Текст книги "Как оставаться человеком на работе"

Глава 7. Не слишком ли эмоциональны лидеры?

Написана на основе материалов подкаста HBR IdeaCast «Не слишком ли эмоциональны лидеры?», 17 марта 2016 года.

В современной политике и офисах слишком много слез и криков. Гаутам Мукунда из Гарвардской школы бизнеса и Джанпьеро Петрильери из INSEAD помогут понять причины такой эмоциональности. Интервью взяли Ади Игнатиус и Сара Грин Кармайкл.

Сара Грин Кармайкл: Современные лидеры чаще появляются на публике, и люди говорят, что они должны оставаться верными себе. Аутентичность стала модным термином, а слезы и крики – ее верные признаки. Джанпьеро, что вы об этом думаете? Наши лидеры плачут и повышают голос, чтобы доказать: они такие же люди, как мы?

Джанпьеро Петрильери: Не думаю, что людям важна аутентичность. На мой взгляд, их больше волнует постоянство. Эмоции – отличный способ убедить людей в том, что вы действительно верите в то, что говорите.

Руководители всегда сталкиваются с проблемами в проявлении эмоций, потому что от таких людей ждут сдержанности. Но нормы меняются. Нужно понимать, что есть люди на руководящих должностях, а есть лидеры, для которых эмоции очень важны. Это разные категории. Эмоции позволяют наладить связь с окружающими. Если вас повысили до топ-менеджера и вы у всех на виду, это не значит, что люди начнут считать вас лидером. На самом деле открытые эмоции – это своего рода заявление: «Эй, я здесь. Я думаю, ты должен уделить внимание этому. Поверь мне, нам всем нужно подумать об этом». Эмоции – способ лидерства для руководителей.

Ади Игнатиус: Джанпьеро, ты сказал, что людей не волнует аутентичность лидеров. Но это противоречит целой концепции в менеджменте, согласно которой лидер должен быть самим собой. Давай рассмотрим это в контексте эмоций. Ты интересно говоришь о том, что лидер может быть каким угодно, в том числе эмоциональным, но прежде всего – постоянным. Это так?

Джанпьеро Петрильери: У аутентичности есть два разных аспекта. Первый – спонтанность: «Я выражаю свои сиюминутные чувства». Это не очень полезно, если ты лидер. Другой аспект такой: «Я достоверно, последовательно и аутентично выражаю чувства, которые также испытывают другие люди. Я даю им понять, что у нас общая проблема. Она меня беспокоит. Меня волнуют те же вещи, что и тебя».

Этот второй аспект лидеры используют постоянно. Порой они хитрят, а порой очень искренние. Мы следуем за лидером, потому что его тревожит то же, что и нас. Это одна из причин. В политике много тому примеров. Возможно, ты видел, как один кандидат в своей предвыборной программе заявляет: «Я один из вас. Я такой же, как вы. У нас одинаковое происхождение. Меня заботят те же проблемы, что и вас. А вон тот парень сам за себя». А другой кандидат выступает так: «Нет, нет, нет. Именно я говорю о том, что волнует всех нас. А вот он сам за себя».

Победит тот, кто убедит людей: он «свой», а вот его оппонент действует из корыстных побуждений. Для нас не имеет большого значения, ведет ли человек себя искренне. На самом деле нам нужно, чтобы человек выражал эмоции, важные для нас. Вот почему эмоциональность – палка о двух концах. Иногда люди воспринимают ее как проявление эгоизма. Ведь вы показываете, что больше поглощены собой. А порой окружающие трактуют эмоциональность как проявление щедрости. Она показывает, что вы чувствуете то же, что и остальные. Помнишь Билла Клинтона? В 1992 году во время своей дебютной кампании он сказал: «Я чувствую вашу боль». Легендарный момент его первых выборов! Он делал то, к чему всегда стремятся лидеры. Не всегда ради манипуляции или собственного блага, но зачастую очень искренне. Важно убедить людей в том, что лидер не просто понимает их положение, но и чувствует его. Именно этого всегда ждут – не простого понимания наших проблем, но и ощущения, каково жить в таких обстоятельствах. Мы хотим, чтобы лидеры чувствовали нашу боль и наши опасения, стремились к тем же целям, мечтали о тех же вещах.

Вот что волнует нас, когда мы говорим об аутентичности. Нам надо, чтобы лидеры разделяли наше положение, а не просто заявляли, что чувствуют сами.

Ади Игнатиус: Гаутам, ты согласен? Похоже, Джанпьеро считает, что эмпатия и эмоциональный интеллект – ключ к успешному лидерству. Конечно, я упрощаю, но что думаешь ты?

Гаутам Мукунда: Я считаю, что эмпатия и эмоциональный интеллект действительно очень важны для успешного лидерства. Например, феномен Трампа в США показывает: люди хотят, чтобы с ними делились истинными мыслями. Они не желают, чтобы ими манипулировали ради власти.

Однако эти же люди поддерживают тех, кто говорит им то, что они хотят услышать. При этом лидер высказывает не свои мысли. В этом есть доля самообмана: «Дональд Трамп излагает мои идеи – значит, он и правда так думает».

Меня всегда поражала способность говорить людям то, что им требуется, и убеждать их в своей искренности. Это довольно эффективный инструмент, чтобы добиться власти. Из слов Джанпьеро я понял, как мы хотим, чтобы наши лидеры интересовались благополучием своей аудитории. Фактически борьба за власть предполагает попытки выставить своих оппонентов самовлюбленными. Я думаю, это характерно практически для любой организации. Люди вряд ли последуют за эгоистичным лидером.

Я хотел бы задать тебе вопрос: что такое эмоции? Например, и самому талантливому актеру трудно расплакаться по команде. Это непросто даже для профессионала. Президент Обама заплакал, узнав об убийстве школьников. Очевидно, он испытал сильные эмоции. Конечно, предположение республиканцев поражает: они заявили, что Обаме подложили лук. Думаю, эти люди осознают, насколько мощным был образ президента в слезах. К тому же это говорит не в их пользу: им кажется, что расстрел невинных детей – не повод для горя.

Джанпьеро Петрильери: Знаешь, я не считаю, что люди просто хотят слышать от лидеров свои мысли. На мой взгляд, людям надо, чтобы лидеры испытывали и проявляли их чувства. Они ожидают, что лидеры будут искренне выражать эмоции.

Конечно, все не могут чувствовать одно и то же. Пример с президентом Обамой, который привел Гаутам, очень убедителен. В нем содержится мощное сообщение, что лидер тоже человек. Если люди тревожатся и страдают вместе с ним, он добьется большего успеха. Если окружающие оценивают ситуацию иначе, не разделяют чувств лидера, он сдаст свои позиции. С этой точки зрения выражение эмоций – всегда палка о двух концах. Те, кому понятны ваши ощущения, потеплеют к вам и примут как настоящего лидера. Те, кто с вами не на одной волне, внезапно поймут, как вы от них далеки. Они решат, что вы манипулируете ими, ведете себя бесчестно и так далее.

В примере с Обамой вы видите человека, который занимает одну из центральных лидерских позиций в мире. Он столкнулся с трагедией, которую не мог предотвратить, несмотря на всю свою власть. Он горюет в той мере, какую позволяет должность. И эта печаль не только его собственная. Президент выражает ее от лица множества людей. И эти люди, скорее всего, думают, что беды можно было избежать, если принять законодательные и другие меры. Но трагедия произошла потому, что одной политической воли недостаточно, чтобы изменить систему контроля за оборотом оружия.

Сара Грин Кармайкл: Что, если бы президентом была женщина? Есть ли разница в реакции на мужское и женское проявление эмоций?

Джанпьеро Петрильери: Разумеется. Излишняя эмоциональность – одно из классических гендерных клише, которые приписывают женщинам-лидерам. Стоит упомянуть, что, когда Хиллари Клинтон расплакалась в 2008 году в Нью-Гэмпшире, этот эпизод стал одним из самых ярких в ее избирательной кампании. Он изменил все и вернул ее в гонку против Обамы в 2008 году.

Показательно, что прежде Хиллари называли человеком без эмоций. Значит, этот момент помог растопить лед в общественном мнении.

Думаю, для женщины-лидера слезы гораздо опаснее, чем для мужчин. В игру вступают гендерные стереотипы, которыми могут воспользоваться оппоненты.

Сара Грин Кармайкл: Стоит упомянуть и расовые предубеждения. В отличие от Хиллари, Обама столкнулся бы с проблемами, если бы выразил другие эмоции, например гнев.

Гаутам Мукунда: Безусловно. В редких случаях, когда Барак Обама показывал свое отношение к самопрезентации – а он уделяет этому большое внимание и постоянно себя анализирует, – он сказал, что больше всего не хотел бы, чтобы его воспринимали как злого черного мужчину. Именно так. Этот фактор формирует его самовосприятие.

Он чувствует, что из-за расового вопроса в США позиция лидерства не дает ему открыто выражать гнев. Возможно, вы заметили, что до переизбрания эта эмоция для Обамы была полностью под запретом. Я не могу припомнить ни одного случая за первые четыре года его президентства, когда он открыто злился. На втором сроке, особенно в последние годы, он позволял себе негодовать. В некоторых ситуациях Обама успешно пользуется этой свободой.

Ади Игнатиус: Как ты думаешь, женщинам-руководителям следует сдерживаться? Общество против их излишней эмоциональности, хотя это и нечестно. Я прав?

Гаутам Мукунда: Я советую любому лидеру, мужчине или женщине, учиться контролю над собой. Чем реже вспышки эмоциональности, тем сильнее они воздействуют.

Привычка Джона Бонера плакать сделала его посмешищем в Вашингтоне. Не думаю, что это помогло ему как лидеру. Слезы Барака Обамы вызвали такой эффект, потому что мы никогда не видели плачущих президентов.

Неважно, какого вы пола. Если вы всегда чересчур эмоциональны, это станет препятствием для вашей лидерской роли. Безусловно, отношение к женщинам-руководителям очень несправедливо, но их судят гораздо строже. Скорее всего, им это известно лучше меня. Не знаю ни одной женщины-лидера, которая бы не столкнулась с токсичным стереотипным мнением. Но проблему не торопятся признать. Гораздо проще обвинить женщину в излишней эмоциональности, в том числе в ходе дискуссии, когда люди пытаются навредить ее репутации.

Сара Грин Кармайкл: Джанпьеро, может, добавишь что-нибудь о гневе или слезах?

Джанпьеро Петрильери: На мой взгляд, гораздо проще изобразить гнев, чем печаль. И, возможно, гораздо проще почувствовать фальшь. Я думаю, что мы рискуем оказаться во власти предубеждений о том, что мы должны и не должны делать.

Я согласен, что руководителю в бизнесе или политике лучше вести себя сдержанно. Кроме того, полагаю, что любой человек, который действительно стремится стать лидером, должен следить за своими эмоциями. Иногда люди задаются вопросом: «Выражаю я эмоции или нет?» Но им стоит заглянуть вперед в отношения с другими, да и с самим собой, и подумать: «Как я выражаю эмоции?»

Если вы проанализируете жизнь организации, то поймете, что руководители постоянно проявляют свои чувства. Когда я работаю с командами топ-менеджеров, я никогда не интересуюсь у них: «Вы выражаете эмоции или нет?» В первую очередь я спрашиваю: «Как вы обычно выражаете эмоции?»

Например, классический способ продемонстрировать, что вы не согласны с общим мнением, – просто не прийти на совещание. Или опоздать и молчать, пока все активно обсуждают проблему. Это очень открытая и заметная демонстрация разочарования или даже агрессии. Совсем другое дело, когда человек аргументированно заявляет, с чем он не согласен. Но если мы не говорим о чувствах или не рыдаем, это не значит, что мы не испытываем сильных эмоций или не умеем их выражать. Во многих случаях отказ от эмоциональной реакции неуместен и неэффективен.

Именно поэтому я думаю, что лидеру стоит ответить на несколько вопросов. Знаете ли вы, что вы чувствуете? Знаете ли вы, что это за чувства? Знаете ли вы, почему вы их ощущаете? Эти чувства – выражение вашего текущего эмоционального состояния? Можете ли вы понять, что чувства пытаются донести до вас о происходящем вокруг – о том, что происходит с людьми, за которых вы отвечаете? Можете ли вы выразить эмоции правильным образом, так, чтобы выполнить свою задачу?

Часть II. Эмпатия

Глава 8. Что такое эмпатия и почему она важна

Дэниел Гоулман

Отрывок из статьи The Focused Leader, HBR, декабрь 2013 года.

В английском языке слово «внимание» (attention) происходит от латинского attendere, то есть «тянуться к». Это идеально определяет сосредоточенность на людях. Именно она лежит в основе эмпатии и способности вступать в социальные отношения – второго и третьего элементов эмоционального интеллекта. (Первый – это самосознание.)

Руководителей, которые успешно уделяют внимание сотрудникам, видно издалека. Они со всеми находят общий язык, с их мнением все считаются. Люди хотят работать именно с ними. Это прирожденные лидеры – независимо от должности или социального статуса.

Триада эмпатии

Как правило, мы считаем эмпатию единым качеством. Но если посмотреть, из чего исходят чуткие лидеры, можно выделить три отдельных ее вида. Каждый из них важен для успеха руководителя.

• Когнитивная эмпатия – способность понимать точку зрения другого человека.

• Эмоциональная эмпатия – способность ощущать чувства другого человека.

• Эмпатическая забота – способность распознавать, что нужно другому человеку.

Когнитивная эмпатия помогает лидерам донести свое мнение. Руководители, у которых она развита, добиваются от подчиненных лучших результатов. Не пугайтесь: предполагается, что вы думаете о чувствах другого человека, а не испытываете их со всей интенсивностью.

Когнитивную эмпатию стимулирует любознательность. Как сказал один успешный руководитель, обладающий этим качеством: «Я всегда хотел понять, почему люди думают и поступают так, а не иначе, что им помогает, а что мешает». Когнитивная эмпатия берет начало и в самосознании. Те же мыслительные процессы, которые помогают нам анализировать свои мысли и чувства, действуют и в отношении других людей, когда мы направляем на них внимание.

Эмоциональная эмпатия помогает обучать сотрудников, работать с клиентами и оценивать динамику в коллективе. Она возникает в древнейших участках мозга: в миндалевидном теле, гипоталамусе, гиппокампе и орбитофронтальной коре. Благодаря их работе эмоции появляются мгновенно: мы не отвлекаемся на лишние рассуждения. Мы настраиваемся на нужный лад, и эмоциональное состояние другого человека ощущается и телесно: мы буквально начинаем чувствовать чужую боль. Структуры нашего мозга действуют в унисон с отделами мозга собеседника, если мы слушаем его увлекательную историю. По словам Тани Зингер, руководителя отдела социальной нейробиологии в Институте мозга человека и когнитивных наук Макса Планка в Лейпциге (Германия), «вы должны понимать свои чувства, чтобы понимать чувства других». Навыки социальной эмпатии зависят от двух видов внимания: намеренной концентрации на том, как мы воспроизводим чувства другого человека, и распознавания его мимики, голоса и других внешних проявлений эмоций.

Когда эмпатии нужно учиться

Эмоциональную эмпатию можно развивать. К такому выводу пришла Хелен Рисс, директор Программы эмпатии и социальных наук Массачусетского госпиталя общего профиля в Бостоне. Рисс провела исследование с психологами. Чтобы помочь врачам, она разработала программу, посредством которой учила их концентрироваться с помощью глубокого диафрагмального дыхания и своеобразной отстраненности. Врачи наблюдали за общением как бы сверху, не теряясь в собственных мыслях и чувствах. «Если не вмешиваться и просто наблюдать, можно внимательно следить за происходящим без острых реакций, – говорит Рисс. – Вы поймете состояние своего внутреннего мира – заведенное или сбалансированное – и осознаете, как оно проявляется в конкретной ситуации». Например, если врач понимает, что раздражен, это может означать, что пациент тоже злится.

«В сложных ситуациях можно для начала сымитировать эмоциональную эмпатию», – добавляет Рисс. Если вы смотрите человеку в глаза и внимательны к его эмоциям, то даже без особого желания вы вскоре почувствуете к нему расположение.

Эмпатическая забота тесно связана с эмоциональной эмпатией. Она позволяет не только почувствовать эмоции других людей, но и понять, что им от вас требуется. Именно этого мы ждем от врачей, супругов и своих начальников. За эмпатическую заботу отвечает участок мозга, который активирует внимание родителей к своим детям. Он есть у всех млекопитающих. Посмотрите на человека, который внезапно увидел милого малыша, и вы поймете, как работает этот отдел.

Исследования показывают, что по мере карьерного роста человеку становится все сложнее поддерживать отношения с окружающими.

Согласно нейронной теории, когда своеобразный радар мозга сообщает о возможной опасности, в миндалевидном теле запускается реакция. А префронтальная кора реагирует на выделение окситоцина, гормона заботы. Это означает, что эмпатическая забота – неоднозначное чувство. Мы интуитивно переживаем чужой стресс как собственный. Но когда думаем, стоит ли помогать другому человеку, осознанно руководствуемся тем, насколько нам важно его благополучие.

Правильное сочетание интуиции и осмысления имеет огромное значение. Люди, которые сочувствуют слишком сильно, испытывают огромное напряжение. Представители помогающих профессий порой выгорают и утрачивают сострадание. Руководители тоже в группе высокого риска: они постоянно беспокоятся из-за сотрудников и обстоятельств, неподвластных контролю. Люди, которые в целях самозащиты заглушают чувства, могут полностью утратить эмпатию. Эмпатическая забота предполагает, что человек умеет управлять стрессом, не игнорируя боль других.

Когда эмпатию нужно контролировать

Контроль над импульсивным сопереживанием помогает принимать правильные решения, когда нас захлестывает волна чужих эмоций.

Если человек рядом укололся булавкой, мозг посылает особый сигнал, активирующий те же болевые центры у нас. Но студенты медицинских университетов учатся подавлять автоматическую реакцию. За «анестезию» внимания отвечают височно-теменной узел и участки префронтальной коры, которые стимулируют концентрацию, так как отключают эмоции. Именно это происходит в мозге, когда вы отстраняетесь от человека, чтобы сохранить спокойствие и помочь ему. Та же нейронная связь активизируется, когда мы сталкиваемся с проблемой в эмоционально накаленной обстановке и должны сосредоточиться на поиске решения. При разговоре с расстроенным человеком эта система помогает понять его точку зрения, потому что переключает нас с эмоциональной эмпатии («сердце – сердце») на когнитивную («голова – сердце»).

Лабораторные исследования демонстрируют, что уровень эмпатического участия влияет и на моральные суждения. Снимки мозга показали: когда участники эксперимента слушали истории людей, испытывающих физическую боль, у них мгновенно активировались те же болевые центры. Но если участники исследования слушали рассказы о душевных переживаниях, высшие центры мозга, отвечающие за эмпатическую заботу и сострадание, активировались позднее. На осознание психологических и моральных аспектов ситуации уходило больше времени. Чем больше мы отвлекаемся, тем тяжелее нам даются более сложные формы эмпатии и сострадания.

Глава 9. Почему сострадание – более успешная тактика управления, чем жесткость

Эмма Сеппала

По материалам сайта hbr.org, 7 мая 2015 года.

Джеймс Доти, нейрохирург из Стэнфордского университета, вспоминает, как оперировал ребенка с раком мозга. Ассистент – врач-интерн – отвлекся и случайно пробил вену. Кровь залила все вокруг, и Доти больше не видел сложную область мозга, над которой работал. На кону стояла жизнь юного пациента. Доти вслепую искал задетый участок, чтобы нащупать и зажать вену. К счастью, он справился с этим успешно.

Немногие из нас хирурги, но все мы сталкивались с ситуацией, когда сотрудник допускает серьезную ошибку и важное дело оказывается под угрозой. Как реагировать, если подчиненный работает плохо или допускает оплошность? Разочарование в такой ситуации – естественная реакция. Мы расстраиваемся, если что-то идет не по плану, особенно если промах негативно влияет на нас самих или решается судьба серьезного проекта.

Как правило, руководители так или иначе наказывают провинившегося сотрудника. Мы тешим себя надеждой, что некоторые формы наказания полезны: человек усвоит урок и больше не ошибется. Выплеск чувств освобождает от гнева и вызванного промахом стресса. Наконец, такая реакция учит всю команду быть начеку и избегать подобных недочетов в будущем. Однако другие руководители реагируют иначе. Их подход основывается на сострадании и любознательности. Это не означает, что они не расстроены и не раздражены. Возможно, руководители по-прежнему беспокоятся, как на них отразятся действия подчиненного. Однако они способны отказаться от осуждения и даже находят в ситуации потенциал для обучения.

Какой подход наука считает более эффективным? Вот ответ: лучших результатов вы добьетесь с помощью сострадания.

Во-первых, эмпатия и интерес повышают лояльность и доверие сотрудников. Исследователи доказали, что теплые чувства и позитивные отношения на работе влияли на преданность персонала больше, чем размер зарплаты[20]20
  Britain’s Workers Value Companionship and Recognition Over a Big Salary, a Recent Report Revealed. AAT press release. July 15, 2014, https://www.aat.org.uk/about-aat/press-releases/britains-workers-value-companionship-recognition-over-big-salary.


[Закрыть]. Джонатан Хайдт из Нью-Йоркского университета выяснил: чем больше подчиненные равняются на своих лидеров и радуются их сочувствию или доброте (это состояние он называет воодушевление), тем они лояльнее[21]21
  T. Qiu et al. The Effect of Interactional Fairness on the Performance of Cross-Functional Product Development Teams: A Multilevel Mediated Model // The Journal of Product Innovation Management. March 2009. 26 (2). P. 173–187.


[Закрыть]. Таким образом, если вы сопереживаете своему сотруднику, не только он будет вам верен. Каждый, кто заметит ваше поведение, тоже почувствует воодушевление и будет преданнее вам.

Вспышки гнева или раздражения подрывают лояльность. Адам Грант, профессор Уортонской школы бизнеса и автор книги «Брать или отдавать?»[22]22
  Грант А. Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть], утверждает: в силу закона взаимности, если вы слишком жестко высмеете или обвините сотрудника, негативные последствия быстро дадут о себе знать. «Вы потеряете его лояльность, и он не поможет вам в нужный момент», – говорит Грант.

Мы особенно чувствительны к признакам надежности в наших руководителях, а сострадание усиливает наше доверие к ним[23]23
  K. T. Dirks et al. Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice // Journal of Applied Psychology. August 2002. 87 (4). P. 611–628.


[Закрыть]. Иными словами, мозг позитивнее реагирует на руководителей, которые проявляли к нам эмпатию. Это подтвердило исследование с использованием МРТ[24]24
  R. Boyatzis et al. Examination of the Neural Substrates Activated in Memories of Experiences with Resonant and Dissonant Leaders // The Leadership Quarterly. April 2012. 23 (2). P. 259–272.


[Закрыть]. Доверие сотрудников, в свою очередь, улучшает результаты работы[25]25
  T. Bartram et al. The Relationship between Leadership and Follower In-Role Performance and Satisfaction with the Leader: The Mediating Effects of Empowerment and Trust in the Leader // Leadership & Organization Development Journal. 2007. 28 (1). P. 4–19.


[Закрыть].

Доти также руководит Центром исследования сострадания и альтруизма при Стэнфордском университете. На своей первой операции он так нервничал, что весь вспотел, и капля пота упала в разрез. В этой ситуации нет никакого риска для пациента. Ткани, куда угодила капля, можно было без проблем промыть. Но главный хирург, авторитетный и весьма известный специалист, так разозлился, что вышвырнул новичка из операционной. Доти до сих пор помнит, как шел домой и плакал от обиды.

В своем интервью он поясняет, что, если бы хирург повел себя иначе, он бы навеки завоевал доверие Доти: «Если бы вместо того, чтобы злиться, он сказал что-то вроде: “Смотри, парень, что только что произошло – ты нарушаешь стерильность. Я знаю, что ты переживаешь. Но хирургу нельзя волноваться. Почему бы тебе не выйти на пару минут в коридор, чтобы собраться? Поправь шапочку, чтобы пот не тек по лицу. Затем возвращайся, я покажу, что делать”, – тогда тот врач навсегда бы стал моим героем».

Гнев не только подрывает лояльность и доверие, но и сдерживает креативность. Ведь из-за него растет уровень стресса. Доти поясняет: «Работа в условиях страха, тревоги и недоверия вынуждает людей замкнуться в себе. Нейробиология доказывает, что, если люди боятся и нервничают, у них срабатывает инстинктивная реакция на угрозу, а когнитивный контроль слабеет. В результате они становятся менее продуктивными и изобретательными». Эти слова подтверждаются исследованием с использованием нейровизуализации: в безопасной среде стрессовая реакция нашего мозга затухает[26]26
  L. Norman et al. Attachment-Security Priming Attenuates Amygdala Activation to Social and Linguistic Threat // Social Cognitive and Affective Neuroscience, Advance Access. November 5, 2014. http://scan.oxfordjournals.org/content/early/2014/11/05/scan.nsu127.


[Закрыть].

Грант соглашается с этими выводами. «Если вы открыто расстраиваетесь и злитесь, сотрудники будут реже рисковать в будущем, – считает он. – Ими овладеет страх негативных последствий возможных ошибок. Другими словами, вы разрушите культуру экспериментирования, которая так важна для роста и инноваций». Грант ссылается на исследование Фионы Ли из Мичиганского университета. По результатам этой работы, культура безопасности в отличие от культуры страха негативных последствий вдохновляет на эксперименты[27]27
  F. Lee et al. The Mixed Effects of Inconsistency on Experimentation in Organizations // Organization Science. 2004. 15 (3). P. 310–326.


[Закрыть]. А это необходимое условие творческой работы.

Разумеется, мы не злимся без причины. Исследования показывают, что в некоторых ситуациях гнев приводит и к положительным последствиям. Например, он заряжает энергией, которая помогает бороться с несправедливостью[28]28
  D. Lindebaum, P. J. Jordan. When It Can Feel Good to Feel Bad and Bad to Feel Good: Exploring Asymmetries in Workplace Emotional Outcomes // Human Relations. August 27, 2014. http://hum.sagepub.com/content/early/2014/07/09/0018726714535824.full.


[Закрыть]. Более того, в гневе мы становимся сильнее[29]29
  L. Z. Tiedens. Anger and Advancement Versus Sadness and Subjugation: The Effect of Negative Emotion Expressions on Social Status Conferral // Journal of Personality and Social Psychology. January 2001. 80 (1). P. 86–94.


[Закрыть]. Тем не менее, если лидер позволит себе взорваться, подчиненные сочтут его не слишком успешным руководителем[30]30
  K. M. Lewis. When Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative Emotional Expression of Male and Female Leaders // Journal of Organizational Behavior. March 2000. 21 (1). P. 221–234.


[Закрыть]. И наоборот: дружелюбие и теплое отношение дают очевидное преимущество. Это доказала Эми Кадди из Гарвардской школы бизнеса[31]31
  E. Seppala. The Hard Data on Being a Nice Boss // Harvard Business Review, November 24, 2014. https://hbr.org/2014/11/the-hard-data-on-being-a-nice-boss; A. J. C. Cuddy et al. Connect, Then Lead // Harvard Business Review. July – August 2013.


[Закрыть].

Как проявить сострадание, если ваш сотрудник допустил серьезную ошибку?

1. Сделайте паузу.

По мнению Доти, сначала надо справиться со своими эмоциями – гневом или разочарованием: «Вы должны сделать шаг назад и проконтролировать свою эмоциональную реакцию. Если вы не сдержитесь, то не сможете подыскать правильное решение. Когда вы отступите и возьмете небольшую паузу на размышления, перейдете в особое ментальное состояние. Ваша реакция будет более вдумчивой, обоснованной и ясной». Медитация повышает самосознание и усиливает эмоциональный контроль[32]32
  Know Thyself: How Mindfulness Can Improve Self-Knowledge. Association for Psychological Science. March 14, 2013, http://www.psychologicalscience.org/index.php/news/releases/know-thyself-how-mindfulness-can-improve-self-knowledge.html.


[Закрыть].

Не нужно притворяться, что вы не злитесь. Исследования показали, что такие эмоциональные усилия повышают пульс у обеих сторон конфликта[33]33
  E. Butler et al. The Social Consequences of Expressive Suppression // Emotion. 2013. 3 (1). P. 48–67.


[Закрыть]. Отвлекитесь, остыньте и посмотрите на ситуацию извне.

2. Представьте себя на месте сотрудника.

Пауза поможет посочувствовать сотруднику. Почему в тот тяжелый момент в операционной Доти смог побороть гнев и отреагировать правильно? Он помнил свой первый опыт в операционной, и это помогло ему понять состояние стажера. В результате Доти справился со своим разочарованием, не стал кричать на и без того перепуганного интерна и сохранил хладнокровие, чтобы спасти жизнь пациенту.

Особенно важно взглянуть на ситуацию со стороны. Исследования показали, что этот навык позволяет увидеть новые аспекты ситуации и добиться большего успеха в общении[34]34
  A. Galinsky et al. Why It Pays to Get Inside the Head of Your Opponent: The Differential Effects of Perspective Taking and Empathy in Negotiations // Psychological Science. April 2008. 19 (4). P. 378–384.


[Закрыть]. Поскольку с переходом на руководящую должность врожденная эмпатия обычно слабеет, лидеры должны это понимать и стараться встать на место подчиненных[35]35
  L. Solomon. Becoming Powerful Makes You Less Empathetic // Harvard Business Review. April 21, 2015. https://hbr.org/2015/04/becoming-powerful-makes-you-less-empathetic.


[Закрыть].

3. Простите.

Разумеется, эмпатия помогает прощать. Это укрепит ваши отношения с сотрудником и повысит его доверие. Кроме того, прощать полезно для здоровья. Обида вредит вашему сердцу: повышает артериальное давление и пульс. Но когда вы прощаете человека, у вас обоих давление падает[36]36
  P. A. Hannon et al. The Soothing Effects of Forgiveness on Victims’ and Perpetrators’ Blood Pressure // Personal Relationships. June 2012. 19 (2). P. 279–289.


[Закрыть]. Другие исследования показали, что в такой ситуации вы чувствуете себя более счастливым и удовлетворенным жизнью, а также значительно снижается уровень тревоги и других негативных эмоций[37]37
  G. Bono et al. Forgiveness, Feeling Connected to Others, and Well-Being: Two Longitudinal Studies // Personality and Social Psychology Bulletin. February 2008. 34 (2). P. 182–195; K. A. Lawler. The Unique Effects of Forgiveness on Health: An Exploration of Pathways // Journal of Behavioral Medicine. April 2005. 28 (2). P. 157–167.


[Закрыть].

Когда в компании уровень доверия, лояльности и креативности высокий, а стресса – низкий, сотрудники чувствуют себя более счастливыми и продуктивными. Текучесть кадров уменьшается[38]38
  American Psychological Association. By the Numbers: A Psychologically Healthy Workplace Fact Sheet // Good Company Newsletter, November 20, 2013. http://www.apaexcellence.org/resources/goodcompany/newsletter/article/487.


[Закрыть]. Позитивные отношения даже укрепляют здоровье сотрудников: они реже пропускают работу из-за болезни[39]39
  E. D. Heaphy, J. E. Dutton. Positive Social Interactions and the Human Body at Work: Linking Organizations and Physiology // Academy of Management Review. 2008. 33 (1). P. 137–162; S. Azagba, M. Sharaf. Psychosocial Working Conditions and the Utilization of Health Care Services // BMC Public Health. 2011. 11 (642).


[Закрыть]. Другие исследования показали, что эмпатичное управление улучшает сервис и повышает удовлетворенность клиентов[40]40
  S. G. Barsdale, D. E. Gibson. Why Does Affect Matter in Organizations? // Academy of Management Perspectives. February 2007 21 (1). P. 36–59; S. G. Barsdale, O. A. O’Neill, What’s Love Got to Do with It? A Longitudinal Study of the Culture of Companionate Love and Employee and Client Outcomes in the Long-Term Care Setting // Administrative Science Quarterly. December 2014. 59 (4). P. 551–598.


[Закрыть].

По словам Доти, он никогда не выгонял врачей из операционной. «Это не значит, что я спускал им ошибки, – признается он. – Но когда они ошибаются и я сочувствую им, они не чувствуют себя разбитыми. Они делают выводы и хотят исправиться, потому что чувствуют вашу доброту и понимание».