Текст книги "Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта"

Глава пятая
Диссонансные стили
^{Применять с осторожностью}

История EMC – компании, выпускающей системы хранения данных, – выросшей из мелкой фирмы до мирового лидера, служит классическим примером результативности предпринимательского рвения. Многие годы высший менеджмент компании намеренно подстегивал свою службу сбыта, и фирма в результате смогла обойти конкурентов. Как говорит генеральный директор Майкл Руттгерс, в сущности, при подборе менеджеров по продажам он руководствовался одним критерием – наличием у человека безумного стремления к победе (он объясняет успех EMC агрессивностью своих маркетинговых подразделений). В приватной беседе один специалист по продажам из EMC сказал нам: «У нас хватка, как у пит-бультерьеров, – с той лишь разницей, что пит-були иногда дают добыче уйти».

Такая цепкость принесла огромные прибыли. В 1995-м – это был год начала поставок открытых систем хранения данных – прибыль достигла 200 млн. долл. К 1999 г. EMC стала одной из четырех американских компаний, занявших первые места по доходности, росту продаж, росту прибыли, чистой прибыли и рентабельности на акционерный капитал [1].

Руттгерс и его управленческая команда воплощают амбициозный стиль в действии: это лидеры, которые требуют достижений от других и сами демонстрируют их. Иногда этот стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или – как в случае с EMC – целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае когда все члены группы – превосходные специалисты, имеющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим результатам. Имея в штате команду талантливых специалистов, амбициозный лидер получит выполненную работу вовремя или даже раньше установленного срока.

И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. Этот совет идет вразрез с житейской мудростью. Ведь, в конце концов, черты, присущие амбициозным руководителям, достойны восхищения. Такой лидер придерживается высоких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно.

Но если пользоваться амбициозным подходом слишком часто или в неподходящих условиях, то у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», – сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко падает, поскольку, по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи. В результате – диссонанс.

Наши данные говорят о том, что в большинстве случаев амбициозность ухудшает климат в организации. В основном потому, что слишком велики эмоциональные издержки неумеренного использования данного стиля. По существу, дилемма амбициозного лидера состоит в следующем: чем большее давление лидер оказывает на подчиненных, чем сильнее стремится получить результат, тем большее смятение в коллективе это рождает. Умеренный прессинг может придать людям сил – например, когда надо срочно выполнить работу, – однако непрерывный прессинг лишь подрывает устои. Стоит отбросить стремление к вдохновляющей мечте, как тут же на первый план выйдут вопросы выживания. Излишняя взыскательность губит человеческую способность к новаторскому мышлению. Так что амбициозные лидеры могут добиться повиновения и, как следствие, краткосрочного улучшения показателей, но им не видать истинной отдачи – постоянного вдохновенного труда.

Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм. Карьера Сэма началась блестяще. Он окончил университет одним из лучших на курсе. Затем занимался научно-исследовательской работой в крупной фармацевтической компании. Как прекрасный специалист в области биохимии, он быстро стал местной знаменитостью. К нему все чаще и чаще обращались за советами по специальным вопросам. Стремясь соответствовать высоким интеллектуальным и научным стандартам, он как одержимый искал возможности для совершенствования.

Когда его назначили руководителем группы, которая занималась разработкой новых продуктов, Сэм продолжал блистать; его соратники были не менее компетентны и так же увлечены работой, как их новый начальник. В качестве лидера команды Сэм задавал темп работы для всех остальных, работая допоздна и выполняя работу на высшем уровне в неимоверно сжатые сроки. В итоге команда справилась с порученным заданием за рекордно короткое время.

Вскоре Сэм был назначен главой сектора НИОКР целого подразделения, и вот тут начались проблемы. Теперь на его плечи легли более масштабные лидерские задачи: необходимо было четко формулировать перспективные цели, делегировать полномочия и помогать людям совершенствовать свои навыки. Но Сэм не мог осознать, что его подчиненные так же талантливы, как и он. Часто он отказывался делегировать реальную власть и, как истинный «микроменеджер», углублялся в детали, сам работал за тех, чья производительность была не так высока, как ему хотелось, не думая, что под его руководством они способны сами улучшить свои показатели. Наконец, по предложению его начальника – и к своему облегчению! – Сэм вернулся на прежнюю должность в качестве руководителя группы по разработке новых продуктов.

История Сэма демонстрирует классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить людей, когда у них возникают затруднения. Это вовсе не значит, что амбициозный подход не может быть эффективным. Может. Но он срабатывает только в определенных условиях – в тех случаях, когда работники увлечены своим делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства.

Что же нужно для того, чтобы стать удачливым амбициозным лидером? Эмоционально-интеллектуальная основа этого стиля – настойчивое стремление к высоким достижениям, поиск новых способов повышения производительности в сочетании с большой долей инициативы при использовании благоприятных возможностей. Присущая им воля к победе заставляет их искать новые подходы, которые повысят результативность их усилий, а также производительность подчиненных. Кроме того, это подразумевает, что фактором мотивации для таких лидеров является не вознаграждение (деньги или должность), а внутренняя потребность соответствовать собственным высоким стандартам качества. Амбициозность также требует энергичности, готовности не упустить благоприятные возможности или самому их создать. Однако, если такая активность возникает при отсутствии других необходимых навыков эмоционального интеллекта, столь настойчивое стремление к достижениям может выйти боком. Нехватка чуткости может привести к тому, что такие лидеры станут заниматься текущими задачами спустя рукава, не обращая внимания на озабоченность исполнителей. Амбициозные лидеры, которым недостает глубокого самосознания, вряд ли смогут заметить собственные промахи.

У таких лидеров зачастую отсутствуют и другие навыки, в частности способность к результативному сотрудничеству и грамотному общению (особенно им не хватает умения своевременно и тактично сделать подчиненному замечание о качестве его работы). Но сильнее всего бросается в глаза недостаточная развитость навыков самоконтроля: этот дефект проявляется в излишнем внимании к мелочам или нетерпимости, а то и в привычках похуже.

В общем и целом амбициозный стиль лидерства может быть эффективным, если используется в сочетании с другими подходами: например, с энтузиазмом идеалистического стиля или сплачивающим коллектив талантом товарищеского стиля. Чаще всего амбициозные лидеры сталкиваются с трудностями, когда блестящий «спец» получает продвижение по службе и выдвигается на административную должность, как произошло с Сэмом – одаренным биохимиком, не сумевшим возглавить крупное подразделение. В сущности карьера Сэма – классический пример действия принципа Питера[3]3
  Принцип Лоуренса Дж. Питера звучит так: «Каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности». – Прим. перев.


[Закрыть]: с повышением по службе он вышел за границы своей компетентности. У него были все специальные навыки, которые требовались для прежней работы, но слишком мало лидерских талантов, необходимых на новом месте. Поэтому он стал лидером, который сам бросается делать работу за тех, кто неважно с ней справляется, не может делегировать полномочия, поскольку не верит, что другие могут выполнить работу хорошо. К тому же он слишком легко критиковал людей за низкую производительность, но был скуп на похвалу, когда работа выполнялась хорошо. Вот еще один симптом принципа Питера: амбициозные руководители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство.

При злоупотреблении амбициозным стилем или неграмотном его применении у лидеров, как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызывать у сотрудников живой эмоциональный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, которых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей.

Эта история случилась с одной компьютерной компанией: она неуклонно теряла силы – продажи и прибыль снижались, котировки акций неудержимо падали, среди акционеров царило смятение. Совет директоров пригласил на должность генерального директора человека с репутацией блестящего антикризисного управляющего. Он яро взялся за работу, сокращая штат, распродавая по дешевке подразделения и принимая жесткие, непопулярные решения, которые следовало выполнить «еще вчера».

И компания была спасена – по крайней мере на какой-то срок, – но слишком дорогой ценой. С самого начала генеральный директор создал в компании атмосферу страха, особенно болезненно ощущаемую сотрудниками, которые были ему непосредственно подотчетны. Как современный Чингисхан, он запугивал и унижал подчиненных, изливая на них свое недовольство при малейшем проступке. Запуганные его привычкой «уничтожать» тех, кто приносил ему плохие новости, люди вообще перестали сообщать ему какие бы то ни было известия. Вскоре компанию покинул самый одаренный специалист, а многих из тех, кто еще оставался, генеральный директор уволил сам. Сотрудники были полностью деморализованы, и это обернулось новым спадом коммерческих показателей после кратковременного улучшения. В итоге босс был уволен советом директоров.

Несомненно, мир бизнеса переполнен подобными деспотичными лидерами, чье негативное воздействие на людей, которыми они управляют, еще не раз им аукнется. В качестве примера приведем такой случай: одна крупная больничная система попала в затруднительное положение – резко стало не хватать средств, и администрация решила нанять нового директора, чтобы тот исправил ситуацию. Результат был катастрофическим. Один из врачей рассказал нам: «Он сокращал персонал безжалостно, особенно медицинских сестер. Больница стала выглядеть вполне рентабельной, но оказалась опасно недоукомплектованной штатами. Мы уже не могли удовлетворять запросы больных, и все пали духом».

Неудивительно, что в этом случае уровень удовлетворенности пациентов резко упал. Когда в результате конкуренции больница начала терять свою долю рынка, директор неохотно вернул на работу многих сотрудников, которых прежде уволил. «Но он так и не признал, что был слишком суров, – отмечает врач, – и по сей день продолжает управлять методом угроз и запугиваний. Медицинские сестры вернулись, а высокий моральный дух – нет. Между тем директор жалуется на низкие показатели удовлетворенности пациентов, но не желает видеть, что в немалой степени сам в этом виноват».

Как же авторитарный стиль – иногда называемый волюнтаристским – выглядит на практике? Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Если подчиненные не следуют этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам. Вместо того чтобы делегировать власть, они стремятся строго контролировать и старательно отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Соответственно, в оценке работы подчиненных, если вообще они оценивают хоть как-то их работу, они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Короче говоря, это классический рецепт привнесения дисгармонии в организационный климат.

Неудивительно, что, согласно нашим данным, из всех стилей лидерства авторитарный является в большинстве ситуаций наименее эффективным. Посмотрим, как использование этого стиля отражается на общей атмосфере. Поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверху вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение всему коллективу, и организационный климат резко ухудшается. Вспомните своенравного директора больницы: он не видел связи между своим стилем лидерства и снижением удовлетворенности пациентов. Однако такая связь существует. Его стычки с медсестрами и врачами портили им настроение. Поэтому медицинскому персоналу было труднее проявлять дружелюбие по отношению к пациентам, что служит важным фактором позитивного восприятия качества медицинского обслуживания.

Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность. Своими действиями он может лишиться важнейшего инструмента, необходимого любому лидеру: способности убедить людей, что их работа является важной частью общей миссии. У людей пропадает увлеченность, они чувствуют отчуждение от собственной работы и с недоумением спрашивают себя, имеют ли смысл их усилия.

Несмотря на множество негативных последствий такого руководства, волюнтаристские лидеры процветают по всему миру – их, пожалуй, даже слишком много. Этот стиль достался нам в наследство от старой иерархической системы командного управления, которая была типична для бизнеса XX века. Тогда организации усвоили армейскую модель руководства (управление сверху вниз по принципу «Я вам приказываю»), которая скорее нужна на поле боя, чем в мирной жизни. Кстати, сегодня в военных организациях передового типа авторитарный подход уравновешивается другими стилями, которые применяются в интересах укрепления приверженности профессии, готовности защищать честь мундира и поддерживают товарищеский дух.

Рассмотрим еще один пример из жизни медицинского сообщества. Сегодня в Америке многие медицинские организации сталкиваются с кризисом лидерства; отчасти это связано с тем, что в медицине нередко отдается предпочтение амбициозному и авторитарному стилям управления. В операционной или, скажем, при оказании неотложной помощи такие стили управления, конечно, нужны. Но превалирование таких подходов означает, что медики, которые доросли до руководящих позиций, имели слишком мало возможностей освоить более широкий репертуар управленческих стилей.

В большинстве современных организаций начальники, действующие по правилу «делай так, потому что я приказываю», ушли в небытие. Как сказал генеральный директор одной технологической компании: «Можно, конечно, втоптать людей в землю и делать на них деньги, но разве такая компания долго продержится?»