Текст книги "Как оставаться человеком на работе"

Глава 3. Что дает боссам личная открытость?

Эмма Сеппала

По материалам сайта hbr.org, 11 декабря 2014 года.

Однажды утром в Бангалоре, городе на юге Индии, основательница технологического стартапа Арчана Патчираджан собрала всех сотрудников. Она объявила, что всех распускает, потому что компания исчерпала средства и на оплату сотрудникам ничего не осталось. Опытные инженеры с легкостью нашли бы прибыльную работу в процветающей тогда индийской Кремниевой долине. Но, к огромному удивлению Патчираджан, люди отказались покинуть стартап. Они согласились работать на полставки, но только не уходить. Через несколько лет Hubbl, компанию Патчираджан, которая предлагала решения в сфере интернет-рекламы, продали за 14 миллионов долларов. Сегодня Патчираджан развивает американские стартапы, и ее коллеги по Hubbl по-прежнему работают на нее, хотя их и разделяют тысячи километров. Чем объяснить такую лояльность?

Эта история кажется особенно удивительной, если учесть тревожный факт. По данным исследовательской компании Gallup, 70 % сотрудников не вовлечены в работу вообще или не вовлечены активно[1]1
  Report: State of the American Workplace. Gallup poll. September 22, 2014, http://www.gallup.com/services/176708/state-american-workplace.aspx.


[Закрыть]. В результате они менее продуктивны, а их эмоциональная связь с компанией слабеет. Как же Патчираджан удалось не только предотвратить это явление в своей компании, но и добиться таких успехов?

Я решила узнать у одного из ее самых первых сотрудников, что мотивировало его и остальных членов команды остаться в стартапе. Вот что он ответил: «Мы работаем как одна семья, потому что Патчираджан так к нам и относится. Она знает каждого и со всеми наладила близкие отношения. Она не расстраивается из-за наших ошибок, а помогает анализировать и исправлять их». Эти комментарии показывают, что отношения Патчираджан с персоналом выходят за рамки обычных отношений «начальник – подчиненный». Другими словами, в общении она проявляет открытость и аутентичность. Арчана честно поделилась с ними опасениями, когда компания катилась под откос. Она не придерживается строгой иерархии, а относится к сотрудникам как к родственникам. Она наладила тесный контакт с каждым. Все это кажется вам сентиментальным, пугающим или неестественным? Давайте узнаем, почему это не так.

Брене Браун, эксперт по социальным связям, провела несколько тысяч интервью. Ей хотелось узнать, на чем основаны социальные связи. Тщательный анализ данных показал: это открытость. Быть открытым – не значит проявлять слабость или подчиняться. Наоборот, нужна смелость быть самим собой. Открытость означает замену профессиональной дистанции и сдержанности на неуверенность, риск и эмоциональную честность. Возможности проявить это качество на работе появляются ежедневно. Например, Патчираджан звонила сотруднику, чей ребенок болел; утешала того, кто только что потерял близкого; обращалась к коллегам за помощью; брала на себя ответственность за возникшие проблемы или навещала сотрудников со смертельными недугами.

Но и это не самое главное. Браун пишет, что открытость и аутентичность лежат в основе человеческих отношений. А на работе таких отношений зачастую нет. Йоханн Берлин, руководитель Transformational Leadership for Excellence (TLEX), вспоминает, как вел семинар для руководителей компаний из списка Fortune 100. По правилам одного упражнения они объединялись в пары и рассказывали друг другу о событии из жизни. После тренинга один из менеджеров признался Берлину, что очень впечатлен: «Я работал со своим коллегой более 25 лет и никогда не знал, через какие тяготы ему пришлось пройти». За короткий сеанс аутентичной связи два человека углубили взаимопонимание и укрепили отношения. А за десятилетия совместной работы этого не произошло.

Почему на работе человеческий контакт отсутствует? И руководители, и рядовые сотрудники часто слышат, что нужно сохранять дистанцию и демонстрировать уверенность, компетентность и авторитетность. Мы можем откровенничать со своим партнером или близким другом за закрытыми дверями, но никогда не проявим свое «я» на работе.

Однако есть доказательства того, что на самом деле нам хочется вести себя по-другому. Исследования свидетельствуют, что люди подсознательно чувствуют неискренность других. Просто взглянув на человека, мы получаем огромный поток информации. «Мы склонны наблюдать за другими, чтобы улучшить взаимодействие, проявить эмпатию или отстаивать свои границы в зависимости от ситуации», – утверждает Паула Ниденталь, профессор психологии из Висконсинского университета в Мадисоне. Так устроен наш мозг: мы досконально изучаем состояние других людей. Этот процесс называется резонированием. Он запускается автоматически и зачастую незаметно для нас.

Отделы мозга реагируют на действия и чувства других людей. Просто взглянув на человека, вы воспринимаете его чувства: запускается процесс внутреннего резонирования. Наверняка вам доводилось почувствовать боль, если на ваших глазах кто-то споткнулся. Как показывают исследования, в такой момент в вашем мозге активируется «матрица боли»[2]2
  C. Lamm et al. What Are You Feeling? Using Functional Magnetic Resonance Imaging to Assess the Modulation of Sensory and Affective Responses During Empathy for Pain // PLOS One. 2007. 2 (2). e1292.


[Закрыть]. Возможно, вы видели, как человек помогает другому, и вас это трогало. Вы принимали это ощущение и чувствовали внутренний подъем. Когда другой человек улыбается, у нас тоже активируются лицевые мышцы, которые отвечают за улыбку. Кто-то нахмурился – и приходят в движение мышцы, которые заставляют нас хмуриться. Это обнаружил Ульф Димберг из Уппсальского университета в Швеции[3]3
  U. Dimberg, M. Thunberg, K. Elmehed. Unconscious Facial Reactions to Emotional Facial Expressions // Psychological Science. 2000. 11 (1). P. 86–89.


[Закрыть]. Мы мысленно фиксируем чувства другого человека. И если этот другой улыбается неискренне, нам становится некомфортно.

Мы стараемся казаться сильными или умными, чтобы завоевать уважение других. Но притворство зачастую приводит к обратному эффекту. Исследование Паулы Ниденталь показывает, что мы резонируем друг с другом на слишком глубоком уровне, чтобы игнорировать неискренность[4]4
  S. Korb et al. The Perception and Mimicry of Facial Movements Predict Judgments of Smile Authenticity // PLOS One. 2014. 9 (6). e99194.


[Закрыть]. Только вспомните, как вам некомфортно находиться рядом с тем, кто задирает нос или хвастается. Мы чувствуем его настрой, и связь между нами слабеет. Или представьте расстроенного человека, который пытается скрыть свои чувства. На ваш вопрос, что случилось, он отвечает: «Ничего!» Но вряд ли вас удовлетворит такой ответ, ведь вы уже почувствовали обман.

Мозг устроен так, что мы считываем даже самые слабые подсказки. И даже если не замечаем этого, тело запускает ответную реакцию. Например, когда человек злится, но сдерживается, мы можем не осознавать его злость – он ведь не выглядит рассерженным. Но исследование Джеймса Гросса из Стэнфордского университета показало, что у нас при этом повышается кровяное давление[5]5
  J. Gross, R. Levenson. Emotional Suppression: Physiology, Self-Report, and Expressive Behavior // Journal of Personality and Social Psychology. 1993. 64 (6). P. 970–986.


[Закрыть].

Почему нам комфортнее находиться рядом с открытым и искренним руководителем? Потому что мы восприимчивы к тем качествам, которые показывают его надежность[6]6
  K. Dirks, D. Ferrin. Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice // Journal of Applied Psychology. 2002. 87 (4). P. 611–628.


[Закрыть]. Например, лидерство как служение характеризуется аутентичностью и опорой на моральные ценности. Подчиненные такого руководителя ведут себя позитивно и конструктивно, их доверие к лидеру и компании крепнет[7]7
  E. Joseph, B. Winston. A Correlation of Servant Leadership, Leader Trust, and Organizational Trust // Leadership & Organization Development Journal. 2005. 26 (1). P. 6–22; T. Searle and J. Barbuto. Servant Leadership, Hope, and Organizational Virtuousness: A Framework Exploring Positive Micro and Macro Behaviors and Performance Impact // Journal of Leadership & Organizational Studies. 2011. 18 (1). P. 107–117.


[Закрыть]. В результате растет и продуктивность сотрудников[8]8
  T. Bartram, G. Casimir. The Relationship Between Leadership and Follower In-Role Performance and Satisfaction with the Leader: The Mediating Effects of Empowerment and Trust in the Leader // Leadership & Organization Development Journal. 2007. 28 (1). P. 4–19.


[Закрыть]. Возможно, вы наблюдали, как это работает. В одном исследовании людей попросили вспомнить руководителей, которые попадали с ними в резонанс. При этом у испытуемых активизировались участки мозга, отвечающие за позитивные эмоции и социальную связь[9]9
  R. Boyatzis et al. Examination of the Neural Substrates Activated in Memories of Experiences with Resonant and Dissonant Leaders // The Leadership Quarterly. 2012. 23 (2). P. 259–272.


[Закрыть]. Когда они вспоминали руководителей, которые не резонировали с ними, происходил обратный процесс.

Еще один пример аутентичности и открытости – умение прощать. Это не значит, что вы терпите любые ошибки. Скорее вы поощряете личностный рост других людей. Вспомните, как высказался сотрудник Арчаны Патчираджан: «Она не расстраивается из-за наших ошибок, а помогает анализировать и исправлять их». Умение прощать может показаться признаком слабого характера. Однако Ким Камерон, исследователь из Мичиганского университета, в своей книге «Позитивное организационное поведение» (Positive Organizational Behavior) пишет, что это «мягкое» качество ведет к «жестким» результатам. Культура прощения в организации приводит к росту продуктивности сотрудников, а также снижает добровольную текучесть кадров[10]10
  K. Cameron. Forgiveness in Organizations. Positive Organizational Behavior, ed. D. L. Nelson and C. L. Cooper. London: Sage Publications, 2007. P. 129–142.


[Закрыть]. Она порождает доверие, и организация стабилизируется в период организационного стресса или сокращения.

Почему мы боимся открытости и считаем ее неуместной на работе? В первую очередь, мы не хотим показывать свои слабые места из опасений, что люди воспользуются этим. Однако, как я писала в своей статье «Точные данные о милых боссах» на сайте HBR, доброта выходит за рамки старой идеи «пан или пропал».

Вот что произойдет, если вы проявите себя как искренний и открытый лидер: ваши сотрудники увидят в вас человека. Они почувствуют близость и захотят поделиться советом. Если вам важна иерархия, вы обнаружите, что ваша команда почувствовала «горизонтальность» в рабочих отношениях. Возможно, поначалу будет некомфортно, но, как и Патчираджан, вы убедитесь, что это окупается с лихвой.

Преимущества близких отношений с сотрудниками этим не ограничиваются. Исследование Стэнфордского университета показало, что руководителям необходимы совет и поддержка, но две трети из них не получают желаемого[11]11
  Stanford GSB staff. David Larcker: ‘Lonely at the Top’ Resonates for Most CEOs // Insights by Stanford Graduate School of Business. July 31, 2013, https://www.gsb.stanford.edu/insights/david-larcker-lonely-top-resonates-most-ceos.


[Закрыть]. Изоляция лидера искажает отношение к нему и может привести к потенциально невыгодным лидерским решениям. И разве не лучше получить совет от своих сотрудников, которые знакомы с вашим продуктом, потребителями и проблемами в организации?

Члены команды перестанут чувствовать себя винтиками в системе. Они поймут, что их мнение уважают, и станут более лояльными. Исследования показывают, что личная связь с коллегами и удовольствие от работы укрепляют преданность компании больше, чем размер зарплаты[12]12
  The Association of Accounting Technicians. Britain’s Workers Value Companionship and Recognition Over a Big Salary, a Recent Report Revealed. July 15, 2014, https://www.aat.org.uk/about-aat/press-releases/britains-workers-value-companionship-recognition-over-big-salary.


[Закрыть].

Глава 4. Практика жесткой эмпатии

Роб Гоффи и Гарет Джонс

Отрывок из статьи «Почему люди должны следовать за вами», HBR, сентябрь – октябрь 2000 года.

В современном мире люди уверены, что лидер должен заботиться о своей команде. Но нет ничего хуже, чем видеть менеджера, который только что прошел тренинг по развитию навыков общения и теперь усиленно «переживает о других». Настоящим лидерам не нужны обучающие программы, чтобы убедить сотрудников в своем небезразличии. Настоящие лидеры и без того проявляют огромную эмпатию к членам своей команды. Кроме того, они заботятся об их работе.

Рассмотрим пример Алена Леви, бывшего CEO гиганта звукозаписи Polygram. Хотя его часто называют холодным интеллектуалом, Леви умеет в нужный момент сократить дистанцию в отношениях с сотрудниками. Однажды он помог младшим музыкальным продюсерам из Австралии выбрать синглы для альбома. В музыкальном бизнесе это важнейшая задача, которая решает судьбу релиза. Леви встретился с молодыми коллегами и с жаром принялся за работу. «Проклятые идиоты! – воскликнул он в какой-то момент. – Вы ни черта не знаете, о чем говорите. Мы всегда ставим первым танцевальный трек!» За день эта история разлетелась по компании. Лучшей рекламы для Леви и быть не могло. «Леви действительно умеет выбирать синглы», – начали говорить люди. На самом деле он умел вжиться в работу. А еще знал, как говорить на языке своих подчиненных, для которых крепкие словечки были нормой, и показать, что ему не все равно.

Как показывает этот пример, мы не считаем эмпатию вдохновляющих лидеров мягкой, как показано в бизнес-литературе. Напротив, мы убеждены, что настоящие лидеры используют уникальный подход, который мы называем жесткой эмпатией. Это означает, что вы даете людям то, в чем они нуждаются, а не то, что они хотят. Организации вроде Корпуса морской пехоты США и консалтинговых фирм специализируются на жесткой эмпатии. В таких условиях новички проявляют свои лучшие качества: девиз компании – «развивайся или уходи». Крис Саттеруэйт, CEO компании Bell Pottinger Communications и бывший руководитель нескольких рекламных агентств, знает в этом толк. Он мастерски управляет творческими сотрудниками, что зачастую бывает проблематично, и принимает сложные решения. «Если нужно, я могу быть безжалостным, – говорит он. – Но пока мои люди со мной, я обещаю научить их всему».

В идеале жесткая эмпатия уравновешивает уважение к человеку и выполняемому заданию. Но уделять внимание и тому и другому одновременно непросто, особенно если компания находится в режиме выживания. В такие времена заботливые лидеры должны и самоотверженно принимать сторону сотрудников, и знать, в какой момент отступить. Возьмем ситуацию в Unilever. Компания разрабатывала стиральный порошок Persil Power, который в итоге пришлось отозвать с рынка – он портил одежду. Хотя продукт продемонстрировал серьезные недостатки, CEO компании Найл Фитцджеральд защитил свою команду. «Так делали все, но мне не стоило, – признается он теперь. – Я должен был отступить, хладнокровно изучить ситуацию и подумать о потребителе». Но проявлять и заботу, и хладнокровие нелегко, особенно если правильная жесткая эмпатия причиняет больше неудобства вам, чем вашим сотрудникам. «Некоторые теории лидерства описывают заботу, как то, что разумеется само собой, – говорит Поланн Манкузо, президент и CEO Calvin Klein Cosmetics. – Это не так. Вам приходится делать то, что не хочется, а это сложно». Да, действительно непросто.

Преимущество жесткой эмпатии в том, что она вынуждает лидеров рисковать. Когда Грег Дайк возглавил BBC, его конкуренты могли себе позволить солидные расходы на программы. Дайк быстро осознал, что, если компания хочет преуспеть в цифровом мире, она должна увеличить затраты. Он открыто заявил об этом сотрудникам, заручился их поддержкой и начал перестраивать компанию. Хотя в итоге уволили многих, Дайк сохранил преданность людей. Фактором успеха он считает непреклонность в отношениях с подчиненными: «Когда люди на вашей стороне, вы можете принимать сложные решения, которые критически необходимы».

И еще кое-что о жесткой эмпатии. Как правило, ее проявляют те, кому действительно не все равно. Неравнодушные люди с большей вероятностью покажут свое настоящее «я». Они будут не только продвигать аутентичность – это непременное условие лидерства. Они еще и покажут, что выходят за рамки своей роли. Люди не последуют за руководителем, который просто выполняет профессиональные обязанности. Они хотят большего – видеть человека, который заботится о коллегах и работе точно так же, как они.

Глава 5. Загадка, которая мешает людям иного цвета

Сильвия Энн Хьюлетт

По материалам сайта hbr.org, 22 января 2014 года.

Корпорации долго игнорировали эту проблему и пренебрежительно от нее отмахивались. И лишь теперь они начали ее обсуждать. Проблема заключается в нехватке на руководящих постах профессионалов других рас, кроме европеоидной. В американских компаниях такие профессионалы занимают лишь 11 % топовых должностей[13]13
  U. S. Equal Employment Opportunity Commission, Job Patterns For Minorities And Women In Private Industry (2009 EEO-1 National Aggregate Report). 2009.


[Закрыть]. Среди CEO из списка Fortune 500 всего шесть человек – афроамериканцы, восемь – азиаты, восемь – латиноамериканцы[14]14
  DiversityInc. staff, “Where’s the Diversity in Fortune 50°CEOs?” October 8, 2012, https://www.diversityinc.com/diversity-facts/wheres-the-diversity-in-fortune-500-ceos/.


[Закрыть].

Успехи, упорная работа и помощь наставников помогают талантливым людям подняться по карьерной лестнице. Однако для значительного повышения одного лидерского потенциала недостаточно. Компании возглавят те, кто выглядит и действует в соответствии с должностью, то есть те, кто производит впечатление руководителя (ВР). Исследования Центра инноваций в сфере кадрового потенциала (CTI) показали: лидеры считают, что ВР на 26 % гарантирует карьерный рост[15]15
  S. Hewlett et al. Cracking the Code: Executive Presence and Multicultural Professionals. Center for Talent Innovation, 2013.


[Закрыть]. Тем не менее среди руководителей поразительное большинство составляют белые люди. Другие же оказываются в невыгодном положении, когда пытаются выглядеть, говорить и действовать как лидеры. Почти на всех уровнях управления такие профессионалы не получают полезной обратной связи.

ВР зависит от трех факторов. Первый – это авторитет, то есть поведение, которое демонстрирует уверенность и повышает доверие. По мнению 67 % из 268 опрошенных руководителей, это ключевое качество. Второй фактор – навыки общения (по мнению 28 % лидеров). Третий – внешний вид, через который проявляются два предыдущих фактора. Лидеры понимают важность ВР, но люди с иным цветом кожи подвергаются всеобщему давлению. Они вынуждены вести себя по правилам, которые были написаны белыми людьми для белых людей.

Согласно исследованию CTI, профессионалы иного цвета, как и их белые коллеги, ставят на первое место авторитет, а на последнее – внешний вид. Однако загадка ВР отражает уникальные проблемы, с которыми сталкиваются люди, не принадлежащие к европеоидному типу. Стандарты поведения, речи и внешнего вида заставляют их подавлять проявления своей культуры или вовсе жертвовать ими. Они чувствуют, что впечатление руководителя в их компаниях построено на стандартах белых мужчин. С этим заявлением афроамериканцы согласны на 97 % больше, чем их белые коллеги. Лидеры иного цвета чувствуют, что соответствие таким стандартам заставляет их «отбеливать» свою аутентичность. Новая версия «отбеленного профессионализма» вызывает чувства негодования и отчужденности (рис. 5.1 и 5.2). Афроамериканцам, азиатам, латиноамериканцам и без того кажется, что они вынуждены работать больше, чем их белые коллеги, лишь для того, чтобы с ними держались на равных. Более половины (56 %) профессионалов из различных меньшинств также чувствуют, что их оценивают по более жестким стандартам ВР.

Впечатление руководителя в моей компании предполагает соответствие традиционным стандартам белых мужчин

Источник: CTI

Рис. 5.1

Я чувствую, что должен пожертвовать аутентичностью, чтобы соответствовать стандартам ВР в моей компании

Источник: CTI

Рис. 5.2

Людям с иным цветом кожи сложно добиться ВР, поскольку они не получают обратной связи по самопрезентации. Результаты исследований подтверждают, что руководители, большинство из которых являются белыми людьми, не уделяют внимания нехватке авторитета или ошибкам в коммуникации таких сотрудников. Зачастую проблема в том, что эти лидеры боятся показаться расистами. В 2012 году исследование CTI показало, что профессионалы иного цвета с меньшей вероятностью получат наставника, чем их белые коллеги (8 % против 13 %)[16]16
  S. Hewlett et al. Vaulting the Color Bar: How Sponsorship Levers Multicultural Professionals into Leadership. Center for Talent Innovation, 2012.


[Закрыть]. При этом именно наставники помогают сотрудникам решить проблемы с ВР. Если же латиноамериканцы, афроамериканцы или азиаты все же получают обратную связь, они не всегда знают, как ее использовать, особенно если родились не в США (рис. 5.3). Это серьезная проблема для корпораций, которые нуждаются в местных специалистах для выхода на международные рынки.

Я не знаю, как решить проблемы, о которых мне сообщили

Источник: CTI

Рис. 5.3

Если обратной связи нет или она слишком расплывчатая или противоречивая, ВР для небелых профессионалов остается загадочным сводом правил. Люди понимают, что их судят по этим нормам, но следовать им могут только в ущерб своей идентичности. Таким образом, если неосознанные предубеждения проникли в компанию, а руководителями в основном являются белые мужчины, сотрудники с другим цветом кожи оказываются в неблагоприятном положении, если пытаются проявить себя как лидеры.

Америка меняется, и все больше компаний выходит на международную арену. Победа в современной конкурентной экономике требует разнообразия среди сотрудников, которые «соответствуют рынку». Такие люди понимают, какие потребности клиентов не удовлетворены. Исследование CTI показывает, что компании нуждаются в важном элементе, чтобы добиться максимального успеха: состав лидеров должен быть разнообразным[17]17
  S. Hewlett et al. “Innovation, Diversity, and Market Growth,” Center for Talent Innovation, 2013.


[Закрыть]. К сожалению, среди высшего звена это условие не соблюдается.

Глава 6. Чтобы корпоративное извинение сработало, CEO должен выглядеть грустным

Сара Грин Кармайкл

По материалам сайта hbr.org: Research: For a Corporate Apology to Work, the CEO Should Look Sad, 24 августа 2015 года.

«Если честно, мы допустили несколько ошибок», – заявили директора Whole Foods Джон Мэки и Уолтер Робб в видеообращении, снятом в ответ на большой скандал.

«Мы не были готовы к проблемам, и мы облажались», – написал CEO сервиса по аренде квартир Airbnb Брайан Чески в блоге компании в 2011 году после того, как один из гостей клиента компании испортил тому квартиру.

«Такое не должно происходить. Это попросту недопустимо», – заявила Мэри Барра, глава General Motors, в одном из нескольких публичных заявлений на волне претензий, связанных с безопасностью товаров автопроизводителя.

Корпоративные извинения когда-то были редкостью, но теперь стали нормальной частью бизнеса. Ведь и в жизни мы просим прощения, если доставляем кому-то неприятности. Но тот факт, что корпоративные извинения стали обычным явлением, не означает, что все они одинаковы. Два последних исследования показывают, что делает одни из них успешными, а другие – неудачными. Линн тен Бринке из Школы бизнеса Хаас при Калифорнийском университете в Беркли и Габриэль Адамс из Лондонской школы бизнеса изучили, как эмоции влияют на корпоративные извинения. Результаты их работы опубликовал журнал Organizational Behavior and Human Decision Processes[18]18
  L. ten Brinke, G. Adams. Saving Face? When Emotion Displays During Public Apologies Mitigate Damage to Organizational Performance // Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2015. 130. P. 1–12.


[Закрыть].

В первом исследовании ученые изучили реакцию инвесторов на реальные извинения руководителей. Они проанализировали 29 видеообращений, выложенных в интернет с 2007 по 2011 год. Экспериментаторы посекундно просмотрели каждый ролик без звука. При этом они использовали систему анализа выражений лица – так называемую систему кодирования лицевых движений, или FACS. Они детально изучили мимику извинявшихся руководителей. Хмурились ли они? Улыбались? Грустили? Затем Бринке и Адамс проверили, как менялся курс акций компании после видеозаявления. Они обнаружили: когда лидеры извинялись с улыбкой, курс падал. Возможно, дело в том, что руководитель в ролике выглядел неискренне и как будто даже радовался проблемам, которые вызвала его компания. Чем больше человек улыбался, тем хуже это отражалось на компании.

Если лидер искренне раскаивался в видеообращении, курс акций вроде бы не менялся. Дела компании ни улучшались, ни ухудшались. «Стандартные эмоции попросту позволяют компании двигаться вперед», – отметили исследователи. Но затем ученые еще более предметно просмотрели 16 из 29 извинений. Оказалось: если CEO сожалел об ошибке с грустным видом, курс акций его компании рос. Бринке и Адамс решили, что «хорошее извинение ведет к росту доверия инвесторов», особенно в долгосрочной перспективе.

На этом ученые не остановились. Они провели эксперимент, в котором попросили актера сыграть директора авиакомпании. Он должен был принести извинения за компьютерный сбой, из-за которого отменились 140 рейсов и пострадали тысячи пассажиров. В основу легла реальная ситуация с Alaska Airlines. В видеоролике актер использовал все словесные элементы хорошего извинения. В предыдущих исследованиях ученые выяснили, какие формулировки помогают восстановить доброе имя. Среди них – однозначная фраза «Мне жаль», предложение загладить вину, пояснение. Хороший тон – взять на себя ответственность и пообещать компенсацию ущерба. Исследователи сняли три варианта заявления, где актер выглядел соответственно счастливым, печальным и спокойным. Результат показали фокус-группе – разумеется, люди думали, что это настоящий руководитель компании. Если актер изображал грусть, зрители считали его более искренним и больше были готовы принять его извинение. Когда CEO говорил с улыбкой или с нейтральным выражением лица, люди доверяли ему меньше. Казалось, такое извинение их злило.

Даже самым опытным лидерам непросто попросить прощения. Когда мы испытываем дискомфорт, мы начинаем гримасничать, неловко смеяться или даже пытаемся разрядить обстановку шуткой. Руководители, особенно американцы, считают, что не должны выглядеть слишком грустными или встревоженными. Им кажется, что надо всегда излучать позитив. Исследование Бринке и Адамс показывает, чем грозят такие убеждения.

В другой статье, опубликованной в Journal of Corporate Finance, приводится еще одно любопытное наблюдение[19]19
  D. Chance, J. Cicon, S. Ferris. Poor Performance and the Value of Corporate Honesty // Journal of Corporate Finance. 2015. 33. P. 1–18.


[Закрыть]. Дон Ченс, Джеймс Сикон и Стивен Феррис изучили 150 пресс-релизов, вышедших с 1993 по 2009 год. Они хотели понять, что происходило с компаниями, когда их руководители обвиняли в плохих результатах либо себя, либо внешние факторы. Ученые обнаружили, что в случае неудачи компании в два раза чаще перекладывают ответственность на обстоятельства. Такая тактика ведет к финансовому спаду. И наоборот: организации, которые берут на себя ответственность за плохие результаты, восстанавливаются, а их финансовые показатели растут. Примечательно, что в случае неудачи в обеих группах компаний с равной вероятностью уволят CEO.

Почему? После анализа многочисленных факторов исследователи пришли к выводу: если в пресс-релизе источник проблемы оценивался честно и назывался конкретно, инвесторы настраивались позитивно. Это характерно для организаций, которые берут ответственность на себя. Кроме того, и компании в таком случае быстрее разбираются с затруднениями. Если же причину ищут вовне, то в пресс-релизах часто используются расплывчатые формулировки: например, во всем виноваты некие «экономические факторы». Тогда инвесторы чувствуют неискренность компании, поскольку многие проблемы возникли из-за ее же ошибок.

Идея проста: если вы промахнулись, признайте ошибку. И не забудьте раскаяться без всяких улыбок.