглядным воплощением замысла, которым Бервик поделился с собравшимися в этом зале восемнадцать месяцев назад:

И тогда мы, конечно, устроим праздник. С пиццей и шампанским. Мы будем отмечать важность нашей миссии, честность, радость товарищества, продуманность действий на местах и результаты, которых мы достигнем. Мы будем поздравлять друг друга, потому что пациенты, жизни которых мы спасли, не смогут к нам присоединиться – ведь их имена навсегда останутся неизвестными. Наш вклад – то, что с ними не произошло ничего плохого. Мы знаем, что родители придут на выпускные вечера и свадьбы, которых могло бы не быть, а внуки запомнят своих дедушек и бабушек, которых могли бы никогда не увидеть. Будут семейные праздники и трудовые достижения, прочитанные книги и исполненные симфонии, ухоженные сады, которые без нашей четкой работы заросли бы сорняками.

– 11 –

Большие изменения достижимы.

Дональд Бервик и его команда стали двигателем перемен, спасших сто тысяч жизней, хотя у него самого не было никакой власти. Он не мог поменять законы. Он не мог выгнать с работы руководителей, которые с ним не согласны. Он не мог выплачивать бонусы больницам, принявшим его предложения.

Инструменты, имевшиеся в распоряжении Бервика, есть у каждого из нас. Во-первых, он нацелил Погонщиков своей аудитории. Направление было кристально четким: «“Некоторое число” – не число. “Вскоре” – не время. Вот число: 100 000. Вот время: к девяти утра 14 июня 2006 года». Но этого было недостаточно. Бервик должен был помочь больницам понять, как достичь этой цели, – недостаточно было просто сказать: «Старайтесь!» (Помните: не «Ведите здоровый образ жизни», а «Покупайте однопроцентное молоко».) Сосредоточившись на конкретных мероприятиях, Бервик гарантировал, что Погонщики не устанут от бесконечных новаций.

Во-вторых, он мотивировал Слонов. Он заставил своих слушателей почувствовать необходимость изменений. Многие присутствующие уже знали эти факты, но знать – мало. (Помните, что одного понимания было недостаточно и директорам в примере Джона Стегнера. Чтобы подключить к делу Слонов, понадобилась гора перчаток.) Бервик должен был пойти дальше, поэтому заставил аудиторию встретиться лицом к лицу с матерью девочки, погибшей от медицинской ошибки: «Я знаю, что если бы эта кампания началась четыре-пять лет назад, Джоси была бы сейчас жива и здорова». Кроме того, Бервик позаботился о том, чтобы мотивировать и тех, кого не было на его презентации. Он не призывал «пересмотреть основы медицины» или «внедрить в здравоохранении комплексное управление качеством». Он поставил задачу – спасти сто тысяч жизней. Это найдет отклик у Слона в любом человеке.

В-третьих, он начертил Тропу. Он упростил больницам принятие изменений. Вспомните одностраничную форму участия, пошаговые инструкции, обучение, группы поддержки, наставников. Он создал среду, в которой директор больницы с большей вероятностью примется за реформы. Бервик знал и о том, что чужое поведение заразительно. Чтобы убедить больницы присоединиться к кампании, он использовал давление со стороны коллег. (Конкуренты в вашем городке уже согласились помочь спасти сто тысяч жизней. Вы ведь не уступите им в благородстве?) Бервик создал настоящую группу поддержки реформ здравоохранения.

В этой книге вы познакомитесь с людьми вроде Бервика, которые добились радикальных перемен, невзирая на недостаток ресурсов и незначительную официальную власть. Вы узнаете о предпринимателе, спасшем свою маленькую компанию, превратив скептически настроенных сотрудников в фанатиков обслуживания. О недавнем выпускнике колледжа, который спасал от вымирания экзотических животных. О менеджере, который заставил коллегу перестать по-дурацки себя вести, и о враче-терапевте, который перевоспитал группу родителей, практиковавших насилие над детьми.

Где бы вы ни хотели добиться изменений – в семье, благотворительности, на работе, в обществе в целом, достичь этого можно, только совершив три вещи: направив Погонщика, мотивировав Слона и начертив Тропу.

Направьте погонщика

[Глава 2] Найдите «яркие пятна»

– 1 –

В 1990 году Джерри Стернин[12]12
  Вьетнамская история Джерри Стернина собрана из разных источников. Статья David Dorsey (December 2000), Positive Deviant, Fast Company, p. 42, впервые познакомила общественность с работой Джерри и Моники Стернин о позитивных отклонениях. Другие подробности мы почерпнули из презентации Джерри Стернина в центре «Развитие корпоративной социальной ответственности» Бостонского колледжа, прошедшей в апреле 2008 года, а также из интервью Джерри Стернина в апреле 2008 года и Моники Стернин Чипу Хизу в мае 2009 года.


[Закрыть] работал в международной организации Save the Children, занимающейся защитой прав детей по всему миру. Ему поручили открыть офис во Вьетнаме, правительство которого пригласило Save the Children, чтобы бороться с проблемой недоедания. Однако по прибытии Стернина ждал довольно прохладный прием. Министр иностранных дел Вьетнама дал ему понять, что в верхах не все рады его присутствию, и заявил: «У вас шесть месяцев на то, чтобы изменить ситуацию».

Стернин приехал вместе с женой и десятилетним сыном. Никто из них не говорил по-вьетнамски. «Еще в аэропорту мы почувствовали себя настоящими сиротами[13]13
  Большая часть цитат в этом разделе взята из вышеупомянутой работы Dorsey, Positive Deviant.


[Закрыть], – вспоминает он, – и к тому же не имели представления, чем мы будем заниматься». Стернину были предоставлены ничтожные ресурсы и минимум персонала.

Он прочитал о проблеме недоедания все, что смог найти. Известно, что голод – это целый комплекс составляющих: плохие санитарные условия, почти поголовная нищета, нехватка чистой воды, плохая осведомленность сельского населения в вопросах питания.

По оценке Стернина, весь этот анализ был «ПНБ» – правильный, но бесполезный. «Миллионы детей не могут ждать решения всех этих проблем», – сказал он себе. Борьба с бедностью и антисанитарией – задача не шести месяцев, тем более практически без денег.

Но у Стернина нашлась идея получше. Он и его немногочисленная команда разбились на группы и начали ездить по отдаленным деревням и общаться с местными матерями. Они взвешивали и мерили каждого ребенка, а потом вместе анализировали результаты.

– Попадались ли вам очень бедные ребята, которые были крупнее и здоровее, чем обычные дети? – спрашивал Стернин матерей.

– Со, со, со (Да, да, да.), – говорили женщины и кивали.

– То есть получается, что иногда в очень бедной семье растет хорошо питающийся ребенок?

– Cо, cо, cо.

– Давайте посмотрим, как так получается.

Стратегия Стернина заключалась в поиске «ярких пятен»[14]14
  По аналогии со статистикой сам Стернин обозначал эти нетипичные случаи термином «позитивные отклонения». Представьте себе статистическую кривую, в середине которой находятся результаты большинства людей. Стернин искал примеры на положительном конце оси.
  Хотя сама методология позитивных отклонений, автором которой стал Стернин, очень полезна, мы пришли к выводу, что предложенный им термин вносит путаницу для людей, незнакомых со статистикой. Поэтому мы изменили название на «яркие пятна». Ниже мы переносим наш термин на другие ситуации, в которых наблюдались исключительно положительные результаты.
  Джерри Стернин скончался в ноябре 2008 года, но его дело продолжает жить в работах Моники Стернин и проекте «Инициативы позитивных отклонений» (Positive Deviance Initiative) в Университете Тафтса. Обширный обзор областей, в которых методика позитивных отклонений привела к существенным изменениям, см. в библиографии на сайте www.positivedeviance.org/materials/bib_subj.html. Позитивное отклонение было одной из «идей года», собранных журналом New York Times в 2008 году.


[Закрыть] – успешных подходов, которым стоит подражать. Если у некоторых детей в деревне здоровье лучше, несмотря на неблагоприятные условия, это значит, что плохое питание – не приговор. Более того, само существование таких детей давало надежду на решение проблемы уже в краткосрочной перспективе. Стернин знал, что не сможет имеющимися в его распоряжении силами ликвидировать «корень зла». Но если хотя бы кучка детей сохраняет здоровье, несмотря ни на что, может быть, их примеру могут последовать и остальные?

Обратите внимание, что Стернин апеллировал к Погонщикам матерей. Общая тема – «Как сделать детей здоровыми?» – слишком обширна и сложна, чтобы заняться ею сразу. Матерям нужна была не мотивация, а направление, ведь их Слоны без того уже были мотивированы задачей укрепления здоровья их детей. Но каким образом им следует действовать?

Помните мощь кампании за однопроцентное молоко, которая превратила абстрактную идею («питаться правильнее») в конкретную? Стернин говорил: не будем рассиживаться и анализировать «недоедание». Лучше давайте посмотрим, что делают матери – «яркие пятна».

На первом этапе Стернин вместе с крестьянками должен был отбросить все нестандартные случаи. Например, у какого-то мальчика дядя работал чиновником и присылал родственникам посылки с едой.

Чтобы понять, что именно «яркие пятна» делают по-другому, надо было собрать житейский опыт о детском питании. Стернин и его коллеги поговорили с десятками людей – матерями, отцами, старшими братьями и сестрами, дедушками и бабушками – и обнаружили в общине довольно определенные нормы: дважды в день вместе с другими членами семьи дети ели «подходящую» пищу – мягкую и очищенную, например рис высшего качества.

Вооруженный первичной информацией, Стернин с матерями отправлялся в дома детей – «ярких пятен» и наблюдал за укладом их жизни, ведением хозяйства, внимательно отслеживая любые особенности. Наблюдения принесли ряд неожиданных результатов: прежде всего, эти мамы кормили детей четыре раза в день (то же количество пищи, что и другие, они распределяли не на две, а на четыре порции). Плотный прием пищи дважды в день, принятый в большинстве семей, для детей оказался неправильным, потому что из-за недоедания их желудок не мог переработать столько еды разом.

Способ приема пищи тоже отличался. Большинство родителей считали, что дети сами понимают, каких продуктов организму не хватает, поэтому могут есть из общего котла. «Яркие пятна» кормили своих детей отдельно – если нужно, даже с рук. Их заставляли есть даже во время болезни, что вообще не принято у местных крестьян.

Но, наверное, самое интересное заключалось в том, что питание детей, оказавшихся здоровее их ровесников, было более разнообразным. Их матери собирали на рисовых полях мелких креветок и крабов и подмешивали их в рис, который давали детям (в других семьях «биодобавки» считались неподходящей едой для детей). Кроме того, матери добавляли в кушанья ботву сладкого картофеля – батата. Такие улучшения, на взгляд многих, казались странными и «ненадлежащими», но давали бесценный результат: повышали содержание в детском рационе столь необходимых белков и витаминов.

Стернин был иностранцем, чужим в этих краях, и ни за что не смог бы найти такие рецепты – он ничего не знал о целебных свойствах зелени батата и тому подобной экзотике. Решение родилось на этой земле, из опыта селян, и поэтому по определению было реалистичным и выполнимым. Но знать об опыте мало. Как сделать так, чтобы его массово переняли?

Большинство людей в положении Стернина не удержались бы от громких заявлений – созвали бы крестьян и огласили им список рекомендаций. Эй, слушайте все! Я изучил вашу проблему и нашел решение! Вот «Пять правил Стернина по борьбе с недоеданием».

Но Стернин решил ничего официально не объявлять. «Знание само по себе не меняет поведения, – сказал он. – Мы все сталкивались с чокнутыми психиатрами, ожиревшими врачами и разведенными брачными консультантами». Он понимал, что красивыми рассказами о правильном питании положения не спасешь. Людям нужна практика.

Община разработала программу, в рамках которой представители пятидесяти недоедающих семей в группах по десять человек каждый день встречались в хижине и готовили пищу. Семьи должны были принести креветок, крабов и ботву батата. Матери мыли руки с мылом и вместе готовили еду. Под руководством Стернина они «действием пробивались к новому мышлению». Самое главное – они сами творили перемены. Роль Стернина заключалась только в том, чтобы помочь матерям понять, на что они способны, ощутить, что можно справиться с бедой имеющимися в их распоряжении средствами.

Организуя поварские группы, Стернин обращался и к Погонщикам, и к Слонам. Погонщики матерей получили очень конкретные указания: Вот так надо готовить вкусный обед с креветками и ботвой батата. А Слоны заражались надеждой. Это реальный способ укрепить здоровье моих ребят, и к тому же не очень сложный – я могу это сделать! Обратите внимание, что Тропа тоже сыграла свою роль. Когда так много матерей что-то делают вместе, возникает сильное общественное давление, которое заставляет двигаться по намеченному пути. В результате простые уроки кулинарии меняют культуру деревни.

Замечательно, что «яркие пятна» решали проблему под названием «Придумали не наши». У некоторых людей есть «коленный рефлекс» – скепсис в отношении «импортированных» решений. Представьте, какая поднимется волна протестов, если какой-нибудь американский политик вдруг предложит заимствовать для США французскую систему здравоохранения (или наоборот). Невзирая на ворчание, все мы в глубине души считаем «свое» лучшим.

Ища «яркие пятна» в каждой деревне, куда он приезжал, Стернин способствовал тому, что решение воспринималось как родное. Если бы он приносил с собой готовый план из другой деревни, сложностей было бы куда больше. Местные матери начали бы возмущаться: «У них там все не как у людей! Для нас это непригодно!»

Через шесть месяцев после объезда Стернином вьетнамских деревень 65 % детей поздоровели, и результат был устойчивым. Позже Вьетнам посетили ученые из Школы общественного здравоохранения Университета Эмори[15]15
  О Школе общественного здравоохранения Университета Эмори см.: U. Agnes Trinh Mackintosh, David R. Marsh, Dirk G. Schroeder (2002), Sustained Positive Deviant Child Care Practices and Their Effects on Child Growth in Vietnam, Food and Nutrition Bulletin, 23, 16–25.


[Закрыть], которые собирали независимые данные. Они обнаружили, что дети, родившиеся уже после отъезда Стернина, такие же здоровые, как и те, которыми он занимался непосредственно. Эти наблюдения доказали, что изменения привились.

Успех Стернина начал тиражироваться. «Первые четырнадцать деревень, которые мы отобрали в разных фазах программы, стали нашей социальной лабораторией. Из разных уголков Вьетнама к нам приезжали люди, которые хотели позаимствовать эту модель питания. Каждый день они посещали “образцовые” деревни как живые университеты, трогали, нюхали, пробовали, наблюдали, слушали. Окончив “курс”, они отправлялись в свои села и внедряли заимствованные новшества. Программа охватила 2,2 миллиона вьетнамцев в 265 поселениях. Наш живой университет стал национальной моделью обучения крестьян, позволившей уменьшить кошмарную степень недоедания в этой стране».

Сложно найти более подвижническую историю. Стернину и горстке верящих в него людей со смехотворным бюджетом удалось нанести голоду мощный удар. Еще более примечательно то, что эти люди не были экспертами в области питания и не имели готовых рецептов. Все, чем они обладали, – это глубокая вера в силу «ярких пятен».

– 2 –

У сидящего в нашем мозге Погонщика, как мы уже говорили, много сильных сторон. Он мыслитель и планировщик, он может наметить курс к лучшему будущему. Но, как мы уже увидели, у него есть один страшный недостаток – склонность ставить самому себе палки в колеса. Погонщик обожает размышлять, анализировать, и, что еще хуже, его анализ почти всегда направлен на поиск проблемы, а не «ярких пятен». (Каждый из вас, наверное, сможет вспомнить разговор с другом, который часами мучился любовной проблемой. Но был ли случай, когда человек уделил хоть несколько минут размышлениям о том, почему ему все удается?)

Аналитические качества, конечно, чрезвычайно полезны – путем анализа можно решить многие проблемы. Но когда изменения назрели, излишнее увлечение анализом может испортить все дело. Погонщик будет замечать слишком много проблем и слишком долго их взвешивать. Давайте еще раз посмотрим на Джерри Стернина и его вьетнамскую эпопею. Ситуацию во Вьетнаме анализировали десятки экспертов. Их Погонщики долго раздумывали над проблемами – водоснабжением, санитарной обстановкой, бедностью и невежеством. Они писали аналитические записки, научные работы и планы развития, но так ничего и не изменили.

В трудные минуты Погонщик повсюду видит проблемы и часто впадает в «аналитический паралич». Если не дать четкого направления, он будет без конца сам себе мешать. Вот почему, чтобы приблизиться к изменениям, вам нужно найти способ направить Погонщика, показать ему, в какую сторону идти, как действовать, где его цель. И именно поэтому так важны «яркие пятна». Они – ваша главная возможность отправить Погонщика в путь навстречу переменам.

– 3 –

«Школа – отстой», – заявил девятиклассник Бобби[16]16
  Историю Бобби см.: John J. Murphy (1994), Working with What Works: A Solution-Focused Approach to School Behavior Problems, School Counselor, 42, 59–66.


[Закрыть], явившись на первый сеанс к школьному психологу Джону Мерфи (который был удивлен, что школьник вообще пришел).

На консультацию Бобби направили сразу несколько учителей, выведенных из себя его выходками. Он вечно опаздывал, редко делал домашние задания, мешал классу и часто громко угрожал другим детям в коридоре.

За школьными стенами жизнь Бобби была не лучше. Он то и дело менял приемные семьи и интернаты для сложных детей. Он находился на учете в местном социальном агентстве в Ковингтоне. К моменту появления на приеме у Мерфи над ним нависла перспектива отправки в очередное спецучреждение из-за проблем в школе.

В этой ситуации психолог был почти бессилен. Не проглядывалось никакой возможности улучшить положение в семье ребенка. Время тоже работало против Мерфи – в лучшем случае он виделся бы с Бобби урывками: час тут, час там. Мерфи не мог ни наградить школьника за хорошее поведение, ни наказать за плохое. (И далеко не факт, что кнут и пряник сработали бы. Обычно Бобби уже утром вели в кабинет директора за очередной фортель, но это ничего не меняло.)

Проигнорировав замечание в отношении школы, Мерфи задал Бобби несколько необычных вопросов. Так началась их первая беседа, за которой последовали и другие.

Теперь перемотаем пленку на три месяца вперед. Произошла резкая перемена. Число дней, когда Бобби отправляли к директору, сократилось на 80 %. Он, конечно, не стал пай-мальчиком, но улучшение было таким значительным, что социальные службы решили не переводить его в школу для проблемных детей. Из хронического правонарушителя Бобби превратился в периодического – и это после всего нескольких часов разговора с психологом!

Что же произошло за дверьми кабинета?

– 4 –

Джон Мерфи практиковал ориентированную на решения краткосрочную терапию (сокращенно – «терапию решений»)[17]17
  Пионерами этого сравнительно нового подхода стали психотерапевты из Института психиатрических исследований в Пало-Альто. Стив де Шейзер и Инсу Ким Берг сделали акцент на решениях и на вопросе о чуде, который в тексте книги рассмотрен ниже. Ориентированная на решения терапия нашла применение во многих областях. Уоллес Джинджерич из Западного резервного университета Кейза ведет список исследований этой методики на своем сайте www.gingerich.net/SFBT/2007_review.htm. В сделанном в 2007 году обзоре библиографии Джинджерич собрал 150 работ, проведенных главным образом после 1997 года, в которых анализировалось влияние данного вида терапии на человеческое поведение. Его применяли в повседневных ситуациях, например для терапии проблем в семье и «дедовщины» в школе, а также повышения успеваемости. Кроме того, методика была испытана и в более серьезных в социальном плане случаях: на примере лиц, практикующих домашнее насилие, заключенных, наркоманов, водителей, управлявших в нетрезвом состоянии, в программах профилактики самоубийств. См.: Steve de Shazer, Yvonne Dolan, Harry Korman, Terry Trepper, Eric McCollum, Insoo Kim Berg (2007), More than Miracles: The State of the Art of Solution-Focused Brief Therapy, New York: Haworth Press, p. 157.


[Закрыть], изобретенную в конце 1970-х годов супругами-психотерапевтами Стивом де Шейзером и Инсу Ким Берг и их коллегами по Центру краткосрочной семейной психотерапии в Милуоки. Эта методика радикально отличается от традиционной психотерапии. При классическом лечении вы с психотерапевтом изучаете свою проблему. Где ее корни? Уходят ли они далеко в детство? Проблема приобретает археологический характер: вы копаетесь у себя голове и ищете глубоко погребенное зерно прозрения, факт, который может объяснить, почему вы ведете себя так, а не иначе. Раскопки требуют времени: стандартный фрейдистский психоанализ может занимать пять лет работы при одном-двух визитах в неделю. (А через пять лет, потратив 50 000 долларов, вы выясните, что во всем виновата мама.)

Психотерапевты, действительно ориентированные на решения, напротив, нисколько не озабочены археологией. Они не копают в поисках улик, подсказывающих, почему вы себя так ведете. Им безразлично ваше детство. Все, что их интересует, – это решение стоящей перед ними проблемы.

Мишель Вейнер-Дэвис[18]18
  Цитаты в этом разделе и пример с игрой в гольф взяты из: Weiner-Davis, Divorce Busting (1992), New York: Simon & Schuster, p. 15–18.


[Закрыть], специалист по проблемам брака, первоначально обучалась классическому психоанализу. Как и все психоаналитики, она была убеждена, что детский опыт оставляет невылеченные травмы, которые подпитывают текущие проблемы, и пыталась помочь своим клиентам понять, как воспитание сформировало их поведение в семейных отношениях. Но результаты, которых благодаря психоанализу достигали клиенты, часто ее не удовлетворяли. Она пояснила это в своей книге Divorce Busting («Отмена развода»): «Клиенты часто жаловались: “Теперь я вижу, что мы воспроизводим модели родительских браков, но что дальше? Мы не можем перестать ссориться”». Вейнер-Дэвис поняла, что понимание проблемы не обязательно означает ее решение – одного знания недостаточно.

Сначала она скептически относилась к ускоренной «терапии решений»: «Она казалась такой простой… Большинство людей, в том числе большинство психотерапевтов, считают, что процесс изменения должен быть сложным и напряженным. Без труда не вытащишь и рыбку из пруда – общее правило». Чтобы объяснить, почему изменилось ее восприятие этой методики, она приводит аналогию из мира спорта.

В какой-то момент замах клюшкой при игре в гольф стал ее подводить, поэтому она обратилась к профессиональному игроку, полагая, что технику нужно в корне пересмотреть. Она заметила, что специалист не стал копаться в прошлом. Он никогда не строил предположений: «Вы явно боитесь победить. Когда вы были маленькой девочкой, отец вас, наверно, запугивал». Он просто предложил ослабить хват клюшки. Слишком простой совет немного рассердил Вейнер: по ее мнению, он не стоил заплаченных консультанту денег. Но мячи стали лететь точнее и дальше. «В конце концов, может быть, и маленькие изменения могут сыграть большую роль», – подумала Вейнер-Дэвис.

– 5 –

Психотерапевты, использующие этот принцип, применяют общий набор методик для обнаружения потенциальных решений. Уже в начале первого сеанса, выслушав объяснение пациентом своих проблем, психотерапевт ставит «вопрос о чуде»: «Можно задать вам довольно странный вопрос? Представьте, что вечером вы пошли в кровать и крепко заснули. Где-то к середине ночи произошло чудо: все заботы, с которыми вы сюда пришли, исчезли. Когда вы проснулись утром, какой первый маленький признак скажет вам: “Ой, наверное, что-то произошло – проблемы больше нет!”?»[19]19
  Эта версия вопроса взята из: Steve de Shazer, Yvonne Dolan, Harry Korman, Terry Trepper, Eric McCollum, Insoo Kim Berg (2007), More than Miracles – книги, в которой де Шейзер и Берг, основоположники ориентированной на решения психотерапии, обсуждают текущие вопросы с четырьмя своими коллегами. Психотерапевты, практикующие эту методику, с разрешения клиентов обычно записывают беседы, чтобы обучать новых специалистов и оттачивать свое мастерство, поэтому авторы некоторое время просматривали видео с сеансов. Чтение книги More than Miracles – психотерапевтический эквивалент совместного просмотра старых игр с тренерами команд, выигравших Суперкубок. Прекрасный опыт для психотерапевтов и консультантов.


[Закрыть]

Вот как психотерапевту Брайану Кейду[20]20
  См.: Kathryn Shine (March 24, 2002), C’mon, get happy, Sun Herald, p. 38, а также Cade and William Hudson, A Brief Guide to Brief Therapy (1993), New York: Norton.


[Закрыть] ответила одна пара из австралийского Сиднея:

ЖЕНА: Я была бы счастлива и почувствовала наконец облегчение. Стала бы приветливее с Бобом, не брала бы его все время за горло.

КЕЙД: А что было бы вместо этого?

ЖЕНА: Ну, было бы больше взаимопонимания. Мы стали бы слышать друг друга.

МУЖ: Да. Сейчас мы и правда друг друга не слушаем. Мы просто не можем дождаться подходящего момента, чтобы высказаться.

КЕЙД: А как понять, что вас действительно слушают?

ЖЕНА: Мне кажется, по выражению лица. Тогда, наверное, лучше зрительный контакт. (Делает паузу, затем смеется.) Мы киваем там, где надо.

МУЖ: Точно. Мы оба реагируем на то, что нам говорят, а не просто нападаем на собеседника или игнорируем его.

Обратите внимание, что Кейд подталкивает пару к конкретике: «Что вы делаете вместо этого?», «Откуда вы знаете, что другой человек действительно вас слушал?» Вопрос о чуде не просит описывать чудо как таковое – он просит вас выделить ощутимые признаки того, что оно произошло.

Вот еще один пример с сеанса психотерапии – мужчина, испытывающий проблемы с алкоголем[21]21
  См.: Harvard Mental Health Letter (September 1, 2006), Solution-focused therapy (methods of psychotherapy).


[Закрыть]: «Если произойдет чудо и вы бросите пить, что на следующее утро вы станете делать по-другому?» – «Понятия не имею, даже представить не могу». – «Попытайтесь». – «Ну, у меня все друзья выпивают, что вы от меня хотите?» – «Я знаю, что это непросто, но подумайте». – «Ну, много всякого». – «Назовите что-нибудь». – «Может быть, я пошел бы в библиотеку и почитал газеты». – «А чем бы отличался ваш день, если бы вы сходили в библиотеку?»

Такие психотерапевты заставляют своих пациентов сосредоточиваться на первых признаках чуда («Какой первый маленький признак исчезновения проблемы вы заметите?»), потому что хотят избежать слишком общих и недостижимых ответов: «У меня на счете куча денег, я обожаю свою работу, а в семье все отлично».

Как только пациент выделил конкретные, живые признаки прогресса, в игру вступает следующий вопрос, который, наверное, даже важнее. Это вопрос об исключении: «Когда вы последний раз видели маленькое чудо, даже коротко?»

Алкоголика бы спросили: «Когда вы последний раз час или два были трезвым?» А жену из приведенного выше диалога – «Когда вы последний раз чувствовали, что муж по-настоящему вас слушает?»

Это очень любопытная тактика. Психотерапевт пытается показать, намекнуть, что клиент сам способен решить собственную проблему. В сущности, клиент приводит доказательство, что уже ее решил, по крайней мере в определенных условиях. Например, Брайан Кейд работал с матерью, которую совершенно не слушались дети. Он задал ей вопрос об исключении: «Что было по-другому, когда последний раз дети вам подчинились? В каких обстоятельствах они, кажется, ведут себя лучше?»

МАМА: (помолчав) Мне кажется, когда они понимают, что довели меня слишком сильно.

КЕЙД: А откуда они это знают?

МАМА: Знаете, довольно забавно. Мне кажется, когда я перестаю возмущаться и ругаться и начинаю говорить очень, очень тихим голосом… Я думаю, я на это способна, когда я не такая измотанная, когда я чувствую, что все успеваю, а не целый день беспокоюсь, чтобы успеть еще что-то сделать. Если я не справляюсь с работой по дому, я обычно паникую.

Кейд спрашивает ее, что могут заметить дети в хорошие дни.

МАМА: Думаю, я выгляжу спокойнее.

КЕЙД: А еще?

МАМА: Наверное, радостнее их приветствую, больше улыбаюсь.

Психотерапевты, практикующие концентрацию на решениях, уверены, что у каждой проблемы бывают исключения. Эти исключения следует выявить и тщательно проанализировать, как спортивные соревнования. Давайте повторим сцену, где все работало на вас. Что происходило? Как вы себя вели? Вы улыбались? Установили зрительный контакт? Этот анализ может прямо указать на решение, которое сработает по определению. Ведь, в конце концов, раньше оно работало.

Эти исключения очень похожи на «яркие пятна» Джерри Стернина. Точно так же, как некоторым детям во вьетнамских деревнях удавалось сохранить здоровье вопреки нищете, в жизни алкоголика бывают моменты, когда он остается трезвым, несмотря на горячее желание выпить. Эти «яркие пятна» – как золото, и его надо добыть. (Обратите внимание, что они дают не только направление для Погонщика, но и Слону надежду с мотивацией.)

Что это значит для вас? Вы можете не бороться с голодом и не нуждаться в психотерапии, но если вы пытаетесь что-то изменить, в вашем поле зрения должны мелькать какие-то «яркие пятна». Научившись их опознавать, вы решите одну из фундаментальных проблем: что именно надо делать по-другому?

Представьте, что вы менеджер по взаимоотношениям в коллективе и стимулируете руководителей подразделений чаще высказываться о работе сотрудников, а не ждать ежегодного собрания, посвященного вопросам производительности труда в компании. Вы проводите для десяти менеджеров программу выездного обучения, чтобы они попрактиковались в рекомендуемом вами стиле быстрых отзывов. После ее окончания они обещают попробовать.

Через три недели некоторые начинают сообщать вам результаты. Они неоднозначны. Двое менеджеров, похоже, по-настоящему преобразились и с восхищением рассказывают, как быстрые отзывы улучшили отношения с членами коллектива. Пятеро настроены позитивно, но не так решительно – говорят, что несколько раз попробовали. Еще двое, извиняясь, признаются, что были слишком заняты и пока не воспользовались новой системой. Один не скрывает скептицизма и полагает, что вся инициатива – ерунда.