Текст книги "Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта"

Глава шестая
Становление резонансного лидера
^{Пять открытий}

Был период, когда административную верхушку одной из сетей розничных магазинов перетасовывали беспрестанно – повышения и понижения по службе, увольнения следовали одно за другим: компания изо всех сил старалась преобразиться и обрести новый облик. Неудивительно, что в таких обстоятельствах приобрели популярность происки, интриги, подсиживание и другие проявления борьбы за власть, в том числе и самые неприглядные. Билл, менеджер по кадрам, варился в самой гуще событий, включаясь в каждый разговор, встревая в каждый спор. Он стремился сообщить свое мнение всем и каждому – и, считая, что понимает что к чему, изображал из себя «хорошо осведомленного малого».

Одни менеджеры высшего звена поддерживали у Билла это утрированное ощущение своей важности, потакая ему, так как это служило их собственным интересам. Другие просто избегали его. Как-то в разгар этого затянувшегося переходного периода совет директоров настоял на увольнении одного из членов исполнительного комитета, прекрасного руководителя, но действующего исключительно авторитарными методами, – это событие всколыхнуло всю управленческую команду. Билл «пережевывал» ситуацию так долго, что вызвал отвращение у всех и каждого, кому приходилось его слушать. Он распространял клевету и распускал слухи. Когда его начальник узнал о том вздоре, что тот нес, то сказал с сожалением: «Билл что пустая бочка, гремит громче всех».

Однако ни этот начальник и никто другой из высшего менеджмента не вызвали Билла для приватной беседы о его поведении – иными словами, никто не сделал ничего, чтобы помочь ему исправиться. Между тем тот считал себя «ведущим игроком» и уважаемым членом команды. Не умея вникнуть в сложные обстоятельства, не говоря уж о том, чтобы управлять своими эмоциями, он страдал столь острейшей нехваткой самосознания, с которой могла спорить лишь свойственная ему неспособность ориентироваться в текущей ситуации и понимать чужие чувства.

Казалось бы, как мог руководитель столь высокого уровня, как Билл, так заблуждаться в отношении самого себя? Но такое встречается чаще, чем можно представить. В сущности, чем выше ступень иерархии, на которую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его самооценка. Проблема заключается в острой нехватке обратной связи, как было с Биллом. Лидеры чаще других сталкиваются с трудностями, когда речь идет о получении искренних отзывов об их работе, в особенности о том, насколько хорошо они проявляют себя именно как лидеры. А учитывая ту роль, которую играет в первоклассном лидерстве эмоциональный интеллект, руководителю необходимо знать, какие из его навыков требуют совершенствования. Например, Билл с удовольствием муссировал слухи, что способствовало усилению напряженности в коллективе, а его детальный анализ ситуации был слишком утомителен. В итоге люди просто не принимали его всерьез.

Парадокс в том, что чем более высокое положение в организации занимает лидер, тем сильнее нужна ему обратная связь.

«Очень часто я понимаю, что мне не говорят всей правды, – жаловался нам генеральный директор одной европейской компании. – Я не могу точно это установить, потому что на самом деле никто меня не обманывает. Просто я чувствую, что люди скрывают от меня информацию или умалчивают о чем-то важном. Они не лгут, но и не говорят мне всего, что я должен знать. Мне всегда приходится предугадывать их ходы».

Это явные признаки придворной болезни: подчиненные утаивают важную (и, как правило, неприятную) информацию, и руководитель попадает в зону информационного вакуума [1]. Причин, почему лидерам не предоставляют точной информации по жизненно важным вопросам, несколько. Порой люди опасаются гнева начальника – так бывает, если лидер злоупотребляет авторитарным или амбициозным стилем. За плохие новости такой босс может, фигурально выражаясь, просто снести голову. Сообщают только хорошие известия, чтобы, например, завоевать репутацию «примерного гражданина» или преданного игрока команды либо из страха показаться еретиком, выступающим «против линии партии». А кто-то, возможно, просто хочет выглядеть оптимистом и поэтому замалчивает негативные факты.

Какими бы ни были мотивы такого поведения, в результате лидер получает только частичную информацию о происходящем вокруг него. Такая болезнь может приобрести характер эпидемии и затронуть окружение не только президента компании, но и других топ-менеджеров. Так естественное стремление угодить начальнику преобразуется в распространенную тенденцию: всегда оценивать его деятельность позитивно и придерживать негативные отзывы всякий раз, когда информация идет наверх.

А уж когда дело касается искреннего мнения об эффективности самого лидера, проблемы только усугубляются. Безусловно, нужно определенное мужество, чтобы доложить начальнику плохие для компании новости, но нужно быть еще смелее, чтобы поведать ему, что он оторвался от коллектива и не понимает людей или что его «вдохновляющие» речи произносятся впустую.

Вообще, многие – причем не только лидеры – жалуются, что получают мало полезных отзывов о качестве их работы. Но именно высшие руководители обычно получают наименее достоверную информацию о плодотворности своих усилий. Так, при анализе 177 исследований, в рамках которых оценивалась работа более 28 000 менеджеров, обнаружилось, что подобные отзывы тем меньше соответствуют действительности, чем более высокую должность занимает менеджер или чем более сложные функции он выполняет [2]. Проблема обостряется, когда речь идет о женщинах или о представителях национальных меньшинств [3]. По сравнению с мужчинами женщины в целом получают еще меньше полезной информации о своей производительности, какую бы должность – руководящую или нет – они ни занимали. То же самое справедливо и в отношении представителей других национальностей, будь то китайский менеджер в Малайзии или руководитель-сикх в Лондоне.

Люди лишают своих коллег – и начальников, и подчиненных – честной обратной связи по ряду причин, главная из которых заключается в том, что нам неловко говорить о многом в лицо. Естественно, мы боимся задеть чувства других и каким-то образом причинить им огорчение. Однако, не говоря им правды о характере их достижений (причем, как ни странно, не только горькой, но и приятной), вряд ли можно получить справедливую оценку нашей собственной работы. Искренние мнения имеют огромнейшее значение, и их ничем не заменить.

Но какую роль в «придворной болезни» играет самооценка? Без сомнения, самосознание лидера и его способность адекватно воспринимать свою деятельность важны для него не меньше, чем взгляд со стороны. К тому же именно здесь кроется, возможно, самая большая опасность этой болезни: практически все до некоторой степени переоценивают свои способности, но наиболее никчемные руководители, как правило, склонны превозносить свои достижения [4]. Эта чисто человеческая слабость может иметь серьезные последствия не только для лидеров, но и для компаний, которыми они руководят.

Так, анализ действий руководителей компаний сферы здравоохранения, проведенный Эриком Хартером, главой Health Care Partners (Лексингтон, штат Кентукки), показал, что самое высокое осознание собственных возможностей наблюдалось у руководителей, возглавляющих лучшие компании. И наоборот, худшие показатели в области самосознания продемонстрировали руководители наиболее слабых фирм [5]. Желая лучше понять, какие качества отличают наиболее эффективных руководителей высшего уровня от наименее успешных, Хартер даже поступил в аспирантуру. Он изучал поведение руководителей тех компаний из сферы здравоохранения, которые в течение десяти лет демонстрировали высокие финансовые результаты (последние оценивались по данным бухгалтерского баланса и размеру прибыли на акционерный капитал), сравнивая его с действиями их коллег из фирм, чьи финансовые итоги за тот же период времени были невысоки.

Сосредоточившись на уровнях развития самосознания, Хартер сравнил оценки десяти лидерских качеств (включая такие, как уверенность в себе и способность к сопереживанию), выставленные руководителями самим себе, с оценками, которые дали им подчиненные. Показательно, что руководители, чьи компании отличались самыми низкими коммерческими показателями, по семи качествам из десяти оценили себя наиболее высоко. Но картина была обратной, когда речь шла об оценках, выставленных им: именно эти качества были оценены подчиненными наиболее низко. А сотрудники самых успешных компаний полагали, что их начальники проявляют все эти десять лидерских качеств весьма часто.

Выводы, полученные Хартером, согласуются с результатами нашего исследования, в котором участвовали сотрудники самых разных организаций – всего 787 человек, представляющих весь спектр должностной иерархии [6]. Когда мы проанализировали данные по уровням управления, вскрылась удивительная картина: по сравнению с сотрудниками, занимающими более низкие ступени служебной лестницы, руководители и менеджеры высшего звена выше оценивали свои способности по двадцати категориям эмоционального интеллекта, чем их подчиненные. Иными словами, чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение – и тем больше их самооценка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преувеличения. В результате такого искажения восприятия разрыв между тем, что мнили о себе руководители и менеджеры, и тем, что думали о них подчиненные, оказывался тем шире, чем выше было должностное положение лидера. Руководители самого высокого уровня имели наименее адекватное представление о своем поведении по отношению к другим сотрудникам.

Таким образом, нет сомнений в том, что поиск честной информации о лидерских способностях руководителя может стать жизненно необходимым для развития его самосознания, а следовательно, для личностного совершенствования и роста эффективности. Так почему же многие лидеры не стремятся узнать всю правду о себе, не поощряют правдивые отзывы о качестве их руководства, о том, каким оно видится окружающим? Разве они невероятно самовлюбленны или просто считают себя непогрешимыми? В результате наши бесед с лидерами мы пришли к выводу, что многие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Поэтому, даже получая обратную связь о влиянии их стилей управления на команду или организацию в целом – и чувствуя правдивость этой информации, – в глубине души они уверены, что не смогут изменить методы, которые используют уже много лет, в разных ситуациях, на протяжении большей части жизни. Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены в том, что он не способен измениться, то вряд ли они будут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем?

Тем не менее полученные нами сведения решительно говорят об обратном: они свидетельствуют, что учиться никогда не поздно. Даже опытные руководители способны привносить – и это доказано на практике – в свои стили лидерства существенные, а иногда и судьбоносные изменения, которые радикально повлияют на коллектив и могут положить начало важным преобразованиям.

В страховом агентстве Ник Мимкен слыл корифеем и постоянно получал награды за свое умение заключать сделки. Однако, когда его поставили во главе филиала в другом городе и двадцать пять агентов оказались у него в прямом подчинении, вряд ли кто присудил ему награду за лидерские качества. С самого начала Мимкен знал, что не может позволить себе совершить ошибку: по объемам продаж его агентство занимало одно из последних мест среди филиалов страховой компании, разбросанных по всей стране.

Когда консультанты по вопросам лидерства из McBer & Company (сейчас The Hay Group) стали работать с ним по прошествии нескольких месяцев с его вступления в должность, первым делом они опросили его подчиненных. Их отклики показали, что успешный и внимательный к клиентам продавец стал жестким амбициозным руководителем. Стремясь во что бы то ни стало добиться успеха, он делал упор на непрерывную гонку за результатом – именно это в свое время сделало его хорошим агентом. Но такое поведение руководителя, скорее, действовало угнетающе. Тем более что, когда возросла нагрузка и приблизились сроки сдачи отчетов, Мимкен «принял на вооружение» авторитарный стиль. Он указывал сотрудникам, каких объемов сделок они должны достичь, вместо того чтобы вместе с ними продумать все детали и поставить более реалистичные цели. А атмосфера в агентстве, между тем, становилась все более напряженной.

Первым делом консультанты посоветовали Мимкену не сосредотачиваться на своих достижениях, а перенести все внимание на результативность его сотрудников. Иными словами, ему следовало помочь подчиненным в развитии – короче говоря, использовать обучающий и идеалистический стили лидерства. К счастью, эти стили опираются на те навыки, которыми Мимкен уже владел – сопереживание, самоконтроль и воодушевление, – именно они сделали его хорошим продавцом. Теперь надо было учиться использовать их для руководства своим персоналом.

Со временем он научился помогать каждому из своих сотрудников, обучая каждого персонально искусству продаж. В ходе таких занятий шел постоянный диалог об индивидуальных целях и коммерческих показателях подчиненных. Мимкен учился владеть собой, преодолевая желание самому сделать работу, когда не хватало терпения работать со слабым продавцом. Он старался не столько критиковать, сколько подчеркивать сильные стороны и успехи продавца. Теперь можно было соответственно сформулировать и цели агентства – с учетом тех ценностей и надежд, которые разделяли все его сотрудники.

Полтора года спустя уже наблюдались явные признаки прогресса. Оценки, которые теперь давали Мимкену сотрудники, говорили о том, что он сменил преобладавшие ранее амбициозный и авторитарный стили на обучающий и даже стал развивать идеалистический подход. Кроме того, наблюдение показало, что эти изменения принесли свои плоды: у агентов появилась уверенность в справедливости системы вознаграждения и эффективности методов поощрения. Работая под руководством Мимкена, они стали более четко определять и свои приоритеты.

За те три года, что Мимкен развивал в себе положительные лидерские качества, агентство получило первую из двух национальных премий за развитие, став одним из восьми призеров из 100 компаний со всей страны, участвовавших в отборе. Мимкен был признан одним из самых молодых лидеров, добившихся награды, за всю историю компании. За пять лет, прошедших с того дня, когда он впервые переступил порог офиса в новой должности, по финансовым показателям агентство заняло почетное место в верхней части общего рейтинга.

Истории, подобные этой, мы наблюдали не раз (см. ниже очерк «Лидерами не рождаются – лидерами становятся»). Они не только свидетельствуют о том, что из руководителя можно сделать настоящего лидера, но и доказывают, что эмоциональному интеллекту можно научиться – взять того же Мимкена, который смог усвоить новые подходы и умело стал использовать резонансные стили лидерства.

Однако по-прежнему открытым остается вопрос: люди рождаются с определенным уровнем эмпатии или могут этому научиться? Ответ: и то и другое. Существует, как известно, генетическая составляющая эмоционального интеллекта, но воспитание тоже играет заметную роль. Хотя люди отличаются по исходному уровню природных способностей, каждый может усовершенствовать свои навыки, независимо от того, с какого уровня ему приходится начинать.

А иногда это всего лишь вопрос развития тех навыков, что уже есть. Мимкен-продавец, например, отличался особой чуткостью в работе с клиентами, тогда как Мимкен-начальник, действуя в рамках амбициозного стиля, пристально следил за промахами сотрудников, а не за тем, что им следовало улучшать. Приобретя на новой должности некоторый опыт, он стал внимательнее относиться к сотрудникам – и они почувствовали, что он понимает и разделяет их нужды. Мимкен усвоил приемы, которые усиливали те стили лидерства, которыми он стремился овладеть. Например, он научился мастерски разрабатывать рабочие планы, а поскольку ему приходилось помогать своим сотрудникам в вопросах их реализации, то они поверили, что под его руководством они добьются успеха. Более того, изменения, которые Мимкен осуществлял в офисе, отразились на его личной жизни. Его жена рассказывала, что он стал гораздо более чутко относиться к ней и обращать больше внимания на нужды своей семьи.

История Мимкена иллюстрирует еще одну важную мысль: эмоциональному интеллекту можно научиться, причем эти навыки могут сохраняться в течение довольно долгого времени. Наши исследования показали, что существуют определенные стадии, через которые необходимо пройти лидерам, чтобы навыки эмоционального интеллекта вошли в привычку. Надо сказать, что мы отслеживали уровень развития лидерских качеств менеджеров в течение семи лет после начального улучшения – периода, который иногда называют «медовым месяцем».

Хорошо, когда полученные знания – как и их воздействие на бизнес – со временем не изчезают. Пример тому – история Мимкена: результаты весьма впечатляющие. К сожалению, так бывает не всегда. Широко известен так называемый «эффект медового месяца», когда изменения практически полностью пропадают по прошествии трех-шести месяцев. Обычно бывает так: человек завершает программу интенсивной подготовки, полный энтузиазма и стремления к совершенству. А затем возвращается в офис, где его ждут десятки электронных сообщений, писем и звонков. Масса неотложных вопросов требует своего решения, и вот его уже засасывает болото рутинных дел. Новые навыки испаряются, будто их и не было, и остаются только реакции. Вскоре человек уже действует так, как давно привык: новые методы, покорившие его сердце, не нашли применения. Медовый месяц подошел к концу.

Десятилетиями это явление огорчало специалистов по управлению персоналом. Сколько раз они наблюдали, как после тренинга люди с горящими глазами принимаются за работу. Однако со временем благие намерения улетучиваются, и все встает на круги своя. И хотя исследования показали, что программы повышения квалификации порой приносят реальные плоды, однако в основном положительные изменения долго не держатся – вот почему эта закономерность и получила название «эффект медового месяца» [7]. Учитывая, что за год только в Северной Америке тратится более 60 млрд. долл. на такое обучение, приходишь к очень серьезным выводам.

Возможно, из-за того, что эффект таких тренингов недолговечен, проводилось сравнительно мало исследований по поводу воздействия этих программ на поведение людей [8]. Мало кто изучал и наблюдаемые улучшения. Еще меньшее число работ посвящено тестированию людей до и после обучения или сравнению их действий с поведением людей, не проходивших такого обучения [9].

Существуют и исключения. Так, специалистами было доказано, что можно развить в человеке умение правильно подать себя и улучшить его навыки общения. Например, одно из обследований менеджеров отдела продаж зафиксировало 37 %-ное улучшение искусства эффективной коммуникации через неделю после прохождения тренинга [10]. Однако на этом основании нельзя сделать вывод об устойчивости этих изменений.

Лидерами не рождаются – лидерами становятся

Он только что приехал в Америку, и, как любому 13-летнему мальчику, оказавшемуся в новой школе, ему хотелось побыстрее стать своим и понравиться окружающим. Он решил записаться в команду по лакроссу[6]6
  Лакросс (lacrosse) – канадская национальная игра индейского происхождения, распространенная и на востоке США. В игре участвуют две команды: игроки при помощи палки с сетью на конце должны поймать тяжелый резиновый мяч и забросить его в ворота соперника.


[Закрыть]. Неплохой – но не великолепный – игрок в лакросс, он подумал, что лучше учить новичков, чем играть самому. Вот тогда он впервые осознал, что нужно делать, чтобы помогать другим развивать свои способности. Позднее, когда ему было 24, по окончании колледжа он поступил на работу и сразу был назначен руководителем группы продавцов. Он должен был сам сориентироваться, как и что делать, – никто не показывал ему, как продавцы должны работать с клиентами. Но как только он ухватил суть, то первым делом стал проводить для членов своей команды демонстрационные продажи, чтобы помочь им отточить свои навыки. Впоследствии, работая в фармацевтической фирме, он так хорошо обучал своих сотрудников, что его попросили записать свою программу на видеокассету, чтобы ее использовать в тренингах продаж. К тому времени, когда он стал менеджером по продажам, он уже мастерски овладел искусством наставника, с успехом помогая людям развивать свои способности.

Еще во время учебы в колледже одна молодая женщина, состоявшая членом международного экономического клуба, осознала, что цели многих членов клуба расходятся с задачами этого сообщества, – и нашла способ привести их в соответствие. Позднее, на своей первой работе, она, будучи независимым торговым агентом, сумела с помощью телефона и электронной почты сплотить вокруг себя виртуальную команду продавцов – так она научилась стимулировать людей к сотрудничеству. Затем, официально став главой этой команды, от одного сотрудников, умевшего оценить личный вклад каждого, она узнала, как создавать и поддерживать товарищеский дух в коллективе. Позднее, войдя в состав топ-менеджмента компании, она не раз применяла все свои умения, чтобы сплотить и эту команду, что было особенно необходимо при принятии важных решений.

В общих чертах эти рассказы подтверждают известный факт: успешные лидеры в ходе карьерного роста свободно овладевают навыками эмоционального интеллекта, которые делают их эффективными руководителями. Герои этих историй – менеджер по продажам и глава команды торговых агентов – были двумя из девяти выдающихся руководителей, участвовавших в исследовании, которое проводилось группой специалистов Johnson & Johnson под руководством Мэтью Манджино и Кристин Дрейфус. Исследователи задались целью определить, как люди достигают вершин мастерства, по кирпичикам создавая здание лидерства [11]. Раз за разом они обнаруживали одну и ту же закономерность: впервые люди осознают в себе лидерские способности в подростковом или юношеском возрасте. Затем, на своей первой работе или когда обстоятельства вынуждают их к этому, они применяют эти качества более целенаправленно. Проходят годы, и, продолжая набираться опыта, они проявляют себя в роли лидеров все лучше и лучше. Четко выделяются два момента: когда люди в первый раз проявили свои лидерские способности и когда стали применять их уже методично. Постепенное движение человека от первого осознания своего умения до уровня совершенного владения им – другими словами, до способности использовать свои навыки систематически и эффективно – позволяет в подробностях пронаблюдать, как с годами растет мастерство лидера. Хотя может показаться, что герои наших примеров были «прирожденными» лидерами, поскольку приобретали лидерские достоинства естественно и по большей части незаметно, это не так: от рождения никто из них не умел руководить коллективом или развивать способности других людей. Они этому научились. Первоклассный лидер, как показывают исследования, формируется постепенно, по мере того как человек приобретает навыки, которые делают его высокоэффективным руководителем. Этим навыкам может обучиться любой лидер, в любой момент своей жизни.

Владение лидерскими навыками – такое же мастерство, как и всякое другое. Оно требует труда и совершенствования, так же как гольф или игра на гитаре. Любой, кто обладает волей и желанием, может развить свои лидерские качества, нужно только понять, что́ для этого следует сделать.

И действительно, при анализе данных, полученных с помощью теста оценки эмоционального развития (ECI), мы обнаружили, что по мере продвижения по службе люди обычно естественным образом совершенствуют свои навыки эмоционального интеллекта – с возрастом их лидерские качества улучшаются [12]. Об этом свидетельствует не только растущая с годами самооценка, но и – что более убедительно – оценки сторонних наблюдателей, которые также отмечают положительные изменения.

Но будьте бдительны: общее движение в сторону совершенствования никоим образом не гарантирует, что любой лидер сможет без всяких усилий со своей стороны развить навыки эмоционального интеллекта до нужного уровня, когда ему это заблагорассудится. Точный диагноз сильных и слабых сторон конкретного человека – и план его личного совершенствования – не теряют своего значения.

Когда рассматривается более широкий набор способностей, о которых мы говорим в этой книге (в частности, навыки самоконтроля и управления отношениями), результаты обучающих программ менее впечатляют [13]. При исследовании широкого набора навыков эмоционального интеллекта было зарегистрировано приблизительно 10 %-ное их улучшение в период от трех месяцев до полутора лет по окончании обучения [14]. Почему же при таких затратах времени и сил результаты столь ничтожны?

Когда дело касается выработки устойчивых лидерских качеств, огромное значение имеет мотивация и отношение человека к учебе. Люди усваивают то, что они хотят узнать. Если учеба навязывается извне, пусть даже человек временно с ней справляется (например, успешно проходя подготовку к тесту), знания быстро забываются. Так, выводы одного из исследований гласят, что «период полураспада» знаний, полученных на курсах MBA, составляет около шести недель [15]. Когда люди по требованию организации, в которой работают, осваивают универсальную программу по развитию лидерских качеств, они, скорее всего, будут усваивать знания чисто механически – если только они на самом деле не хотят этому научиться. Доказавший свою правоту на деле принцип управления поведением гласит: если человека заставляют меняться, все изменения исчезнут, как только на него перестанут давить [16].

Кстати, несмотря на недолговечность эффекта многих обучающих программ, возможна и обратная ситуация: если формирование лидерских способностей строить правильно, новые навыки могут сохраниться надолго или навсегда. Амбициозные лидеры могут измениться, культивируя в себе способности, присущие обучающему и идеалистическому стилю. Умение сопереживать можно не только развить, но и сделать основной чертой в характере человека. Для этого требуются сознательные усилия, мотивация и эмоциональная отдача.

Более того, мы даже знаем, как такого рода процесс обучения протекает в мозге.