Текст книги "Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта"

Несмотря на негативный уклон, командный стиль управления может занять заметное место в лидерском репертуаре руководителей, наделенных высоким эмоциональным интеллектом, – надо только разумно его использовать. В кризисных ситуациях, например в условиях реорганизации фирмы, авторитарный стиль может быть чрезвычайно эффективен, особенно поначалу, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и заставить людей по-новому взяться за дело. Аналогично, в чрезвычайных ситуациях (пожар в здании, приближение урагана или угроза враждебного поглощения) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику. Кроме того, порой этот стиль, особенно если остальные методы не привели к желаемому результату, помогает строить отношения с сотрудниками с тяжелым характером.

Один из руководителей, участвовавших в нашем исследовании, весьма искусно использовал авторитарный стиль. Он был приглашен занять должность главы подразделения переживающей спад продовольственной компании, и ему была поставлена задача как можно скорее изменить положение дел. С первых недель он проявил себя как волевая личность, четко обозначив те изменения, которые намеревался осуществить.

Сначала он регулярно проводил с высшими менеджерами совещания, которые проходили в довольно устрашающей обстановке конференц-зала. Люди рассаживались вокруг громадного стола с мраморной столешницей, который «походил на палубу космического корабля Enterprise» из телесериала Star Trek[4]4
  Путешествие к звездам (англ.).


[Закрыть], как образно описал его новый глава подразделения. Обстановка зала делала невозможной любую непринужденную беседу, да и сами совещания проходили напыщенно и формально – никто даже не осмеливался громко разговаривать или нарушать последовательность выступлений. Короче говоря, конференц-зал символизировал недостаток диалога и истинного сотрудничества в команде высшего менеджмента. Чтобы обозначить сдвиг в сторону открытости, новый шеф подразделения велел разрушить это помещение: чисто авторитарный жест, имевший благоприятные последствия. Теперь заседания стали проходить в обычной комнате для проведения собраний, где, как объяснил новый руководитель подразделения, «люди могли по-настоящему поговорить друг с другом».

Аналогичным образом он разрушил и прежний порядок, предписывающий, с кем и как должны быть согласованы решения, прежде чем каждое из них может быть принято менеджментом. Новое распоряжение гласило: «Не будет ни инструкций, ни бесконечного потока бумаг». «Я хочу, чтобы люди разговаривали друг с другом, – объяснил он. – Любой, кто хочет, может прийти на совещание исполнительного комитета и сказать нам: “Вот над чем я работаю, мне нужна ваша помощь и ваши идеи”. Я хочу, чтобы люди видели в нас не управленцев, умеющих лишь формально ставить свою подпись, а специалистов, которые могут помочь им разрешить трудности».

Устанавливая такие правила, новый шеф был убедителен и суров. Но его жесткая тактика оказалась эффективной, потому что воевал он со старой корпоративной культурой, а не с людьми. На деле он дал сотрудникам понять, что ценит их талант и способности, что изменения коснутся лишь методов их работы, которые, как он считал, требовали радикальной перестройки.

Эффективное руководство в авторитарном стиле базируется на трех навыках эмоционального интеллекта: влиятельности, стремлении к достижениям и инициативности. Важную роль играют также самосознание, самоконтроль и эмпатия: эти способности помогают авторитарному лидеру не сбиться с пути. Стремление к достижениям означает, что лидер применяет жесткие методы управления только для того, чтобы получить высокие результаты. Инициативность, воплощенная в авторитарном лидере, часто принимает форму не столько умения пользоваться благоприятными возможностями, сколько склонности к «повелительной» манере поведения, когда приказы отдаются спонтанно, а решения не взвешиваются. Порой инициативность волюнтаристского лидера проявляется в том, что он не ждет, когда удачная ситуация сложится сама собой, а предпринимает нужные шаги, чтобы устроить все по своему желанию.

Возможно, решающее значение для искусного воплощения этого стиля в жизнь имеет самоконтроль. Он позволяет лидеру держать в узде свой гнев и раздражительность или же, наоборот, искусно разрядить свое ожесточение в подходящий момент, чтобы мгновенно привлечь внимание людей и мобилизовать их на смену стиля работы или для достижения более высоких результатов. Однако, если лидеру не хватает развитого самосознания, которое служит основой самоконтроля (это, возможно, самый распространенный недостаток среди лидеров, неудачно использующих авторитарный стиль), то опасности данного подхода проявляют себя в полной мере. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие.

Еще хуже, если бесконтрольным эмоциональным взрывам лидеров сопутствует нехватка чуткости – глухота к оттенкам человеческих чувств. Тогда этот стиль управления переходит в настоящее бешенство: лидер-диктатор выкрикивает приказы, не замечая реакции другой стороны. Эффективное использование авторитарного стиля требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине», как писал Аристотель.

Но даже и в этих условиях авторитарный стиль должен применяться крайне осторожно – только на тех ситуациях, которые безоговорочно требуют его применения: при реорганизации, например, или при угрозе враждебного поглощения. Если лидер знает, когда обстоятельства таковы, что не обойтись без сильной руки, а когда нужно ослабить хватку, эта искусная суровость может быть тонизирующей. Но если единственным инструментом в арсенале лидера является бензопила, он оставит от организации одни лишь опилки.

Хотя, как известно, чрезмерно авторитарные (или амбициозные) начальники создают в организации атмосферу дисгармонии, любой может вспомнить грубого, агрессивного руководителя, который, оставаясь полной противоположностью резонансному лидеру, достиг в бизнесе больших успехов. Но если эмоциональный интеллект имеет большое значение для успеха, как объяснить, почему такие лидеры эффективны?

Для начала давайте посмотрим на них повнимательнее. Как известно, действия каждого руководителя привлекают особое внимание. Но, задумайтесь, можно ли утверждать, что это и есть тот человек, который действительно управляет компанией? Генеральный директор, который возглавляет конгломерат предприятий, может практически не иметь соратников; другое дело – руководитель подразделения, который непосредственно управляет людьми и чьи действия сильнее всего влияют на прибыль. Утверждают, что подобным образом действуют Билл Гейтс и компания Microsoft. Он – эффективный лидер амбициозного стиля, так как его непосредственные подчиненные – блестящие профессионалы, целеустремленные и увлеченные своим делом. В свою очередь, непосредственно подотчетные им сотрудники – каждый в рамках своего подразделения – обычно применяют резонансные стили лидерства, поскольку на этом уровне он просто необходим для стимулирования командной работы, от которой зависит успех работы всей корпорации.

Кроме того, существуют лидеры, чьи успехи порождены совсем другим – к примеру, высокой рыночной капитализацией или слишком решительной реструктуризацией, что скрывает губительную для компании утечку ключевых сотрудников, которая в будущем дорого ей обойдется. Такие руководители нередко имеют слишком высокое мнение о собственной персоне, и они просто ужасны в роли лидеров.

Вспомним, например, печально закончившего свою карьеру Эла Данлапа. В своей автобиографии Mean Business[5]5
  Подлый бизнес (англ.).


[Закрыть] он кичился тем, что его пребывание в должности генерального директора компании Scott Paper «войдет в анналы американского бизнеса как пример одной из самых успешных реорганизаций в экономической истории». Увольнявший сотрудников тысячами, Данлап превозносил жесткость и даже подлость, считая их эффективными инструментами лидерства, однако позднее специалисты признали это сокращение штатов слишком масштабным, нанесшим вред коммерческой устойчивости компании. В дальнейшем краткосрочные успехи Данлапа, по крайней мере в роли главы Sunbeam, были, по-видимому, следствием иной тактики. Через два года после того, как Данлапа уволили с поста генерального директора Sunbeam, Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему и другим руководителям обвинение «в организации мошеннической схемы с целью создания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam и продажи компании по завышенной цене» [2].

Лидеры со столь колоссальным самомнением обычно стремятся немедленно получить финансовые результаты, ни в коей мере не заботясь о средствах достижения своей цели и о долгосрочных последствиях этого «движения напролом» как для людей, так и для организации в целом [3]. Кроме того, слишком часто, как и в случае с Данлапом, эти лидеры оставляют после себя компании, страдающие всеми признаками «злоупотребления стероидами». Интенсивно «накачанные» с целью показать высокую прибыльность, они какой-то период демонстрируют «мышечную массу», полученную за счет человеческих и экономических издержек [4].

Наконец, начальник может иметь какие-то недостатки в области эмоционального интеллекта, но они, как правило, сбалансированы определенными достоинствами, что и позволяет ему быть эффективным. Другими словами, абсолютно безупречного лидера быть не может, да это и не нужно. Идеализируя лидера, мы можем установить непомерно высокую планку, желая, чтобы он стал воплощением существующих добродетелей.

При исследовании парадокса «сукина сына», кстати, нужно учитывать, обладает ли этот лидер положительными качествами, которые уравновешивают его неблаговидное поведение, но не привлекают внимание прессы. Например, на заре своей деятельности в GE Джек Уэлч проявил себя весьма жестким руководителем, когда проводил радикальную реорганизацию компании. В то время и в той ситуации строгий командный стиль был жизненно необходим. В поле зрения прессы не попало то, что в последующие годы Уэлч придерживался лидерского стиля с использованием эмоционального интеллекта и особенно хорошо овладел искусством создания нового идеального образа компании и мобилизации людей на воплощение этого образа в жизнь.

В общем, скептикам легко выдвигать якобы правдоподобные аргументы против эмоционального интеллекта, ссылаясь на истории о грубых и жестких лидерах, чей успех в бизнесе был весьма значительным, несмотря на их «абразивность». Но этот наивный довод – мол, выдающиеся лидеры успешны благодаря (или вопреки) своей подлости и жестокости – можно приводить только при отсутствии точных данных о том, какой тип лидеров на самом деле результативен.

Научное исследование лидерства начинается с устранения дымовой завесы, с уравнивания условий игры, что позволяет производить систематические сравнения. Такие объективные методы отсеивают ложные или недолговечные успехи, которые могут объявляться бесчестным лидером результатами его усилий, но на самом деле вызваны общим подъемом отрасли, или краткосрочными маневрами, такими как сокращение штатов, или мошенничеством с бухгалтерской отчетностью.

Так, отраслевая ассоциация страховых компаний США, проявив редкостную пытливость, решила с помощью специалистов провести изучение коммерческой эффективности входящих в ее состав страховых обществ и лидерских качеств их руководителей. Исследователи проанализировали, какие финансовые результаты имеются на счету 19 руководителей крупнейших страховых компаний, и разделила этих лидеров на две группы – «выдающиеся» и «хорошие» – на основании таких показателей, как прибыль и рост компании, которой они руководят [5]. Были проведены обстоятельные интервью, чтобы определить, какие способности отличают выдающихся директоров от руководителей, добротно выполняющих свою работу. Специалисты оценивали каждого лидера как руководителя и как личность, используя при этом искренние (и доверительные) характеристики, которые давали этим начальникам их подчиненные.

Чертой, отличавшей самых успешных руководителей, оказалось мощное владение навыками эмоционального интеллекта. Самые успешные руководители больше времени тратили на обучение своих работников, развивая в них способность к сотрудничеству и налаживая с ними личные отношения. Из способностей, явно отсутствующих в лидерском стиле «сукина сына», основными, конечно, являются эмпатия, искусство совместной работы и забота о раскрытии в сотрудниках лучших качеств. Более того, выяснилось, что, если генеральный директор обладает мощнейшим эмоциональным интеллектом, прибыль и устойчивый рост его компании достигают самых высоких значений – гораздо больших, чем у фирм, руководители которых не имеют таких качеств.

Еще один секрет «сукиных сынов»: они изгоняют талантливых специалистов. Лучшие представители своей профессии – то самое одаренное меньшинство, которое бесконечно увеличивает ценность бизнеса, – не переносят дискомфорта, который царит в компании усилиями никчемного шефа. Поэтому они чаще всего просто уходят в другие организации. Главная причина увольнений, по словам этих специалистов, заключается в недовольстве начальником. На устойчивом рынке труда, когда есть возможность легко получить равноценную работу, люди, которых не устраивает личность их руководителя, в четыре раза чаще уходят из своих компаний, нежели те, кто относится к своему шефу с уважением [6].

И в самом деле, беседы с двумя миллионами сотрудников 700 американских компаний показали, что главным фактором продолжительности работы человека в компании – и уровня его производительности – служит качество отношений с его непосредственным руководителем. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – заключает Маркус Бакингэм, сотрудник Gallup Organization, который анализировал эти данные.

Вывод, к которому приводят эти исследования, более чем очевиден: лидер типа «сукин сын» должен измениться или уйти.

При расширении арсенала своих лидерских способностей диссонансные лидеры, несомненно, могут измениться. Вспомним, к каким выводам пришел профессор Гарвардского университета Дэвид Макклелланд: лидеры, отлично владеющие шестью или более навыками эмоционального интеллекта, являются гораздо более эффективными, чем те, которым недостает этих качеств [7]. К тому же высококлассные лидеры пробуждают у окружающих живой эмоциональный отклик и за счет специфических сочетаний лидерских способностей. Так, один лидер может отличаться уверенностью в себе, гибкостью, инициативностью, волей к победе, способностью к сопереживанию и умением развивать таланты окружающих, тогда как сильными сторонами другого могут быть глубокое самосознание, искренность, умение сохранять самообладание в сложной ситуации, деловая осведомленность, влиятельность и искусство совместной работы.

Чем большим количеством навыков эмоционального интеллекта владеет лидер, тем более эффективным он может стать. Причина в том, что за счет владения разными навыками лидер приобретет гибкость, позволяющую справляться с разными ситуациями, возникающими в процессе управления организацией. Каждый стиль лидерства опирается на определенные особенности эмоционального интеллекта, и самые грамотные лидеры умеют найти правильный подход в нужный момент и при необходимости легко переключаются с одного стиля управления на другой. Люди, не обладающие этими возможностями, вынуждены довольствоваться ограниченным лидерским репертуаром и потому слишком часто следуют затверженному стилю, даже если он не подходит к конкретной ситуации. Вернемся к упомянутому выше исследованию, касавшемуся 19 руководителей американских страховых компаний. Как мы помним, специалисты выявили, что самыми успешными были компании, которыми управляли люди с наиболее сильно развитыми навыками эмоционального интеллекта, такими как стремление к совершенствованию, умение стимулировать перемены, способность к сопереживанию и талант к воспитанию лидерских качеств у других. Но анализ коснулся еще одного направления. Исследователи опросили ключевых сотрудников этих компаний на предмет, как им работается под управлением конкретного руководителя, делая упор на возможностях качественного выполнения работы, а не на простой «удовлетворенности».

Было обнаружено заметное отличие климата в организациях, возглавляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырывались вперед по всем параметрам – от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководители давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мобилизовали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных «на вырост». Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гордились своей работой – и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации.

Грамотное лидерство стимулирует производительность в организациях любого типа, а не только в коммерческих. В Великобритании правительство дало указание провести обследование 42 школ с целью анализа стилей лидерства, а также для выявления стилей, способствующих хорошей успеваемости учащихся [8]. Оказалось, что директора 69 % лучших школ использовали четыре или больше резонансных стилей лидерства, как и следует мудрым руководителям. С другой стороны, из школ с низкими показателями две трети возглавлялись директорами, владевшими только одним или двумя стилями, к тому же, как правило, диссонансными. Проявлением скрытой связи между успешностью школы и стилями лидерства, которыми пользовались руководители, стал эмоциональный климат. Когда директор мог гибко использовать свой управленческий репертуар: отвести при необходимости учителя в сторону для разговора по душам, донести вдохновляющие задачи до коллектива или просто слушать, – климат в учительском коллективе был самым что ни на есть благоприятным. Когда же лидерский стиль директора был неизменным и он «застревал» в командном регистре, учителя такой школы были крайне деморализованы.

Таким образом, чем большим числом стилей владеет лидер, тем лучше. Согласно нашим данным, лидеры, которые используют четыре или более стилей – особенно резонансных, – формируют в своих организациях максимально благотворный климат и добиваются высочайших коммерческих результатов. Кроме того, мы выяснили, что гибкая смена стилей используется не только закаленными в боях начальниками, которые четко могут объяснить, как они поступают и почему, но и предпринимателями, которые, по их словам, руководствуются пока лишь «чутьем».

Рассмотрим, как такое подвижное лидерство выглядит в действии.

Джоан, генеральный менеджер крупного подразделения глобальной компании, выпускающей напитки и продукты питания, вступила в должность в период, когда этот филиал находился в глубоком кризисе. Он не выполнял плановую норму прибыли почти шесть лет и отставал от плана более чем на 50 млн. долл. Моральный дух менеджеров высшего звена никуда не годился: преобладали недоверие и обиды. В таких условиях начальство дало Джоан ясную установку срочно реорганизовать подразделение.

Ей удалось исправить ситуацию благодаря тому, что она с легкостью переключалась с одного стиля на другой, а это, как мы знаем, является отличительной чертой высококлассных лидеров. С самого начала Джоан осознавала, что у нее нет времени на то, чтобы демонстрировать эффективное лидерство и создавать атмосферу взаимопонимания и доверия, – необходимо было срочно понять, какие именно детали организационного механизма серьезно барахлят и почему. Поэтому в течение своей первой рабочей недели за ленчем и обедом она постаралась поговорить с каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась узнать, как каждый из них видит текущую ситуацию с коммерческой и организационной точек зрения. Однако она акцентировала внимание не столько на том, как оценивает положение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он представляет собой как личность. Применяя товарищеский стиль лидерства, она интересовалась их жизнью, старалась узнать их мечты и стремления.

Одновременно она также пользовалась и обучающим стилем, пытаясь помочь каждому реализовать свои карьерные притязания. Так, один из менеджеров, которого нередко упрекали в том, что он не умеет работать в команде, поделился с ней своими тревогами. Его удручали эти постоянные жалобы, и он не знал, что должен сделать, если хочет добиться в компании успеха. Понимая, что это талантливый сотрудник и ценный кадр, Джоан договорилась, что специально понаблюдает за ним и укажет, почему рождается недовольство. Как оказалось, этот сотрудник бывал порой непокладист и мог неосторожно словом задеть окружающих, поэтому после совещания, в ходе которого она и заметила эти недостатки, Джоан поговорила с ним, указав на издержки в его поведении.

После серии индивидуальных встреч было организовано трехдневное выездное совещание менеджмента компании. Джоан поставила целью сплотить команду, чтобы каждый чувствовал свою ответственность за решение любой проблемы компании. Используя исходную установку демократического стиля, она призвала всех свободно выразить свое мнение, в том числе и высказать недовольство, чтобы, как она выразилась, «очиститься от скверны».

На следующий день Джоан почувствовала, что люди готовы приступить к выработке решений по выходу из кризиса, и попросила каждого дать как минимум три предложения, что им следует сделать. После того как Джоан собрала все высказанные идеи, стало ясно, что коллектив единодушен в понимании приоритетов фирмы и выступает, в частности, за сокращение издержек. Когда группа закончила разработку конкретных планов действия по каждой позиции, Джоан поняла, что добилась не только желанной приверженности общему делу, но и консенсуса.

Создав, таким образом, готовый образ будущего, Джоан использовала преимущества идеалистического стиля, возложив на отдельных сотрудников ответственность за реализацию каждого этапа осуществления плана преобразования компании. Например, филиал сильно снизил цены, но не получил роста объема продаж; очевидно, следовало немного повысить цены. Предыдущий вице-президент по продажам был человеком нерешительным, и в результате его бездействия проблема со временем только усугубилась; новый вице-президент нес теперь особую ответственность за корректировку цен, которая позволила бы исправить ситуацию.

В течение последующих месяцев Джоан продолжала в основном использовать идеалистический стиль лидерства. Все это время она стремилась увлечь людей новой миссией, доходчиво рисуя будущее и напоминая каждому, как важны его усилия для достижения этой цели. Однако время от времени, особенно в первые недели, Джоан чувствовала, что действия при выходе из кризиса оправдывают кратковременное обращение к авторитарному стилю, уместному в том случае, если кое-кому не по силам возложенное на него бремя ответственности. Она рассказывала: «Я вынуждена быть проявлять жестокость, чтобы мы завершили задуманное. А для этого нужен был порядок и собранность».

Через семь месяцев, когда мы вновь встретились с Джоан, ее подразделение получило прибыль на 5 млн. долл. выше годовой нормы – тогда как за год до вступления Джоан в должность на этом месте зияла брешь: компания отставала от плана на 55 млн. долл. В первый раз более чем за пять лет подразделение достигло целевых показателей!