Текст книги "Как оставаться человеком на работе"

Глава 14. Процесс эмпатического создания продукта

Джон Колко

По материалам сайта hbr.org, 23 апреля 2015 года.

В сфере управления продуктом фокус постепенно смещается с рынка или технологий на людей. Сплотить других вокруг этой идеи несложно, но поначалу не всегда легко понять, как разработать тактику. Расскажу, как мы применили этот подход к конкретному продукту стартапа, что привело к большим переменам. В итоге стартап купила другая компания.

Я был вице-президентом по дизайну в MyEdu. Эта компания помогает студентам добиться успехов в университете, проявить себя в учебе и найти хорошую работу. Вначале MyEdu предлагала серию бесплатных инструментов по планированию учебы, включая шаблон расписания занятий. Мы разработали бизнес-модель, нацеленную на поиск работы для студентов, и изучили поведение и уровень эмпатии соискателей и работодателей. Такой тип исследования направлен на изучение действий, а не слов. Мы провели много времени со студентами в общежитиях. Наблюдали, как они делают домашние задания, смотрят телевизор и выбирают курсы в университете. Мы наблюдали за студенческой жизнью. Наша цель заключалась не в том, чтобы выявить учебные конфликты или повседневные проблемы. Мы хотели понять, что чувствуют молодые люди. Мы провели такое же исследование и среди работодателей: наблюдали, как они общаются с кандидатами и принимают их на работу.

Кажется, это просто: вы приходите к людям и наблюдаете за ними. Но это обманчивая легкость. Проблема в том, чтобы заслужить доверие за короткий промежуток времени. Мы хотели выстроить отношения «мастер – ученик». Мы вступали в жизнь человека как скромные ученики, желающие научиться у мастера. Возможно, это покажется забавным, но студенты – мастера в университетской жизни. Их опыт сопровождается успехами и неудачами.

Завершив исследование, мы подробно записали наблюдения. Этот трудоемкий процесс очень важен, потому что он как бы вкладывает коллективный голос участников в наши головы. Мы прослушивали и расшифровывали записи и в итоге начинали думать с позиции участников исследования. Я обнаружил, что могу повторить фразы человека и мысленно воспроизвести его голос спустя несколько лет после эксперимента. Мы поделили записи на тысячи отдельных фраз, распечатали и развесили в офисе.

Благодаря исследованию мы составили профиль человека, к которому мы хотим проявлять эмпатию. Мы собрали большой массив данных и поделили его на фрагменты.

Собрав нужную информацию, мы постарались сделать полезные выводы. Это очень сложный процесс, практически бесконечный: сколько времени ему ни уделяй, всегда будет мало. Мы читали отдельные высказывания, подчеркивали важные моменты и передвигали записки на стене. Фразы сгруппировали снизу вверх, определили сходства и различия между ними. Затем мы пригласили разработчиков: они приходили в наш кабинет, когда находили 15–30 свободных минут, читали некоторые высказывания и меняли их местами так, как считали нужным. Со временем результаты исследования начали обретать форму. Как только записки были сгруппированы, мы дали им практичные названия. Вместо общих слов вроде «Карьера» или «Трудоустройство» мы использовали такие формулировки, как «Студенты составляют резюме, чтобы найти работу».

Добившись значительного прогресса, мы начали анализировать категории с помощью вопроса «Почему?» Ключевой момент всего процесса заключался в том, что мы отвечали, даже если не знали четкого мнения. Мы объединили свои знания о студентах с представлениями о самих себе. Мы воспользовались собственным жизненным опытом, и, поскольку теперь могли мыслить и чувствовать как студенты, нам удалось достичь успеха. Так мы стимулировали инновации и исследовали риски. Например, задавали вопрос: «Почему студенты составляют резюме, чтобы найти работу?» – и отвечали: «Потому что они думают, что работодатели хотят его видеть». Роджер Мартин называет такой вид мышления абдуктивным: это форма логической перестройки, чтобы миновать ожидаемое и попасть в рискованный мир инноваций[50]50
  R. Martin, The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage (Boston: Harvard Business Review Press, 2009).


[Закрыть].

Наконец, когда мы справились со всеми «Почему?» по каждой группе высказываний, нам удалось сделать выводы о человеческом поведении. Мы отталкивались от своих ответов. При этом абстрагировались от студентов, с которыми мы провели время, и делали общий вывод о студентах вообще. Если взять пример с вопросом про резюме, финальный вывод выглядел так: «Студенты думают, будто знают, что именно работодатели хотят получить от кандидата, но зачастую ошибаются». Мы перешли от пассивного заявления к активному утверждению. Это был большой логически обоснованный скачок, благодаря которому мы подобрались ближе к новому продукту, услуге или идее.

Мы сделали такие же провокационные заявления о работодателях, изучив их работников. Мы выяснили, что рекрутеры читают каждое резюме очень быстро, но при этом у них формируется уверенное мнение о кандидатах. Мы решили: «Рекрутеры делают поспешные выводы, которые напрямую влияют на шансы кандидата» (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Для синтеза информации мы использовали исходные данные исследования, то есть записи, которые расшифровали и расклеили по стенам. В результате получили провокационные утверждения о человеческом поведении.

Теперь мы могли объединить и сравнить свои заключения, чтобы подготовить ценностное предложение. Когда мы объединили и сравнили выводы студентов и работодателей, нам удалось сформулировать возможность «что, если». Что, если мы научим студентов искать работу по-новому? Что, если мы покажем студентам альтернативные способы поиска? Что, если мы покажем студентам, как определить свои навыки и лучше представить их работодателям? (табл. 14.2).

Таблица 14.2

В итоге мы разработали потенциальное ценностное предложение: «MyEdu помогает студентам определить свои навыки и успешно представить их работодателям».

Это ценностное предложение – своеобразное обещание. Мы заявляем: если студенты воспользуются нашими услугами, мы поможем им разобраться с компетенциями и выгодно продемонстрировать их работодателям. Если мы не сдержим это обещание, студенты останутся недовольны нашими услугами – и уйдут. То же самое относится к любой компании. Если Comcast обещала обеспечить доступ к интернету в моем доме, но не сделала этого, я расстроюсь. Если компания часто нарушает свое обещание, я обращусь в другую организацию со схожим или лучшим ценностным предложением.

Чтобы перейти на эту фазу эмпатической разработки продукта, мы воспользовались сделанными выводами. В итоге сформулировали эмоциональное ценностное обещание.

Ценностное предложение создает определенные ограничения для продукта. Наше заявление не только определяет ценность продукта или услуги, но и показывает, как определить уместные особенности, черты и другие детали, которые следует включить в наше предложение. Допустим, мы придумали новый инструмент, но он не помогает студентам выявить навыки и представить их работодателям в выгодном свете. Тогда его не следует внедрять. Ценностное обещание – это объективный критерий в субъективном контексте. Оно похоже на сито, через которое мы фильтруем хорошие идеи.

Теперь мы перешли к составлению историй, которые называем «геройскими потоками». Это главные способы сделать людей счастливыми и удовлетворенными после использования наших продуктов. Они показывают, как человек взаимодействует с продуктом, чтобы получить ценностное обещание. Мы писали эти истории, рисовали в виде схем и делали наброски интерфейса реальных продуктов. Процесс разработки шел стандартно, и мы воплотили «геройские потоки» в макетах, визуализации и других традиционных средствах представления цифровых продуктов.

Так и появился профиль MyEdu: визуально оформленный продукт, который помогает студентам определить свои учебные достижения и успешно презентовать их, чтобы получить работу.

В ходе исследования некоторые студенты говорили, что LinkedIn заставляет их почувствовать себя тупыми. У них не было большого профессионального опыта, поэтому было бесполезно просить их описать достижения. Но когда студенты начали пользоваться нашими инструментами учебного планирования, их поведение и действия помогли им понять, какие качества отражают их достижения в учебе. Так мы сдержали обещание своего ценностного предложения, которое и стало исходной точкой для разработки.

В итоге мы получили продукт, позволяющий определить растущий набор навыков, которые меняют поведение и помогают людям удовлетворять свои желания и потребности.

Пример с LinkedIn показывает то, что мы называем «эмпатическим исследованием». Мы изучали собранные данные и упорно осмысляли их, чтобы сделать выводы. Благодаря своим заключениям мы составили ценностное предложение, а затем сформулировали истории. В результате возник продукт, заряженный эмоциями. За год им воспользовалось более миллиона студентов. В горячий период поступления в вузы мы наблюдали рост от 3000 до 3500 новых студентов в день. Наш стартап приобрела компания Blackboard, поставляющая образовательное программное обеспечение. Добавив к своему продукту систему управления образованием, которую она предлагала, мы увидели рост до 18 000–20 000 новых пользователей в день.

Наш подход не сложен и не нов: некоторые компании, например Frog Design, применяли его годами. Я узнал основы эмпатической разработки продукта, когда учился в Университете Карнеги – Меллон. Но от многих компаний этот процесс потребует новой корпоративной идеологии. Для него нужны глубокие данные, а не статистическая информация о рынке. На первом месте в нем люди, а не технологии. Нужно изучать поведение и верить в сделанные выводы – хотя они и не однозначные, а потому субъективные и рискованные.

Глава 15. Facebook: эмпатия и защита пользовательских данных

Мелисса Луу-Ван

По материалам сайта hbr.org, 28 апреля 2016 года.

Системы онлайн-безопасности зачастую сосредоточены на технических деталях: программном обеспечении, компонентах, уязвимостях и т. д. Но степень безопасности зависит не только от технологий, но и от людей. В конце концов, задача таких систем – защищать потребителей, сотрудников и партнеров, пользующихся этими продуктами.

То, как люди взаимодействуют с технологиями и друг с другом, может серьезно повлиять на эффективность вашей стратегии безопасности. Вот почему продукты и инструменты защиты должны учитывать человеческий фактор, а для этого нужна эмпатия.

В Facebook эмпатия помогает разрабатывать эффективные решения, потому что в их основе – опыт и благополучие наших пользователей. На наш взгляд, есть три способа сделать системы безопасности более эмпатичными.

Выполнимые и конкретные цели, связанные с потребностями пользователей

Если изучить культурный и физический контекст, в котором люди пользуются вашими продуктами, можно уточнить и конкретизировать цели этого потребления. Вы должны взаимодействовать с пользователями на регулярной основе – через инструменты отчетности, встроенные в ваш продукт, онлайн-опросы или фокус-группы. Это поможет понять реальные проблемы и потребности людей.

Например, недавно мы опросили несколько фокус-групп об угрозах безопасности Facebook. Какие проблемы казались им самыми серьезными? Что помогло бы им чувствовать себя неуязвимыми? Большинство людей заявили, что им нужен больший контроль над настройками безопасности. Респондентам недостаточно было знать, что Facebook защищает аккаунты незаметно от всех. Мы поняли, что многие пользователи Facebook не знают обо всех возможностях, которые мы предлагаем. Но как только участникам исследования рассказали об этих функциях, люди сразу же захотели ими воспользоваться. Респонденты также желали управлять этими инструментами и понимать, как каждый из них обеспечивает безопасность. Эти открытия помогли нам понять два важных момента. Во-первых, люди должны с легкостью находить в интерфейсе функции безопасности. Во-вторых, они должны быть более заметными, и пользователям необходим больший контроль над параметрами защиты.

В итоге мы создали инструмент «Проверка безопасности» (Security Checkup), чтобы сделать настройки безопасности в Facebook более прозрачными и удобными. Во время предварительного тестирования и после глобального запуска мы попросили пользователей поделиться своим мнением. Среди опрошенных пользователей 90 % посчитали новшество полезным. Эти результаты нас обрадовали, но не удивили, потому что при разработке мы учитывали предпочтения людей.

Нашей главной целью всегда была защита данных пользователей Facebook. Но в ходе исследования мы добавили дополнительную задачу: помочь людям лучше защищать свои данные в интернете. Уроки безопасности, которые наши пользователи получили благодаря технологиям Facebook, позволили им выработать полезные онлайн-привычки. Например, это уникальные пароли или проверка разрешений, которые запрашивает приложение. Теперь люди могут следовать этим полезным правилам и на других сайтах.

Сотрудничающие, кросс-функциональные команды

Безопасность традиционно считается сферой программистов. А кросс-функциональным командам, куда входят тестировщики, дизайнеры и разработчики, уделяется меньше внимания. Однако мы обнаружили, что в аналитических процессах и разработке продуктов должны участвовать не только программисты. Разнообразие идей и точек зрения – одна из главных характеристик эмпатии.

Кросс-функциональные команды особенно полезны, когда необходимо понять, как пользователи будут работать с готовым продуктом. Производители автомобилей уже давно поняли это: они укомплектовывали автомобили ремнями и подушками безопасности, чтобы защитить людей на случай аварии. В итоге дизайн машин изменился. Аналогично мы разрабатываем грамотный дизайн продукта, предполагая, что он ведет к более безопасному поведению. Для этого практически все наши отделы сотрудничают.

На разных стадиях этого процесса команды обсуждают потенциальные проблемы разработки, дизайна или безопасности. Коллеги ищут решения и анализируют, как они повлияют на общий опыт использования наших продуктов. Мы считаем, что коллективный опыт помогает избежать возможных проблем, потому что решаем их на начальной стадии процесса разработки. Например, на ранних итерациях «Проверки безопасности» мы поняли, что недостаточно просто уделить внимание уже существующим функциям. Люди сочтут это сигналом тревоги. Поскольку наши эксперты по коммуникациям и дизайну уже взаимодействовали с командой разработчиков, мы смогли создать полезный инструмент и избавить наших пользователей от тревоги.

Акцент на результатах, а не на приложенных усилиях

Последнее и самое важное: эмпатия помогает нам оберегать людей. Если они не чувствуют себя защищенными, не имеет значения, сколько инструментов безопасности мы разработаем. Вот почему наш главный приоритет – реальный опыт людей. Эмпатия помогает нам по нескольким причинам.

Во-первых, это помогает пользователям менять свое поведение в интернете постепенно, а не резко и сразу. Вопросы безопасности могут обескураживать, и многие люди даже избегают их. Вот почему мы предлагаем начинать с малого. По нашему опыту, даже если люди разбираются в вопросе хотя бы немного, они учатся распознавать риски и принимать правильные решения. Самые простые действия, например включение дополнительных настроек безопасности в аккаунте, могут значительно повлиять на степень защищенности данных.

Во-вторых, если в общении с пользователями опираться на понимание, тема безопасности станет менее пугающей и более доступной. Такая коммуникация подразумевает, что мы используем простые слова и концепции, понятные в конкретной культурной и языковой среде. И неважно, что они отличаются от технических терминов. Исследования показывают: со временем сложные понятия, которые пугают людей, мешают нам помогать им и защищать от киберугроз. С другой стороны, устойчивая и понятная коммуникация помогает людям лучше понимать потенциальные угрозы, восстанавливаться после ошибок и принимать самые важные предупредительные меры.

Если вы хотите укрепить навыки эмпатии в своей команде, предложите разным людям подключиться к процессу разработки продукта. Можно нанять новых сотрудников или пригласить людей из других команд компании. Профессионалы с опытом в психологии, бихевиористике и коммуникациях поделятся бесценным опытом и помогут создать эмпатичную команду. Инвестируйте в исследования, чтобы понять опыт и опасения пользователей вашего продукта. Не гадайте и не думайте, что сами во всем разберетесь.

Эмпатия дается нелегко. Она требует глубокого понимания людей, чьи данные вы хотите защитить. Но она также ведет к усилению безопасности, а это самое главное.

Глава 16. Ограничения эмпатии

Адам Уэйц

Материал впервые опубликован в HBR, январь – февраль 2016 года.

Несколько лет назад руководство Ford Motor Company ввело новую практику: теперь инженеры, в основном мужчины, носят «Живот эмпатии». Это симулятор, который позволяет почувствовать ощущения беременной женщины, а именно боль в спине, давление на мочевой пузырь и нагрузку в 10 килограммов лишнего веса. Сотрудники даже ощущают «движение» несуществующего плода. Смысл этой практики в том, чтобы понять на своем опыте, с какими сложностями сталкиваются беременные женщины-водители. Это ограниченность пространства, изменения осанки и центра тяжести, тяжесть в теле.

Неизвестно, стали ли машины Ford лучше и остались ли довольны потребители. Но сами инженеры уверяют, что опыт был полезным. Они также испытали на себе ощущения пожилого человека. «Костюм старости» позволяет понять, каково ездить с размытым зрением и проблемами с суставами. Эти упражнения помогают «поставить себя на место другого», что, по мнению Генри Форда, является ключом к успеху.

Эмпатия – последний писк моды: ей уделяют внимание не только сотрудники Ford и не только инженеры. Она легла в основу дизайн-мышления и инноваций. Теперь эмпатия преподносится как важное для лидера качество, которое помогает воздействовать на сотрудников, предвидеть реакцию разных групп влияния, общаться с подписчиками в социальных сетях и даже лучше проводить совещания. Но последние исследования, и не только мое, но и других ученых, доказывают: что руководители уделяют эмпатии слишком много внимания. Безусловно, для лидерства и управления она важна – без нее вы примете катастрофические решения и лишитесь всех преимуществ, описанных выше. Но если вы не понимаете ограничения эмпатии, это может серьезно повлиять на работу ваших сотрудников и организации в целом.

Давайте рассмотрим самые серьезные проблемы, с которыми вы можете столкнуться, и разберемся, как их избежать.

Проблема 1: эмпатия выматывает

Как и любые сложные задачи (когда, например, нужно держать в голове одновременно разную информацию или сохранять концентрацию в шумной комнате), эмпатия истощает наши психические ресурсы. Работа, которая требует постоянного сочувствия, может вызвать усталость от сострадания. В результате человек теряет способность сопереживать людям из-за стресса и выгорания.

Профессионалы в области медицины и социальной поддержки (врачи, медсестры, социальные работники, сотрудники исправительных учреждений) находятся в особой группе риска. Их повседневная работа предполагает эмпатию. По результатам исследования с участием медсестер хосписа, главные факторы усталости от сострадания были психологическими: тревога, ощущение травмы, трудные жизненные ситуации и чрезмерная эмпатия, то есть привычка жертвовать собственными потребностями ради чужих (вместо того, чтобы просто ощущать чужие чувства)[51]51
  M. Abendroth, J. Flannery. Predicting the Risk of Compassion Fatigue: A Study of Hospice Nurses // Journal of Hospice and Palliative Nursing. November – December 2006. 8 (6). P. 346–356.


[Закрыть]. Сверхурочная работа и большая нагрузка тоже играют роль, но не такую значительную, как ожидалось. Опрос корейских медсестер показал, что ощущение усталости от сострадания влияло на их желание уволиться в ближайшем будущем[52]52
  K. Sung et al. Relationships Between Compassion Fatigue, Burnout, and Turnover Intention in Korean Hospital Nurses // Journal of Korean Academy of Nursing. December 2012. 42 (7). P. 1087–1094.


[Закрыть]. В других исследованиях обнаружились иные негативные проявления, вызванные усталостью от сострадания среди медсестер. Это, например, прогулы и частые ошибки при выдаче лекарств.

Сотрудники благотворительных и других некоммерческих организаций, например приютов для животных, тоже рискуют. Из-за эмпатичного характера работы текучесть кадров там очень высока. Низкие зарплаты делают такой труд похожим на самопожертвование. Более того, в обществе сложились жесткие представления о том, как должны работать благотворители. Это означает, что они сталкиваются с негативной реакцией, когда пытаются коммерциализироваться – например, инвестируют в развитие, чтобы подстраховаться на будущее. Предполагается, что такие организации должны процветать лишь благодаря самоотверженности сотрудников.

Потребность в эмпатии огромна и в других областях. День за днем менеджеры должны мотивировать своих сотрудников. Для этого они обязаны понимать их точку зрения и помогать им найти смысл в работе. Профессионалы по работе с клиентами должны постоянно успокаивать недовольных потребителей. Эмпатия выматывает на любой работе, в которой она является главным требованием.

Проблема 2: побеждает кто-то один

Эмпатия не только истощает запасы энергии и когнитивных ресурсов – она исчерпывает саму себя. Чем больше я сопереживаю своей супруге, тем меньше я сочувствую матери. Чем больше я забочусь о душевном состоянии матери, тем меньше тепла достается сыну. Наше желание проявлять эмпатию и усилия, которые необходимо приложить для этого, ограничены. И неважно, кого это касается – членов семьи, друзей, клиентов или коллег.

Ученые изучили издержки эмпатического поведения на работе и дома. В исследовании участвовали 844 человека из различных сфер, включая парикмахеров, пожарных и сотрудников компаний-провайдеров[53]53
  J. Halbesleben et al. Too Engaged? A Conservation of Resources View of the Relationships Between Work Engagement and Work Interference with Family // Journal of Applied Psychology. November 2009. 94 (6). P. 1452–1465.


[Закрыть]. Люди, с которыми коллеги часто делились проблемами и переживаниями и которые часто помогали сотрудникам, теряли контакт с членами семьи. Они чувствовали себя эмоционально опустошенными и все время думали о работе.

Иногда эта проблема ведет к другой. Когда мы испытываем эмпатию к «своим», например к коллегам, мы не можем сопереживать людям, которые не входят в наш ближайший круг общения. Мы вкладываем больше времени и усилий, чтобы понять потребности родных, друзей и коллег. Это не так сложно, потому что мы переживаем о них больше, чем о ком-либо другом. Такое неравномерное распределение усилий ведет к разрыву, который растет из-за ограниченности нашей эмпатии. Поскольку мы уделяем больше внимания «своим», наши отношения с ними крепнут. Но желание наладить связь с другими иссякает.

Выборочная эмпатия может разозлить людей, если они решат, что мы пытаемся защититься. (Вспомните реакцию людей, когда папа римский похвалил работу католической церкви по борьбе с сексуальным насилием.) Более необычный эффект – агрессия «своих» по отношению к «чужим». Мы с профессором Чикагского университета Николасом Эпли провели исследование на эту тему. Нам хотелось понять, как две группы участников отреагируют на группу террористов, то есть «чужаков», которые вызывают самые негативные ассоциации. В одну группу включили знакомых друг другу людей, чтобы задействовать эмпатическую связь, другая полностью состояла из незнакомцев. Описав террористов, мы спросили участников, насколько они согласны с утверждением, что террористы – не люди. Мы интересовались, допустимы ли пытки с погружением под воду и какой силы удар током они бы разрешили. Присутствие друзей в комнате повышало желание людей пытать и мучить террористов.

Хотя это исследование отражает крайний случай, тот же принцип применим к организациям. Сочувствие к коллегам порой вызывает агрессию по отношению к другим людям. Чаще всего «свои» просто не хотят сопереживать «чужим». В таких случаях люди пренебрегают возможностями сотрудничества между отделами или организациями.

Проблема 3: эмпатия подрывает нравственность

Наконец, эмпатия влияет на этические суждения. Мы уже видели это в исследовании с террористами. Но во многих случаях проблема возникает не из-за агрессии к «чужим», а из-за чрезмерной лояльности к «своим». Когда мы пытаемся взглянуть на ситуацию с позиции близких нам людей, то невольно расцениваем их интересы как собственные. В итоге можем проигнорировать нарушения или даже повести себя недостойно.

Многочисленные исследования в области науки о поведении и принятии решений показывают, что люди с большей вероятностью пойдут на обман, если он поможет другому человеку[54]54
  F. Gino et al. Self-Serving Altruism? The Lure of Unethical Actions That Benefit Others // Journal of Economic Behavior & Organization. September 2013. 93; F. Gino, L. Pierce. Dishonesty in the Name of Equity // Psychological Science. December 2009. 20 (9). P. 1153–1160.


[Закрыть]. Независимо от выгод – финансовых или репутационных – они оправдывают свою нечестность мнимым альтруизмом. Ситуация усугубляется, если они сопереживают человеку, с которым обошлись несправедливо. В таких случаях люди охотнее соврут, схитрят или украдут что-то ради пострадавшего. На работе эмпатия к коллегам заставляет скрывать коррупцию. Это ведет к громким скандалам. Яркие примеры – полиция, армия, Пенсильванский университет, компании Citigroup, JPMorgan и WorldCom. Проблемы в этих организациях – жестокость, сексуальные домогательства, мошенничество – выявили «чужие», то есть люди, которые не имели отношения к нарушителям.

Вместе с Лайаной Янг и Джеймсом Данганом из Бостонского колледжа мы изучили влияние лояльности на пользователей Mechanical Turk – онлайн-платформы Amazon, на которой можно зарабатывать, выполняя простые задания. В начале исследования мы попросили одних участников написать эссе о лояльности, а других – о справедливости. Позже всем участникам показывали откровенно плохую работу других людей. Участники, писавшие о лояльности, не хотели говорить, что работа была выполнена кое-как. Это открытие дополняет выводы другого исследования, согласно которым взяточничество больше всего распространено в странах, в которых ценится коллективизм[55]55
  N. Mazar, P. Aggarwal. Greasing the Palm: Can Collectivism Promote Bribery? // Psychological Science. June 2011. 22 (7). P. 843–848.


[Закрыть]. Принадлежность к группе и взаимозависимость часто заставляют людей мириться с нарушениями и обвинять в них команду целиком, а не конкретного человека.

Другими словами, эмпатия к «своим» может идти вразрез со всеобщей справедливостью.

Как сдержать чрезмерную эмпатию

Три описанные проблемы кажутся неразрешимыми. Но руководитель может смягчить их с помощью следующих способов.

Распределите работу

Для начала попросите сотрудников сосредоточиться на конкретной группе влияния вместо того, чтобы сопереживать всем и каждому. Кто-то может сфокусироваться на потребителях, кто-то – на коллегах. Относитесь к этому способу как к творческому заданию, которое поможет удовлетворить потребности разных групп. Тогда налаживать отношения и представлять себя на месте других людей будет гораздо проще в эмоциональном плане. Вы добьетесь большего, если распределите ответственность по «заботе» между членами команды. Хотя эмпатия – ограниченный ресурс каждого человека, она растет, если ее разделить между сотрудниками.

Не превращайте эмпатию в самопожертвование

Наш разум может повышать или понижать восприимчивость к эмпатической перегрузке. Например, проблема «кто победит» обостряется, когда нам кажется, что чужие интересы противоречат нашим. Такое часто происходит на переговорах, которые нередко заходят в тупик, потому что стороны с разными мнениями одержимы конфронтацией. Состязательный настрой не только мешает понять позицию другой стороны и отреагировать на нее, но и заставляет почувствовать, что мы проиграли, если не добились желаемого. Выгорания можно избежать, если стремиться к взаимовыгодным решениям, которые отражают интересы обеих сторон.

Рассмотрим пример. HR-менеджер и кандидат ведут переговоры о зарплате. Их беседа будет похожа на перетягивание каната, если они думают только о деньгах, причем о разных суммах. Предположим, соискателя на самом деле больше волнует стабильность работы, а менеджер хочет сократить текучесть кадров. В таком случае стоит включить в контракт пункт о гарантии трудоустройства. Если менеджер проявит эмпатию, это не истощит его ресурсы, как сделала бы уступка по зарплате. Ведь удержание новых сотрудников соответствует его личному желанию.

Эмпатия – не бесконечный ресурс, но ее можно экономить. Вы найдете лучшие решения, если будете задавать людям вопросы, а не поддаваться влиянию непроверенных убеждений.

Давайте людям перерыв

Я специализируюсь на менеджменте и организациях. И меня часто передергивает, когда студенты называют лидерство, команды и переговоры «гибкими» человеческими навыками. Понимать и реагировать на потребности, интересы и желания других людей – самая трудная работа из всех возможных. Хотя люди считают эмпатию врожденным качеством, нужно приложить немалые психологические усилия, чтобы проникнуть в разум и чувства другого человека и проявить к нему сострадание.

Мы знаем, что от технической, аналитической и механической работы вроде ввода данных нужно отдыхать. То же самое относится к эмпатии. Давайте своим сотрудникам возможность отдышаться. Например, в Google разрешают сотрудникам тратить 20 % рабочего времени на собственные проекты, которые все равно направлены на развитие компании и потому повышают нагрузку. Этого явно недостаточно. Пусть люди сосредоточатся на том, что интересует только их. Недавние исследования показали, что те, кто часто делает такие перерывы, больше сопереживают другим[56]56
  G. Boyraz, J. B. Waits. Reciprocal Associations Among Self-Focused Attention, Self-Acceptance, and Empathy: A Two-Wave Panel Study // Personality and Individual Differences. 2015. 74. P. 84–89.


[Закрыть]. Парадоксально, но когда люди восстановились после нагрузки, им проще понять потребности других и отреагировать на них.

Как обеспечить сотрудникам перерыв от мыслей и заботы о других? Некоторые компании организуют специальное изолированное пространство. Например, Orrb Technologies закупила капсулы, в которых люди могут отдохнуть, помедитировать и восполнить силы. Компания McLaren использует такие капсулы, чтобы научить водителей суперкаров F1 концентрировать внимание. А вот поставщик электрических деталей Van Meter нашел более простой способ. Там отключают электронную почту сотрудников, когда те уходят в отпуск, чтобы они могли спокойно заниматься тем, чем хотят.

Несмотря на ограниченность, эмпатия на работе очень важна. Именно поэтому руководители должны следить, чтобы сотрудники использовали ее в меру.

Когда вы пытаетесь проявить эмпатию к другому человеку, лучше не гадать, а напрямую поговорить с ним о его чувствах и мыслях. Об этом Николас Эпли пишет в своей книге «Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди»[57]57
  Эпли Н. Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди. М.: Азбука-Аттикус, 2015.


[Закрыть]. Выводы недавнего исследования подтверждают эту идею[58]58
  A. M. Silverman et al. Stumbling in Their Shoes: Disability Simulations Reduce Judge Capabilities of Disabled People // Social Psychological & Personality Science. May 2015. 6 (4). P. 464–471.


[Закрыть]. Участников спросили, могут ли, по их мнению, слепые люди работать и жить без чужой помощи. Перед этим некоторых попросили выполнить сложные упражнения с завязанными глазами. Эти люди позже заявили, что незрячие не способны жить самостоятельно. Задание помогло им почувствовать на себе, каково быть слепым (а это очень трудно). Остальные участники только пытались это представить. Результаты эксперимента объясняют, почему идея Ford с «Животом эмпатии» вряд ли приведет к успеху, несмотря на хорошие намерения. Инженеры могут переоценить или неправильно понять сложности, с которыми сталкиваются беременные женщины-водители.