Текст книги "Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций"

Если вы хотите изучить обстановку, прямо противоположную той, что сложилась в траншеях Фландрии, посетите кол-центр WIPRO в индийском городе Бангалор. WIPRO – образец успешного кол-центра. Он прекрасно организован и в высшей степени эффективен. Рабочий день заполнен точно такой же работой, что и в других кол-центрах по всему миру. Клиенты звонят по поводу какого-то устройства или услуги, а сотрудники WIPRO пытаются решить их проблему. Практически по всем меркам WIPRO – превосходное место работы. Достойная зарплата, прекрасные условия труда. Компания хорошо относится к работникам – качественное питание, транспорт, совместный досуг, но в конце 2000-х гг. она столкнулась с серьезной проблемой: сильная текучка сотрудников, от 50 до 70 % ежегодно. Увольнялись они как по обычным причинам – например, молодые люди находили другую работу, – так и по причинам, которых не могли объяснить. По сути, им не хватало сильных связей с группой.

Сначала руководители WIPRO попытались исправить положение с помощью стимулов. Они повысили зарплаты, ввели премиальные, и компания даже получила приз как одна из лучших работодателей Индии. Все эти меры имели смысл, но не помогли. Сотрудники продолжали увольняться точно так же, как и прежде. Поэтому осенью 2000 г. руководство компании с помощью исследователей Брэдли Стаатса, Франческо Джино и Дэниела Кейбла решило провести небольшой эксперимент.

Эксперимент заключался в следующем: несколько сотен новых работников разделили на две группы, добавив к ним обычную контрольную группу. Первая группа проходила стандартную подготовку, к которой был прибавлен один час, посвященный компании WIPRO. Новичкам рассказывали об успехах компании, они знакомились с «лучшим работником» и отвечали на вопросы о своих первых впечатлениях о WIPRO. По истечении этого часа они получали в подарок флисовую толстовку, на которой был вышит логотип компании.

Вторая группа также проходила стандартный курс обучения, но дополнительный час был посвящен не компании, а самим работникам. Им задавали вопросы, например, такого плана: каковы ваши уникальные особенности, которые помогут вам получать удовольствие от работы и показывать наивысшую производительность? Их просили представить, что они потерялись в открытом море, и назвать свои особые навыки, которые помогут им в подобной ситуации. В конце дополнительного часа им вручали флисовую толстовку, на которой рядом с логотипом компании было вышито имя работника.

Стаатс не ожидал от эксперимента каких-то особых результатов. Высокая текучка кадров считается нормой в мире кол-центров, а ее уровень в WIPRO соответствовал среднему показателю в отрасли. Кроме того, Стаатс не верил, что воздействие продолжительностью в один час может иметь долговременные последствия. Бывший инженер, начинавший с должности аналитика в Goldman Sachs, он не был витающим в облаках ученым. Он хорошо знал, как обстоят дела в реальном мире.

«Я был абсолютно уверен, что эффект от нашего эксперимента будет незначительным, – говорит Стаатс. – Я рассматривал процесс адаптации новых сотрудников в рациональных, трансакционных, информационных терминах. Вы в первый день приходите на новую работу, вас учат, что нужно делать, как себя вести, и дело с концом».

Через 7 месяцев пришли результаты, и Стаатс был, как он сам выразился, «абсолютно шокирован». Количество новичков, оставшихся работать в WIPRO, во второй группе на 250 %, а в первой группе на 157 % превышало количество не уволившихся из контрольной группы. Один час подготовки изменил взаимоотношения второй группы с компанией. Равнодушие сменилось вовлеченностью на более глубоком уровне. Почему?

Причина – сигналы принадлежности. Стажеры из первой группы не получали сигналов, которые уменьшали межличностную дистанцию между ними и WIPRO. Они получили большое количество информации о компании и о лучших работниках, а также симпатичную толстовку с логотипом WIPRO, но ничего такого, что изменило бы эту дистанцию.

Стажеры из второй группы, наоборот, получали непрерывный поток индивидуализированных, ориентированных на будущее сигналов, которые стимулировали мозжечковую миндалину. Все эти сигналы были слабыми – личный вопрос об удовольствии от работы, упражнение, которое раскрывало их навыки, толстовка с их именем. На доставку этих сигналов не потребовалось много времени, но они оказали огромное влияние, потому что заложили фундамент психологической безопасности, основу для связи и общности.

«Мои прежние представления были ошибочными, – признается Стаатс. – Обнаружилась целая серия эффектов, обусловленных тем, что нам нравится быть частью группы и что мы участвуем в создании аутентичной структуры, которая позволяет нам быть собой. Эти первые взаимодействия дают самые разнообразные преимущества».

Я поговорил с Дилипом Кумаром, сотрудником WIPRO, участвовавшим в эксперименте. Я надеялся, что он поделится яркими воспоминаниями о том событии, но его реакция напоминала ту, что показал Джефф Дин в ответ на расспросы об исправлении движка AdWords: его чувство принадлежности было таким сильным, что он практически забыл об эксперименте. «Честно говоря, я почти не помню тот день, но помню, что был мотивирован, – рассмеялся Кумар. – Думаю, это сработало, потому что я все еще здесь, и мне это определенно нравится».

Знакомство с успешными культурами группы очень полезно, но не менее важно обратиться к другому концу спектра и исследовать культуры, потерпевшие неудачу. Наиболее показательны те случаи, когда группа терпит неудачу с таким постоянством, что практически достигает совершенства в этом деле. К таким случаям относится история со специалистами, обслуживающими ракеты «Минитмен».

Ракетчики, связанные с «Минитмен», – это около 750 мужчин и женщин, которые дежурят на стартовых площадках ракет с ядерными боеголовками. Их служба проходит на удаленных базах ВВС в Вайоминге, Монтане и Северной Дакоте, а их обязанности – после интенсивного обучения – состоят в управлении самым разрушительным оружием на земле, 450 ракетами «Минитмен-III». Такая ракета около 18,3 метра в высоту, весит больше 36 тонн и может лететь со скоростью 24 140 км/ч, достигая любой точки земного шара не более чем за полчаса; мощность каждого заряда в 20 раз превышает мощность бомбы, взорванной над Хиросимой.

Ракетные части входят в систему, созданную в конце 1940-х гг. генералом Кертисом Лемеем, выдающейся фигурой, перед которым была поставлена задача превратить американские ядерные силы в безупречно работающий механизм. «Каждый человек, сочленение или лампа, каждая организация, каждый набор транзисторов и батарея конденсаторов, – писал Лемей, – должны быть в полном порядке, без какого-либо изъяна». Журнал Life назвал Лемея «самым суровым полицейским западного мира», и его уверенность в себе была непоколебимой. Однажды он поднялся на борт бомбардировщика с зажженной сигарой. Когда один из членов экипажа предупредил, что бомбардировщик может взорваться, Лемей ответил: «Пусть только попробует».

Система Лемея достаточно хорошо работала на протяжении нескольких десятилетий. Но в последние годы инциденты стали случаться все чаще:

1. Август 2007 г.: на базе ВВС Майнот экипаж по ошибке загрузил шесть крылатых ракет с ядерными боеголовками на борт бомбардировщика B-52, который доставил их на базу ВВС Барксдейл в Луизиане, где самолет несколько часов оставался на взлетно-посадочной полосе без присмотра.

2. Декабрь 2007 г.: расчеты, обслуживающие ракеты в Майноте, не прошли последующую проверку. Инспекторы отметили, что во время их визита некоторые сотрудники службы безопасности базы в Майноте играли в видеоигры на своих сотовых телефонах.

3. 2008 г.: в отчете Пентагона отмечается «серьезное и неприемлемое снижение» ответственности военно-воздушных сил в том, что касается ядерной миссии. Один из работников Пентагона якобы сказал: «У меня волосы на голове шевелятся».

4. 2009 г.: тридцать тонн твердотопливных ракетных ускорителей оказались в придорожной канаве неподалеку от Майнота, когда перевозивший их тягач съехал с дороги.

5. 2012 г.: исследование, финансируемое из федеральных средств, выявило высокий уровень эмоционального выгорания, фрустрации, раздражительности и семейного насилия в ракетных подразделениях; уровень разводов в них был в два раза выше, чем в среднем по ВВС. Как объяснил исследователям один из ракетчиков: «Если все нормально, нам плевать. Мы просто не хотим неприятностей».

6. 2013 г.: офицеры ракетного подразделения авиабазы в Майноте получили оценку «очень слабо» – эквивалент «посредственно» в школе, – когда три из 11 команд были признаны «неподготовленными», 19 офицеров сняты с дежурств и направлены на повторную проверку квалификации. Генерал-лейтенант Джеймс Ковальски, командующий ядерными силами, считает, что главная ядерная угроза Америке – это авария. «Величайший риск в моих войсках – сделать какую-нибудь глупость», – признался он.

7. 2014 г.: расчеты, обслуживающие «Минитмены», спровоцировали в шахте аварию с ракетой, оснащенной ядерной боеголовкой.

На каждый инцидент командиры реагировали «закручиванием гаек». Вот мнение генерала Ковальски: «Дело не в подготовке. Просто у некоторых людей проблема с дисциплиной». После ряда инцидентов весной 2013 г. генерал-лейтенант Джей Фолдс написал экипажу в Майноте, что они «упали… и пришло время подняться». Он говорил о «разложении в экипаже» и о необходимости «сокрушить тех, кто пренебрегает правилами». «Мы должны нажать на кнопку перезагрузки и реорганизовать экипажи, чтобы вытащить вас из зоны комфорта (которая способствует разложению) и все перестроить, с самого основания, – писал Фолдс. – Выключите телевизоры, упорно совершенствуйте свои навыки… Вы должны каждый день показывать лучшее, на что способны. В любой момент вы должны быть готовы к проверке, тесту, практическим занятиям, экзамену и т. д. Больше не будет учебной обстановки, как прежде (мы больше не будем вам все приносить на блюдечке, как мы делали, считая это заботой об экипаже)… Немедленно докладывайте мне о любом офицере, который грубит старшему по званию или очерняет новую культуру, которую мы пытаемся создать. Это не останется без последствий!»

На первый взгляд это впечатляющая, мобилизующая, жесткая реакция. Проблема в том, что меры не помогли. Ошибки продолжались. Через несколько месяцев после манифеста Фолдса генерал-майор Майкл Кэри, под началом которого находились межконтинентальные баллистические ракеты, был уволен за недостойное поведение во время визита в Москву.[16]16
  Вот выдержка из 42-страничного рапорта ВВС о неподобающем поведении Кэри: «[Кэри] появился пьяным в общественном месте [аэропорт Цюриха], громко рассуждал о том, как важна его должность командующего единственными в мире боеспособными ядерными силами и что он ежедневно спасает мир от войны». В Москве он много пил, а во время экскурсии по монастырю набросился с кулаками на экскурсовода. Генерал постоянно перебивал представителей принимающей стороны во время официальных тостов, чтобы самому взять слово. Он познакомился с «двумя горячими женщинами», как он их сам называл, и пошел с ними в бар под названием «Ла Кантина». Как указывается в рапорте, он все время просил музыкантов, чтобы они разрешили ему подняться на сцену и сыграть на гитаре. «Музыканты не позволили генерал-майору Кэри сыграть с ними».


[Закрыть] Вскоре после этого двум ракетчикам с базы ВВС Малмстром были предъявлены обвинения в незаконном владении, использовании и распространении кокаина, экстази и соли для ванн (синтетических наркотиков). Когда следователи просмотрели телефоны обвиняемых офицеров, то обнаружили изощренную систему обмана при проверке боеготовности, что привело к еще одному расследованию, которое выявило 34 ракетчиков с базы Малмстром, участвовавших в обмане, и еще 60, которые знали о мошенничестве, но молчали.

Никто не станет спорить, что культура ракетных подразделений оказалась разрушенной. Но почему? Если рассматривать культуру как продолжение характера группы, ее ДНК, то ракетчики выглядят ленивыми, эгоистичными и безвольными. Результатом такого подхода становятся строгие меры, предпринятые командованием ВВС, а их неудача лишь подтверждает первоначальное предположение: ракетчики ленивы, инфантильны и эгоистичны.

Однако, если взглянуть на культуру ракетчиков сквозь призму сигналов принадлежности, картина меняется. Сигналы принадлежности имеют отношение не к характеру и дисциплине, а к созданию среды, которая ответит на основные вопросы: мы связаны? У нас общее будущее? Мы в безопасности? Давайте последовательно рассмотрим эти вопросы.

Мы связаны? Трудно представить ситуацию с такой сильной пространственной, социальной и эмоциональной связью, как в экипажах ракетчиков. Они попарно выходят на суточные смены в холодных и тесных ракетных шахтах с техникой времен Эйзенхауэра. «Все это использовалось на протяжении сорока лет, – рассказывал мне один из ракетчиков. – И обслуживалось не слишком тщательно. Канализационные трубы ржавеют. Везде асбест. Люди ненавидят это место».

У нас общее будущее? Когда строились шахты, ракетчики считались главным элементом обороны Америки, наряду с летчиками. Получение президентского приказа на запуск было вполне вероятным. Служба в ракетных подразделениях считалась первой ступенью карьеры в командовании космическими войсками, ВВС и другими видами вооруженных сил. Но окончание холодной войны изменило будущее ракетчиков. Они готовились к несуществующей миссии. Неудивительно, что их карьерные перспективы сузились или вообще исчезли.

«Это как проклятие, – говорит Брюс Блэр, бывший ракетчик, в настоящее время исследователь программы по науке и глобальной безопасности в Принстонском университете. – Никто не хочет оставаться в ракетных войсках. Там нет шанса на продвижение по службе. В ракетных войсках вы не дослужитесь до генерала. Более того, командование закрыло некоторые возможности переподготовки для перехода в другие войска, как бы намекая: ребята, вы навсегда застряли на этом острове ненужных игрушек».

«Первые несколько месяцев испытываешь воодушевление, – рассказывал мне другой бывший ракетчик. – Но это довольно быстро проходит. Ты занят одним и тем же. И постепенно понимаешь, что ничего не изменится – никогда».

Мы в безопасности? Самый большой риск в ракетных войсках – не сами ракеты, а непрерывная череда разнообразных проверок, в каждой из которых нужно показать результат близкий к идеальному и каждая из которых может разрушить карьеру. Зачастую для этих тестов требуется запомнить содержимое папки толщиной 13 см, заполненной листами, с обеих сторон исписанными кодами запуска. Для успешного прохождения некоторых тестов ракетчики должны показать 100 %-й результат – любой другой считается провалом.

«Контрольные списки вопросов невероятно длинные, подробные, неестественно жесткие и строгие. Это просто бесчеловечно, – говорит Блэр. – Ты либо совершенство, либо тупица. В результате, когда ты скрываешься с глаз начальства, вместе с напарником спускаешься в подземный центр управления запуском и закрываешь за собой восьмитонную бронированную дверь, стандарты перестают для тебя существовать и ты начинаешь нарушать инструкции».

Другой ракетчик рассказывал мне: «Каждое отклонение воспринимается как нарушение президентского приказа о запуске. Совершил критическую ошибку? Тебе конец. Ты ничтожество. Здесь никто тебя не похвалит за отличную работу. Либо ты все делаешь правильно, либо тебя накажут. Если ты признаешь ошибку или попросишь помощи, то уничтожишь свою репутацию. Все похожи на испуганных щенков. Это петля обратной связи. Происходит что-то плохое, все кричат и ругаются, затем проводят новое расследование, в результате чего все еще больше деморализуются и устают, и ты делаешь больше ошибок».

Все это складывается в идеальный шторм сигналов непринадлежности, в котором отсутствует связь между людьми, нет общего будущего и безопасности. С этой точки зрения культура ракетчиков – это не результат недисциплинированности и лени, а рукотворная окружающая среда, разрушающая связи в группе. И действительно, бывшие офицеры ракетных подразделений, с которыми я беседовал, были умными людьми с широким кругозором, умеющими выражать свои мысли и добившимися успеха после того, как покинули разрушившуюся культуру ракетных подразделений. Причина была не в их характере, а в отсутствии ощущения безопасности и принадлежности к культуре группы.

Полезно сравнить дисфункциональную культуру ракетных подразделений ВВС с культурой их коллег из военно-морского флота, которые служат на подводных лодках с ядерными ракетами. На первый взгляд две эти группы очень похожи: и те и другие проводят много времени в изоляции от общества, должны запоминать и исполнять утомительные протоколы, а также ориентированы на миссию сдерживания времен холодной войны, которая давно закончилась. Разница заключается в плотности сигналов принадлежности в соответствующем окружении. Моряки на подводных лодках живут в непосредственной близости друг от друга, участвуют в содержательной деятельности (патрулирование, не связанное с ядерным сдерживанием) и имеют возможность сделать карьеру, которая приведет их на высшие командные должности в военно-морском флоте. Возможно, именно поэтому на ядерных подводных лодках по большей части не отмечается проблем, характерных для ракетных подразделений ВВС, и во многих случаях на них сформировались эффективные культуры группы.

До сих пор мы рассматривали процесс формирования принадлежности. Теперь обратимся к практической стороне дела – как применить этот процесс в реальном мире. Для этого мы встретимся с двумя лидерами, которые создали атмосферу принадлежности в своих группах, используя разные, но в равной степени эффективные методы. Первый из них, баскетбольный тренер, познакомит нас с искусством построения взаимоотношений. А затем непохожий на других миллиардер, заработавший состояние в розничной торговле, объяснит, как он создает принадлежность на более высоком уровне при помощи систем и дизайна.

4
Как создать принадлежность

Не так давно писатель Нил Пейн решил выяснить, кого можно считать лучшим тренером НБА современной эпохи. Он придумал алгоритм, который использовал показатели результативности игроков, чтобы предсказать количество выигранных командой игр. Кроме того, он собрал данные для каждого тренера НБА начиная с 1979 г., чтобы измерить «неожиданные победы» – то есть подсчитать, сколько раз ведомая тренером команда побеждала в матче, который, судя по силе игроков, должна была проиграть. Затем результаты были сведены в график.

По большей части график Пейна отражает упорядоченный и предсказуемый мир. Подавляющее большинство тренеров выигрывают приблизительно такое количество игр, какое должны, если ориентироваться на силу их игроков, – за исключением одного человека. Его зовут Грегг Попович. Тренер команды «Сан-Антонио Спёрс» занимает отдельное место на графике. Под его руководством команда выиграла на 117 игр больше, чем должна была, что более чем в два раза превышает показатель тренера, идущего на втором месте. Вот почему «Спёрс» считается самой успешной баскетбольной командой последние 20 лет – она пять раз выигрывала чемпионат и одержала больше побед, чем «Нью-Ингленд Пэтриотс», «Сент-Луис Кардиналс» или любая другая из команд. График Пейна озаглавлен так: «Невероятный Грегг Попович».

Причину успеха команд Поповича понять нетрудно, потому что она у всех на виду – на баскетбольной площадке. Игроки «Спёрс» совершают тысячи мелких бескорыстных действий – отдают пас, предупреждают оборону, без устали перемещаются по площадке, – ставя интерес команды выше собственного.[17]17
  Это производит еще большее впечатление, если учесть, что в НБА культивируется эгоизм. В 2013 г. исследователи Эрик Ульман и Кристофер Барнс проанализировали 9 сезонов игр НБА, сравнивая поведение команд в регулярных матчах и в сериях плей-офф. Выяснилось, что игроки, сделавшие результативный бросок, получали в среднем 22 044,55 доллара дополнительных выплат за трехочковый. Игроки, передававшие мяч товарищу, который забросил его в корзину, теряли в среднем 6116,69 доллара. Таким образом, пас вместо броска был эквивалентен передаче товарищу по команде 28 161,24 доллара.


[Закрыть] «Все дело в отсутствии эгоизма, – объяснял Леброн Джеймс. – Парни перемещаются, делают рывок, пасуют, ты получаешь пас, делаешь бросок. Но все это ради команды и никогда ради себя самого». Играть против них, как отмечал Марцин Гортат из «Вашингтон Уизардс», – это «все равно что слушать Моцарта». Труднее понять, как это удается Поповичу.

Шестидесятивосьмилетний Попович – бескомпромиссный, старомодный, не склонный к извинениям деспот – продукт Академии ВВС, ставящий дисциплину превыше всего. Его сравнивают со страдающим от плохого пищеварения бульдогом, и он обладает «вулканическим» характером, причем бо́льшая часть лавы изливается на его звездных игроков. Самые запоминающиеся его извержения собраны на YouTube под такими названиями: «Попович кричит и ругается на Тьяго Сплиттера», «Попович говорит Дэнни Грину, чтобы тот перестал лажать» и «Попович злится на Тони Паркера». Другими словами, он олицетворяет загадку: как несдержанный, требовательный тренер мог создать самую сплоченную команду?

На этот вопрос обычно отвечают, что «Спёрс» умеют привлекать и воспитывать бескорыстных, трудолюбивых и ориентированных на успех команды игроков. Соблазнительное объяснение, поскольку команда явно прилагает усилия, чтобы отбирать людей с нужными качествами. (В предварительной характеристике игроков содержится квадратик с надписью «Не “Спёрс”». Отметка в этом квадратике означает, что этот игрок не получит приглашения, каким бы талантливым он ни был.)

Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что такое объяснение не годится. Многие команды НБА точно так же стремятся найти, отобрать и воспитать трудолюбивых, ориентированных на успех команды и самоотверженных игроков. Кроме того, довольно большое число баскетболистов «Спёрс» не получили бы высший ранг в организации бойскаутов. Например, когда Борис Дьяо играл за клуб «Шарлотт Хорнетс», его критиковали за лень, любовь к развлечениям и лишний вес; Патти Миллс покинул китайскую команду из-за скандала с якобы симуляцией травмы подколенного сухожилия, а Дэнни Грин был изгнан из «Кливленда» в том числе и за пренебрежение обороной.

Таким образом, в «Спёрс» не просто выбирают неэгоистичных игроков или заставляют ставить на первое место интересы команды. Что-то побуждает баскетболистов – даже тех, кто проявлял эгоизм в других командах, – вести себя бескорыстно, когда они надевают майки с логотипом «Спёрс». Вопрос, что именно.

Утром 4 апреля 2014 г. в тренировочном зале в Сан-Антонио стоит напряженная атмосфера. Накануне вечером в одном из самых важных матчей регулярного чемпионата «Спёрс» проиграли со счетом 106:94 своим давним соперникам, команде «Оклахома-Сити Тандер». Проблема, однако, заключалась не в самом поражении, а в том, как это произошло. Игра началась многообещающе – «Спёрс» повели со счетом 20:9. Затем последовала странная череда промахов и потерь мяча, во многих случаях по вине защитника Марко Белинелли. Это было деморализующее поражение, которого команда хотела бы избежать в преддверии серии плей-офф. Теперь, когда начинается тренировка, в воздухе чувствуется напряженность и недовольство.

Входит Грегг Попович. На нем бесформенная футболка с эмблемой Jordan’s Snack Bar из Элсуорта, штат Мэн, и шорты, которые велики ему на два размера. Редкие волосы торчат в разные стороны, в руках тарелка с фруктами и пластмассовой вилкой, на лице кривоватая улыбка. Он похож не на сурового генерала, а на рассеянного дядюшку на пикнике. Затем он ставит тарелку и обходит зал, беседуя с игроками. Он трогает их за локоть, за плечо, за руку. Говорит на нескольких языках. (В «Спёрс» играют представители семи стран.) Он смеется. Глаза сияют, взгляд внимательный, сочувствующий. Когда он подходит к Белинелли, улыбка становится еще шире и кривее. Он что-то говорит, Белинелли отвечает смеясь, и они в шутку начинают бороться. Странное зрелище. Седовласый тренер против кудрявого итальянца почти двухметрового роста.

«Я уверен, что это было спланировано заранее, – говорит Р. К. Бафорд, генеральный менеджер команды, проработавший с Поповичем двадцать лет. – Он хотел подбодрить Белинелли. Так Поп подходит к любым взаимоотношениям. Он заботится о людях».

Когда Попович хочет обратиться к игроку, он сближается с ним так, что их носы почти соприкасаются; это похоже на вызов – личное противостояние. Во время разминки он продолжает бродить по залу, общаясь с баскетболистами. Входит бывший игрок команды, и Попович широко улыбается, сверкая зубами. Минут пять они болтают о жизни, о детях, о товарищах по команде. «Я тебя люблю, братишка», – говорит Попович при расставании.

«Другие тренеры могут кричать или быть отстраненно-вежливыми, но Поп ведет себя иначе, – говорит помощник тренера Чип Энгелланд. – Он снова и снова делает две вещи: сначала говорит тебе правду, без обиняков, а потом любит тебя всем сердцем».

Ярким примером такого подхода могут служить взаимоотношения Поповича с Тимом Данканом, который долгое время был звездой «Спёрс». Прежде чем выбрать Данкана в первом общем драфте 1997 г., Попович полетел к нему домой, на Санта-Крус на Американских Виргинских островах, чтобы познакомиться со звездой баскетбольной команды колледжа. И не только познакомился, а провел вместе с ним четыре дня: путешествовал по острову, сблизился с семьей и друзьями Данкана, плавал в океане и говорил обо всем на свете, кроме баскетбола. Это не совсем обычные отношения между игроками и тренерами; в большинстве случаев общение между ними бывает кратким и энергичным. Но Попович хотел установить контакт, узнать Данкана и понять, достаточно ли он упорен, альтруистичен и скромен, чтобы стать лидером команды. Отношения Данкана и Поповича стали напоминать отношения отца и сына – открытые, доверительные, они служили образцом для других игроков, особенно когда дело касалось резких и откровенных высказываний Поповича. Как говорили игроки «Спёрс», если Тим может принять манеры Попа, то почему я не могу?

«Спёрс» собрались в зале с видеопроектором, чтобы посмотреть запись игры с «Оклахома-Сити Тандер». С некоторой опаской они рассаживались по местам, ожидая, что Попович будет подробно разбирать их промахи, совершенные прошлым вечером, показывая им, где они ошиблись и где могли бы сыграть лучше. Но, когда Попович включил запись, на экране появился документальный фильм CNN о пятидесятой годовщине Закона об избирательных правах. Баскетболисты смотрели на Мартина Лютера Кинга, Линдона Джонсона, на марши протеста. Когда фильм закончился, Попович стал задавать вопросы. Он всегда задавал вопросы, и всегда одного типа: персональные, прямые, глубокие. Что ты об этом думаешь? Как бы ты поступил в такой ситуации?

Игроки думали, отвечали, согласно кивали. Собрание превратилось в нечто вроде семинара, общей дискуссии. Они разговаривали. Они не удивились, потому что в «Спёрс» такое происходит постоянно. Такие обсуждения Попович устраивает по самым разным поводам: война в Сирии, смена правительства в Аргентине, однополые браки, институциональный расизм, терроризм. Тема не столь важна, поскольку он хочет передать послание: на свете существует нечто более важное, чем баскетбол, и оно объединяет нас.

«Профессиональному спортсмену легко оказаться в изоляции, – говорит Бафорд. – Поп использует такие моменты, чтобы нас объединить. Ему нравится, что мы пришли в команду из самых разных мест. Это могло бы разделить нас, но он делает так, что все чувствуют себя связанными с чем-то более важным, вовлеченными в это».

«Обними их и не отпускай, – часто говорит Попович своим помощникам. – Нам нужно обнять их и не отпускать».[18]18
  Попович создает эту общность несмотря на то, а возможно, и благодаря тому, что он упорно отказывается от новейших технологий. Он не пользуется компьютером, а электронные письма отправляет его помощник. В прошлом году его уговорили купить iPhone, чтобы он мог получать текстовые сообщения, однако он сам не написал ни одного. Общаться он предпочитает лично, с близкого расстояния.


[Закрыть]

Большая часть работы по формированию связей происходит за столом, во время совместных ужинов – Попович просто одержим едой и вином. Эта одержимость проявляется по-разному: в размере винного погреба у него дома, во владении виноградниками в Орегоне, в постоянно включенном телевизионном канале Food Network в его кабинете. Но самое главное – в том, как он использует еду и вино в качестве связующего звена при формировании взаимоотношений с игроками.

«Еда и вино – это не просто еда и вино, – говорит Бафорд. – Это средство для создания и поддержания связи, и Поп сознательно делает все возможное, чтобы эта связь возникла».

Баскетболисты «Спёрс» едят вместе так же часто, как играют. Существуют командные ужины для всех игроков. Затем идут трапезы меньшего масштаба, когда за столом собираются всего несколько человек. Каждый вечер перед выездной игрой устраиваются так называемые тренерские ужины. Попович планирует их, выбирает рестораны, иногда по два на вечер. (Персонал шутит, что булимия – обязательное условие для приема на работу.) Это незабываемые ужины. В конце сезона каждый тренер получает подарочную книгу в кожаном переплете, содержащую меню и карту вин каждого ужина.

«Вы сидите в самолете, и вдруг на ваши колени шлепается журнал; вы поднимаете голову и видите Попа, – рассказывает Шон Маркс, в прошлом помощник тренера «Спёрс», а сейчас генеральный менеджер «Бруклин Нетс». – Он обвел статью о вашем родном городе и хочет знать, точна ли она. Ему интересно, какое блюдо и вино вы предпочитаете. Проходит немного времени, и он уже предлагает рестораны, бронирует места для вас и вашей жены или подруги. Потом ты идешь туда, и он хочет все знать – какое вино ты пил, какие блюда заказывал, а потом предлагает попробовать другой ресторан. Вот как это начинается. И никогда не заканчивается».

Одно из ошибочных представлений об успешных культурах заключается в том, что их считают веселыми и беззаботными. В большинстве случаев это не соответствует действительности. Атмосфера в них отличается энергичностью и вовлеченностью, но члены таких групп ориентированы не на достижение счастья, а на совместное решение сложных задач. Эта работа предполагает наличие жесткой обратной связи, неприятной откровенности, когда возникает разрыв между текущим положением дел и целью. Ларри Пейдж создал один из моментов такой связи, когда прикрепил к стене кухни Google записку: «Эта реклама – отстой». Баскетболисты ежедневно получают от Поповича подобную обратную связь, обычно очень громкую. Но как Попович и другие руководители ухитряются обеспечивать жесткую, правдивую критику, не вызывая побочных эффектов в виде протеста и разочарования? Из чего состоит самая эффективная обратная связь?

Несколько лет назад группа психологов из Стэнфордского, Йельского и Колумбийского университетов предложили ученикам средней школы написать эссе, после чего преподаватели предоставили им различные виды обратной связи. Исследователи выяснили, что одна разновидность обратной связи до такой степени повышает трудолюбие и эффективность учеников, что ее тут же окрестили «магической обратной связью». Получавшие ее ученики гораздо чаще остальных принимались за переделку своих работ, и их результаты существенно улучшились. Все оказалось просто. Магическая обратная связь состояла из одной фразы:

Я пишу эти замечания, потому что очень верю в тебя и знаю, что ты можешь показать самый лучший результат.

Вот и все. Девятнадцать слов. И ни одно из них не содержит информации о том, как улучшить результат. Тем не менее они обладают огромной силой, потому что изобилуют сигналами принадлежности. Если внимательно присмотреться к этому предложению, то можно заметить, что оно содержит три отдельных сигнала:

1. Ты часть группы.

2. Эта группа особенная, у нас высокие стандарты.

3. Я верю, что ты сможешь достичь этих стандартов.