Текст книги "Как оставаться человеком на работе"

Глава 10. Что делают хорошие слушатели

Джек Зенгер и Джозеф Фолкман

По материалам сайта hbr.org, 14 июля 2016 года.

Скорее всего, вы считаете себя хорошим слушателем. Люди оценивают свою способность слушать примерно так же, как умение управлять машиной. Многие считают, что делают это лучше остальных.

По нашему опыту, большинство людей считают, что хорошие навыки слушания сводятся к трем вещам:

• не перебивать;

• демонстрировать свое внимание с помощью мимики и слов вроде «угу»;

• повторять сказанное собеседником практически слово в слово.

Большинство популярных советов для руководителей сводятся к тому, чтобы не перебивать, кивать и подбадривающе мычать, а затем сказать что-то вроде «Правильно ли я понимаю, что ты…» Однако наше последнее исследование показывает, что такое поведение вовсе не говорит об умении хорошо слушать.

Мы проанализировали данные о поведении 3492 участников обучающей программы, призванной помочь менеджерам стать успешными коучами. По правилам программы, навыки коучинга оценивались по методу круговой оценки. Мы выяснили, какие участники считались самыми успешными слушателями (5 % от всей аудитории). Затем мы сравнили их с остальными и сформулировали 20 характеристик, которые выделяли лучших на фоне остальных. В эту двадцатку попали и традиционные качества. Но некоторые нас очень удивили. Мы объединили все выводы в четыре группы.

• Уметь хорошо слушать – не значит молчать, когда кто-то другой говорит. Наоборот: люди считают лучшими слушателями тех, кто изредка задает вопросы, ведущие к открытиям и пониманию. Даже если эти реплики аккуратно оспаривают предыдущие тезисы, эта критика конструктивна. Молча кивать – не значит слушать. А вот хороший вопрос покажет, что человек не просто воспринял, но и понял речь настолько, чтобы заинтересоваться дополнительной информацией. Умение слушать неизменно рассматривается как полноценный диалог, а не одностороннее общение по схеме «я говорю, ты молчишь». Лучшее общение – активное.

• Общение должно укреплять самооценку собеседника. Лучшие слушатели ведут себя так, чтобы разговор оставил положительное впечатление. А этого не произойдет, если слушатель не принимает участия в разговоре – и уж тем более, если жестко критикует говорящего. Хорошие слушатели стараются вселить уверенность в другого человека и продемонстрировать поддержку. Для этого надо создать безопасную среду, в которой все проблемы и сложности можно обсуждать открыто.

• Умение хорошо слушать означает совместный диалог. В нашем исследовании участники давали друг другу обратную связь. Никто не реагировал на комментарии агрессивно. А вот плохие слушатели ведут себя недружелюбно: слушают только затем, чтобы найти в аргументах или логике собеседника ошибки, и используют паузы для нового удара. Такая тактика годится для дебатов и даже поможет победить, но не сделает хорошим слушателем. Люди, умеющие слушать, могут сомневаться в предположениях человека и не соглашаться с его мнением. Но даже в таких ситуациях собеседник чувствует, что другая сторона пытается ему помочь, а не выиграть спор.

• Хорошие слушатели советуют. В нашем исследовании они неизменно давали обратную связь – и так, чтобы собеседник ее принимал. Это помогало взглянуть на предмет обсуждения по-новому. Такое открытие нас немного удивило, поскольку люди часто жалуются: «Мой партнер не дослушал меня, а перебил и попытался решить проблему». Возможно, вопрос не в самих советах, а в том, как они звучат. Еще один возможный вариант: мы с большей вероятностью воспримем рекомендации людей, которых уже считаем хорошими слушателями. Если человек все время молчит и затем вмешивается с советом, его вряд ли посчитают надежным. То же самое произойдет, если человек сначала спорит или критикует, а потом дает совет.

Многие думают, что хороший слушатель впитывает все слова собеседника как губка. Но наше исследование показывает, что он скорее похож на батут. Вы можете сыпать идеями, но хороший слушатель не присваивает их и не поглощает вашу энергию. Он дополнит ваше мнение, даст ему новый заряд и поможет разобраться в ситуации. Он поднимет вам настроение, так как не просто пассивно впитывает, а активно поддерживает. Вы почувствуете прилив сил и взглянете на ситуацию «свысока» – словно прыгая на батуте.

Существуют различные уровни слушания. Не каждая беседа требует самого интенсивного режима, но многие разговоры пройдут успешнее, если человек проявит больше внимания. Вы сами решаете, какой уровень вам понадобится.

Уровень 1: слушатель создает безопасную среду, в которой можно обсуждать сложные или эмоциональные вопросы.

Уровень 2: слушатель убирает отвлекающие предметы, например телефон и ноутбук, концентрируется на собеседнике и поддерживает подходящий зрительный контакт. Такое поведение влияет не только на отношение собеседника. Оно моментально отразится на настроении и чувствах самого слушателя: ваш настрой меняется, а умение слушать только растет.

Уровень 3: слушатель стремится понять суть слов другого человека. Он ухватывает смысл идей, задает вопросы и формулирует проблему, чтобы убедиться, что интерпретирует все правильно.

Уровень 4: слушатель наблюдает за невербальными подсказками – мимикой, потоотделением, частотой дыхания, жестами, позой и другими малозаметными сигналами тела. Считается, что с их помощью мы передаем 80 % информации. Некоторым это кажется странным, но на самом деле мы слушаем не только ушами, но и глазами.

Уровень 5: слушатель все больше понимает, какие эмоции и чувства испытывает собеседник при разговоре на данную тему. Он определяет и признает их. Слушатель сопереживает и подтверждает значимость этих чувств. Он поддерживает, но не осуждает.

Уровень 6: слушатель задает вопросы, чтобы прояснить идеи собеседника и помочь ему взглянуть на проблему в новом свете. Для этого он делится своими мыслями, которые могут оказаться полезными для партнера. Важно: хорошие слушатели никогда не переводят разговор на себя и не делают темой разговора свои проблемы и интересы.

Каждый из уровней опирается на предыдущий. Если вас обвиняют в том, что вы советуете вместо того, чтобы слушать, вам стоит вернуться на шаг назад: убрать отвлекающие предметы и активно сопереживать. Лишь тогда ваши рекомендации оценят по достоинству.

Желая стать хорошими слушателями, многие из нас останавливаются на полпути. Мы надеемся, что это исследование поможет по-новому взглянуть на проблему. Верим, что люди, которые ошибочно считают свои навыки слушания высокими, осознают реальную ситуацию. Хотелось бы, чтобы люди перестали просто впитывать все сказанное. По нашему мнению, главная идея такова: лучшая форма слушания похожа на детский батут. Она заряжает энергией, ускоряет, помогает взглянуть на ситуацию с другой стороны и развивает идеи. Этим и отличается хороший слушатель.

Глава 11. Залог успешного совещания

Энни Макки

По материалам сайта hbr.org, 23 марта 2015 года.

Да, мы все ненавидим совещания. Да, обычно это пустая трата времени. И да – они не исчезнут. Так что вы, как лидер, обязаны их улучшить. Это не значит сделать короче, эффективнее и организованнее. Люди должны выходить с собраний в хорошем настроении и даже получать от них удовольствие.

Счастье на работе имеет огромное значение, и неудивительно: многие из нас проводят в офисе большую часть дня. Неприятные альтернативы – хронический упадок духа, неудовлетворенность и даже ненависть к своему делу – совершенно недопустимы. Негативные чувства подавляют креативный и новаторский подход, не говоря уже о командном сотрудничестве[41]41
  Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть]. Будем честны: в большинстве случаев именно на совещания приходится основная доля сотрудничества, творчества и инноваций[42]42
  K. D’Costa. Why Do We Need to Have So Many Meetings? // Scientific American. November 17, 2014, https://blogs.scientificamerican.com/anthropology-in-practice/why-do-we-need-to-have-so-many-meetings/.


[Закрыть]. Если совещания не выполняют своей задачи, скорее всего, мы не добьемся поставленных целей.

Что же сделать, чтобы сотрудники, собираясь для обсуждения, испытывали позитивные чувства? Да, вы должны приглашать нужных людей, правильно определять повестку дня и лучше готовиться. Но это необходимый минимум. Если вы действительно хотите, чтобы совещания проходили эффективно, вы должны задействовать (и, возможно, выработать у себя) такие качества эмоционального интеллекта, как эмпатия и эмоциональный самоконтроль.

Почему именно эмпатия? Этот навык позволяет вам «читать» людей. Кто кого поддерживает? Кто злится, а кто просто плывет по течению? Кто выступает против? Понять это не так легко, как кажется. Самые умные противники зачастую притворяются сторонниками, но поддержки от них не добиться. Это умные и коварные «убийцы» идей.

«Читая» людей, вы также сможете выявить главные и зачастую скрытые конфликты в группе. Подсказка: эти противоречия, скорее всего, не связаны с повесткой и принятыми на собрании решениями. Как правило, такие осложнения связаны с человеческим фактором. Например, конфликтную ситуацию может провоцировать раздел влияния между главным офисом и локальными подразделениями, между экспатом и местными сотрудниками. Или причина – борьба за власть между мужчинами и женщинами или людьми разных расовых групп.

Эмпатия помогает распознать подобную динамику влияния и управлять ею. Многим из нас хотелось бы думать, что мы выше подобных проблем и офисной политики в целом. Нам кажется, что эти конфликты незначительны и интересны лишь беспринципным людям, которых мы все не любим. Но на самом деле власть имеет огромное значение в группах, ведь в большинстве организаций она выступает своеобразной валютой. И это особенно заметно на совещаниях. Если вы научитесь распознавать, как власть меняется и переходит от одного человека к другому, вы сможете эффективно проводить собрания – и не только.

Имейте в виду: эмпатия помогает понять, как люди на вас реагируют. Как руководитель, вы можете быть самым влиятельным человеком на совещании. Некоторые сотрудники, зависимые от мнения других, будут уступать вам во всем. Конечно, это льстит, но если вы продолжите поощрять такое поведение, то обретете команду ведомых сотрудников или группу, в которой одни люди будут делать то, что вы хотите, а другие – нет.

Именно здесь в игру вступает эмоциональный самоконтроль. Тому есть несколько объяснений. Во-первых, понаблюдайте за зависимыми сотрудниками. Вы сразу почувствуете, как приятно работать с людьми, которые восхищаются вами и соглашаются с каждым вашим словом. На самом деле это приносит огромное облегчение в наших организациях, раздираемых конфликтами. Но если вы не управляете своей реакцией, отношения в группе испортятся. Кроме того, вы будете выглядеть как идиот. Другие люди тоже следят за обстановкой в команде. Они подметят, что вам нравится, когда с вами соглашаются. Они поймут, что вы стали жертвой своего эго или тех, кто хочет угодить или манипулировать вами.

Во-вторых, интенсивные эмоции задают тон в команде. Мы присматриваемся друг к другу, чтобы понять, что происходит. Не угрожает ли нам опасность? Есть ли повод для радости? Как отнестись к ситуации – с неприязнью и цинизмом или с надеждой и доверием? Если вы, лидер, успешно проецируете свои позитивные эмоции, например оптимизм и энтузиазм, другие отзеркалят ваши чувства. На совещании это очень важно. Атмосфера в команде станет приподнятой, и люди почувствуют: «мы вместе, мы справимся»[43]43
  V. Ramachandran. The Neurons That Shaped Civilization // TED talk. November 2009, https://www.ted.com/talks/vs_ramachandran_the_neurons_that_shaped_civilization?language=en.


[Закрыть]. Между чувствами и сознанием существует прочная нейронная связь. Мы мыслим ясно и креативно, когда испытываем позитивные чувства и когда перед нами стоят адекватные вызовы[44]44
  Чиксентмихайи М. Креативность. Поток и психология открытий и изобретений. М.: Карьера Пресс, 2019.


[Закрыть].

Обратная сторона медали очевидна. Ваши негативные эмоции тоже заразительны и могут все испортить, если вы их не замечаете и не контролируете. Стоит вам показать гнев, презрение или неуважение, и ваши сотрудники – по отдельности и все вместе – включат режим борьбы. Проявите пренебрежение, и это отдалит людей от вас, причем не только на время совещания. При этом не имеет значения, к кому именно вы продемонстрируете такое отношение. Людям достаточно лишь заметить его, и они начнут волноваться о том, чтобы в следующий раз не оказаться в роли жертвы. Это не означает, что полезны только позитивные эмоции, а негативные – под строжайшим запретом. Смысл в том, что любые проявления чувств руководителя заразительны. Если вы понимаете это и контролируете себя, то создадите атмосферу, в которой люди смогут работать сообща, принимать решения и добиваться успехов.

Возможно, это банально, но вы не сможете следовать этим принципам с включенным телефоном. Как пишет Дэниел Гоулман в своей книге «Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе», мы не умеем выполнять несколько задач одновременно. На самом деле многозадачность – не наша сильная сторона. Так что выключите свой телефон и уделите внимание людям, с которыми проведете этот день. В конце концов, ваша работа – зарядить людей положительными эмоциями и мыслями о том, что они обсуждали, о своем вкладе и о вас как руководителе. Эмпатия научит вас понимать происходящее, а самоконтроль поможет вашим сотрудникам стать продуктивными – и счастливыми.

Глава 12. Сложнее сопереживать людям, если вы были на их месте

Рэйчел Раттен, Мэри-Хантер МакДоннелл и Лоран Нордгрен

По материалам сайта hbr.org, 20 октября 2015 года.

Представьте, что вы стали родителем. Из-за волнения и усталости ваша профессиональная продуктивность снизилась. Вы отчаянно хотите работать из дома, чтобы уделять семье больше внимания. Один из ваших начальников воспитывал детей, пока поднимался по карьерной лестнице, другой – нет. Кто из них с большей вероятностью разрешит перейти в домашний офис?

Многие люди посоветовали бы обратиться к начальнику с детьми – казалось бы, сходный опыт порождает эмпатию. В конце концов, этот руководитель «тоже там был» и наверняка вас поймет. Как выяснилось, такое мнение зачастую ошибочно[45]45
  R. L. Ruttan et al. Having ‘Been There’ Doesn’t Mean I Care: When Prior Experience Reduces Compassion for Emotional Distress // Journal of Personality and Social Psychology. April 2015. 108 (4). P. 610–622.


[Закрыть]. В серии последних экспериментов мы обнаружили, что люди, столкнувшиеся со сложностями в прошлом (например, разводом или проблемами на работе), с меньшей вероятностью проявят сострадание к человеку с той же проблемой. А вот люди, у которых подобного опыта нет, наоборот, способны к сочувствию.

В нашем первом эксперименте мы опросили участников «полярного ныряния»: ежегодного погружения в ледяную воду озера Мичиган в марте. Все участники прочитали историю о человеке по имени Пэт, который тоже хотел поучаствовать, но испугался и отказался в последнюю минуту. Стоит отметить, что одни участники прочитали эту историю до мероприятия, а другие – через неделю после него. Мы обнаружили, что ныряльщики, которые успешно прыгнули в воду озера, проявили меньше сострадания и больше высокомерия по отношению к Пэту, чем те, кто пока не нырял.

В другом исследовании мы изучили сострадание к ситуации с поиском работы. Более 200 человек прочитали историю о мужчине, который не мог найти новое место, как ни старался. Пытаясь свести концы с концами, он начал торговать наркотиками. Люди, пережившие период безработицы, меньше сочувствовали герою рассказа и чаще его осуждали, чем те, которые на тот момент не работали или никогда не испытывали подобных проблем.

В третьем эксперименте мы проверяли отношение к подростку, который столкнулся с травлей. Одной группе участников сказали, что парень успешно договорился с обидчиками, а другой – что его продолжали жестоко избивать. Люди, которых тоже когда-то преследовали сверстники, больше сопереживали подростку, который справился с проблемой. А респонденты, которые не сталкивались с буллингом, – наоборот. Но, как и в двух других ситуациях, участники, которых обижали в прошлом, проявили меньше сострадания к подростку, не способному справиться с проблемой.

Результаты этих исследований показывают, что люди с тяжелым опытом с большей вероятностью осудят тех, кто пытается пройти через подобное испытание. Но почему это происходит? Мы считаем, этот феномен объясняют два психологических явления. Во-первых, люди в целом не могут запомнить, насколько трудными для них были ситуации из прошлого. Хотя мы и понимаем, что опыт был болезненным, напряженным или эмоционально тяжелым, мы недооцениваем, насколько болезненным он казался именно в тот момент. Этот феномен называется эмпатическим разрывом[46]46
  L. F. Nordgren et al. Visceral Drives in Retrospect: Explanations About the Inaccessible Past // Psychological Science. July 2006. 17 (7). P. 635–640.


[Закрыть]. Во-вторых, люди, которые пережили негативные события, знают, что успешно справились. Из-за этого они уверены, что хорошо понимают сложность ситуации. Смесь двух убеждений «Я не помню, насколько мне было тяжело» и «Я знаю, что справился сам» заставляет человека поверить, что все можно легко преодолеть. Именно поэтому он перестает сопереживать людям, столкнувшимся с той же проблемой.

Кажется, что это открытие противоречит нашим убеждениям. Мы попросили участников исследования предположить, кто больше посочувствует затравленному подростку – учитель, который сам подвергся буллингу, или преподаватель, не испытавший этого на себе. Из 112 человек 99 выбрали учителя, которого травили в прошлом. Это означает, что многие люди могут интуитивно искать поддержки у людей, которые меньше всего на нее способны.

Эти выводы несомненно справедливы и для офисной коммуникации: осторожно выбирайте человека, которому хотите выговориться. Стоит пересмотреть программы наставничества и не включать в них людей со сходным происхождением или жизненным опытом. Но руководители тоже должны сделать полезные выводы. Если сотрудник в тяжелой ситуации, руководитель может подумать, что эмоциональная реакция на проблему поможет человеку найти решение. Например, начальник, добившийся серьезного повышения, может акцентировать свой успех в беседе с сотрудником, который столкнулся с дискриминацией. Аналогично менеджеры в таких отраслях, как консалтинг и банковское дело, могут реагировать на разговоры сотрудников о выгорании и усталости такими комментариями: «Я тоже работал без остановки. С чего бы тебе жаловаться?» Уже доказано: этот механизм запускается, когда сотрудники старшего возраста выступают против нововведений, направленных на сокращение переработок[47]47
  K. C. Kellogg. Challenging Operations: Medical Reform and Resistance in Surgery. Chicago: University of Chicago Press, 2011.


[Закрыть].

Другими словами, лидер должен заглядывать вперед – и меньше педалировать свои прошлые проблемы. Чтобы преодолеть эмпатический разрыв, руководитель должен сосредоточиться на том, насколько расстроен сотрудник. Стоит напомнить себе, что многие оказывались в похожей ситуации. Если вспомнить наш первый пример, начальник, к которому обратился уставший молодой родитель, должен подумать о других молодых людях, которые пытаются найти баланс между профессией и личной жизнью и в итоге теряют работу.

Когда мы пытаемся пробудить в человеке эмпатию, то часто говорим: «Представь себя на его месте». Как выяснилось, тем, кто действительно там побывал, говорить этого не стоит.

Глава 13. Власть делает вас менее чутким

Лу Соломон

По материалам сайта hbr.org, 21 апреля 2015 года.

В прошлом году я консультировала одного топ-менеджера, назовем его Стив. Начальник сообщил ему, что тот неправильно использовал полномочия, которыми его наделили на новой должности. По его словам, Стив научился доказывать свою правоту на совещаниях, но при этом словно выкачивал весь кислород из комнаты. Никто не хотел высказываться после того, как Стив предлагал правильное решение. После повышения он разучился работать в команде и превратился в выскочку, который все знает лучше других. Одним словом, лишился чуткости.

Почему многие руководители меняются подобным образом? Оказывается, личная власть лишает нас сочувствия. Дачер Келтнер, писатель и социальный психолог из Калифорнийского университета в Беркли, провел ряд исследований. Он доказал, что люди на руководящих позициях испытывают дефицит эмпатии, а также хуже «читают» эмоции и подстраивают поведение под других людей. Фактически власть меняет мозг – это обнаружил Сукхвиндера Оби, нейроученый из Университета имени Уилфрида Лорье (Онтарио, Канада)[48]48
  J. Hogeveen et al. Power Changes How the Brain Responds to Others // Journal of Experimental Psychology. April 2014. 143 (2). P. 755–762.


[Закрыть].

Самые частые ошибки руководителей – не мошенничество, не хищение средств и не скандалы на сексуальной почве. Гораздо чаще лидеры допускают промахи в повседневном самоконтроле и злоупотребляют властью, что диктуется их эго и личными интересами. Как это происходит? Сначала медленно, а затем внезапно. Все начинается с мелких плохих решений, принятых неосознанно. Например, руководитель может давить на других авторитетом, требовать особого обращения, принимать решения в одиночку и настаивать на своем. Если такого человека остановит полицейский и обвинит в превышении скорости или вождении в нетрезвом виде, тот возмутится и завопит: «Да ты знаешь, кто я?!» А если история попадет в социальные сети, мы поймем, как ошибались в человеке.

Дальше злоупотребление властью и жажда славы могут усугубляться. Почему люди начинают идти за мечтой, а в итоге приобретают лишь раздутое эго? В какой-то момент они перестают щедро делиться своими привилегиями и начинают использовать их в корыстных целях.

Рассмотрим историю Патрика Кэннона, бывшего мэра Шарлотта, города в Северной Каролине. Он добился всего с нуля. Рос в бедной семье, потерял отца в пять лет. Окончил Государственный сельскохозяйственный и технический университет Северной Каролины и поступил на государственную службу в 26 лет. Так он стал самым молодым членом городского совета за всю историю Шарлотта. Кэннон всегда хотел служить людям и быть примером для молодежи.

Но в 2004 году Кэннон, которому на тот момент было 47 лет, признался, что получил взятку в 50 тыс. долларов[49]49
  M. Gordon et al. Patrick Cannon Pleads Guilty to Corruption Charge // The Charlotte Observer. June 3, 2014. www.charlotteobserver.com/news/local/article9127154.html.


[Закрыть]. Когда его вызвали на слушание дела, он оступился на пороге городского федерального суда и упал. Журналисты сфотографировали это падение. Этот кадр стал символом гораздо более серьезного крушения избранного лидера и владельца небольшого бизнеса, который когда-то добился образцового успеха вопреки обстоятельствам. Кэннон – первый мэр за всю историю города, севший за решетку. Говорят, он был хорошим человеком, но все же ничем не отличался от других. К тому же он перестал контролировать себя, когда начал принимать решения самостоятельно. Хотя местный министр заявил, что ошибка Кэннона не должна определять человека и его выдающуюся карьеру на государственной службе, теперь бывшего мэра судят только по его слабостям. Он сделал резкий скачок от скромности и щедрости к коррумпированности. Говоря о Кэнноне, люди сразу же вспоминают фотографию, на которой он падает в дверях суда.

Что могут сделать руководители, если они опасаются злоупотребления властью? Во-первых, обратиться к другим людям. Рискнуть и попросить прокомментировать вашу работу. Хороший коуч поможет вам вернуть эмпатию и снова начать принимать правильные решения. Но пусть вам дают обратную связь самые разные люди. Вместо простых вопросов («Как я справляюсь?») задавайте сложные («Как мои установки и стиль управления влияют на сотрудников?»).

Для профилактики разберитесь в себе и воспользуйтесь анкетой. Задайте себе такие вопросы.

1. Есть ли у меня группа поддержки, в том числе друзья, члены семьи и коллеги, которым я дорог, несмотря на должность, и которые помогут мне не зазнаться?

2. Есть ли у меня коуч, наставник или просто надежный собеседник?

3. Говорили ли мне о том, что мои слова расходятся с делом?

4. Требую ли я привилегий?

5. Сдерживаю ли я мелкие малоприятные обещания, которые не находятся в центре внимания?

6. Вовлекаю ли я других в свою работу?

7. Принимаю ли я решения самостоятельно? Отражают ли эти решения мои истинные ценности?

8. Признаю ли я свои ошибки?

9. Я один и тот же человек на работе, дома и в дружеской компании?

10. Считаю ли я, что для людей вроде меня есть исключения или особые правила?

Если руководитель заслужил наше доверие, мы оцениваем его по стандартам, не подлежащим обсуждению. Никто не утратит наше доверие так быстро, как человек, который не держит обещаний или эгоистично злоупотребляет властью. Мы хотим, чтобы наши лидеры были компетентными, сильными, дальновидными и ответственными. И таких лидеров отличает эмпатия, аутентичность и щедрость. Самые сознательные руководители улавливают сигналы злоупотребления и корректируют курс, пока еще есть время исправиться.