Текст книги "Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей"

В 1989 г. она вернулась в Индию, полгода путешествовала по стране, а затем стала преподавать в TISS. Несколько ее выпускников поступили на работу в приюты Мумбаи. Когда Джеру встречалась ними, она чувствовала, что ее тянет к детям, ее привлекала их честность и стойкость. «Уличные дети грубоваты, открыто высказывают свое мнение, – объясняет она. – Когда они грустят, сердятся или счастливы, это видно сразу. Они нуждаются в поддержке – улыбке или легком прикосновении. Их легко ранить, если они чувствуют, что их не замечают. Они очень гордые. Многие из уличных детей упорно трудились, чтобы прокормить свои семьи в деревнях. Они говорили социальным работникам: “Не жалейте нас. Мы можем сами зарабатывать”».

Дети называли Джеру – Диди, так местные ласково зовут старших сестер. В свою очередь она чувствовала огромную ответственность за детей. Она давала им свой домашний телефон, чтобы они звонили в экстренных случаях. Вскоре ей стали звонить каждый день. «Именно тогда я узнала, как беспризорные дети любят говорить по телефону, – вспоминает она. – Иногда они звонили, чтобы просто поздороваться. Иногда потому что им было грустно и одиноко. Но если звонили среди ночи, это означало, что ребенок получил травму или заболел, или его побили взрослые, чаще всего полицейские».

Джеру узнала, что поиск помощи, необходимой ребенку, может занять несколько дней. В Мумбаи много детских учреждений, но они действовали без всякой координации, совершенно автономно от городской администрации. Джеру обратилась в несколько таких организаций и предложила координировать их работу, объединить усилия. Но ее предложение восприняли без энтузиазма. Тогда она решила отложить эту идею на некоторое время. «Еще не была подготовлена почва для налаживания связей между НПО, – вспоминает Джеру. – А может, я и сама просто не была к этому готова».

Вместо этого в 1991 г. Джеру основала организацию под названием Meljol («Объединение»), чтобы объединить детей с разным жизненным опытом для совместной работы над рядом социальных проектов. Они строили детские площадки, боролись с подростковым курением. «Целью было выработать у детей альтернативный образ мыслей, дать им почувствовать собственную силу», – сказала она.

В 1993 г. Джеру по-прежнему звонили по ночам. Было очевидно, что многие дети нуждаются в срочной помощи. На этот раз она решила проверить, сможет ли убедить в этом полицию. После того как полиция отказала ей в помощи, Джеру отправилась в местный Департамент связи и телекоммуникаций, чтобы узнать, как получить бесплатный телефонный номер для помощи детям. «Я просто пошла в Департамент и спросила, как это делается», – вспоминает она. Один из специалистов Департамента предложил Джеру встретиться с его генеральным директором. Она так и сделала. Директор департамента сказал ей: «Мы подумаем над вашим предложением и сообщим». Одновременно Джеру сообщила о своей инициативе Армаити Десаи, тогдашнему руководителю TISS.

Джеру отправила письма официальным лицам в Мумбаи и Дели. При поддержке TISS просьба дошла до Министерства коммуникаций и информационных технологий. Там поначалу засомневались в том, что дети будут пользоваться горячей линией. Но Джеру провела свое собственное исследование, и почти все опрошенные ею беспризорные дети сказали, что обязательно воспользуются такой услугой. «Это сегодня у нас в Индии есть горячие линии для женщин, инвалидов, наркоманов, – объясняет Джеру. – Но в 1993 г. сама концепция подобных линий была для всех еще в новинку».

Организация горячей линии для детей стала возможна благодаря следующим событиям:

1. в крупнейших городах Индии были установлены телефоны-автоматы;

2. выросло число организаций, занимающихся вопросами помощи детям;

3. правительство приняло идею формирования партнерских отношений с группами граждан.

Следующим важным шагом было улучшение координации работы действующих организаций. По Мумбаи рассеяны сотни организаций, так или иначе оказывающих помощь детям. И все они не взаимодействовали друг с другом. Кроме того, они различались и по качеству предоставляемых услуг: одни замечательно выполняли свою работу, а другие были недостаточно компетентными, одни сочувственно относились к детям, а другие пренебрежительно. В итоге даже социальные работники с трудом могли оказать ребенку необходимую помощь. По мнению Джеру, требовалась система, которая позволила бы любому человеку помочь ребенку, попавшему в беду.

Джеру набрала команду студентов, чтобы они помогли ей составить каталог организаций, помогающим детям в Мумбаи. В итоге в него вошло 100 организаций, в том числе круглосуточные приюты, интернаты, организации, предлагающие правовые, медицинские, психологические и образовательные услуги, организации по реабилитации детей-инвалидов, профессиональной подготовке, лечению наркомании и многие другие. Затем Джеру провела встречу с их представителями и предложила принять участие в работе новой социальной сети – Childline.

Джеру составила бюджет и начала поиск стартового капитала. На первый год ей было необходимо около 250 000 рупий (около $6000), чтобы открыть два контактных центра. Первоначальная поддержка пришла от благотворительного Ratan Tatat Trust и фонда Concern India. В мае 1996 г. мумбайский Департамент связи и телекоммуникаций предоставил Джеру телефонный номер 1098 для горячей линии. Через месяц Childline была официально запущена.

Распространением информации о появлении «горячего телефона» занялись члены команды Джеру – сотрудники Childline – и добровольцы, в основном уличные дети, которые жили на авто– и железнодорожных вокзалах, в трущобах, на базарах. Они организовывали ярмарки, игры на открытом воздухе, агитировали молодежь распространять наклейки с телефонным номером 1098 и звонить на этот номер в случае необходимости. Они просили детей постарше рассказывать об этом малышам. Джеру поначалу не была в восторге от номера 1098, он казался ей чересчур сложным для запоминания, но дети быстро его запомнили. Они говорили: «Десять – девять – восемь – Childline».

^{Член команды Childline распространяет информацию об их службе}

Сегодня службы приема звонков располагаются в помещениях круглосуточных приютов. В Мумбаи один из таких приютов работает под эгидой организации «Молодежь за единство и добровольные действия»[5]5
  Youth for Unity and Voluntary Action (YUVA).


[Закрыть] и располагается рядом с железнодорожным вокзалом «Дадар». В помещении, которое занимает YUVA установлено несколько телефонов. Когда я туда приехал, то встретил членов команды Childline Рави Саксена, Самира Сабу-Шейха и Рупеша Кумара.

19-летний Рави сбежал из Бхопала в возрасте десяти лет. «Когда я заболел, некому было отвезти меня в больницу, – сказал он. – В Childline я помог уже более чем 300 детям». 20-летний Самир потерялся в возрасте шести лет и с тех пор жил на улице. В девять лет его отправили в государственный приют. 18-летний Рупеш сбежал из дома в штате Бихар от отца-алкоголика. Сейчас все трое готовились к сдаче экзаменов за десятый класс. В Childline каждый из них зарабатывает от $30 до $40 в месяц.

Члены команды работают 8-часовыми сменами. Каждый из них уже принял сотни звонков и мог рассказать немало драматических историй. Одна из них показалась мне особенно интересной.

«В Childline позвонили какие-то мальчишки, – рассказал Рави. – Они сказали: “Тут на вокзале маленькая девочка. Она стоит совсем одна, без одежды. Кто-то облил ее кипятком. У нее обожжены грудь, живот и ноги”. Доброволец Childline отправился, чтобы забрать ее и отвезти в больницу. Но на вокзале к нему подошел пьяный мужчина и сказал, что он отец девочки. Этот человек не был ее отцом, он жил на этом вокзале и хотел использовать девочку, чтобы она просила милостыню. Тем не менее полицейский решил отдать девочку ему.

Мы пошли в участок, чтобы убедить полицейских, что девочку не следует отдавать этому человеку. Она нуждалась в медицинской помощи, а мужчина был явно пьян. Наконец они уступили, и мы отвезли малышку в больницу лечить ожоги. Затем Childline обратилась в суд с просьбой о признании девочки беспризорной, чтобы ее можно было впоследствии удочерить. Теперь она живет в детском доме. На удочерение уйдет год. Она маленькая, будет нетрудно найти для нее приемных родителей. Она даже не знала, как ее зовут. Мы назвали ее Сима».

За первый год Childline приняла 6618 звонков. Более 70 % – от детей и молодежи. Многие звонили, чтобы пообщаться, спеть песню, задать вопросы, поделиться своими чувствами, а порой и оскорбить. Возможность сделать бесплатный звонок была привлекательна сама по себе{94}94
  Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.


[Закрыть].

«Они проверяют нас», – говорит Джеру.

858 звонков были связаны с необходимостью получения экстренной помощи: проблемами со здоровьем, потребностью в жилье, насилием, поиском пропавших детей, защитой от полиции, наконец, со смертью{95}95
  Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.


[Закрыть]. Больше половины таких звонков было принято с пяти вечера до десяти утра, когда большинство детских учреждений было закрыто. «Я думала, что больше всего звонков будет связано с произволом со стороны полиции, – вспоминает Джеру. – Но ребята сказали: “Нет, нам чаще будут звонить по поводу проблем со здоровьем”. Мы не были к этому готовы».

Поначалу звонки поступали от детей, живущих на улице. Через некоторое время в Childline стали звонить взрослые и дети, работающие прислугой в домах представителей среднего класса. «Сначала я не хотела, чтобы это была служба и для среднего класса, – вспоминает Джеру. – Я рассчитывала сосредоточить усилия на улице. Но мы получили два звонка от неравнодушных взрослых, которые сообщили о том, что детей использовали в качестве домашней прислуги. Вот один из этих случаев. Девочку по имени Сарита жестоко избили. У нее были ожоги от сигарет по всему телу. Этот случай показал нам, что люди часто закрывают глаза на насилие просто потому, что не знают, куда обратиться, и не желают связываться с полицией. Я поняла, что нужно повышать уровень осведомленности о нашей горячей линии среди всех слоев населения».

В первый год работы Childline все, как и ожидалось, только и делали, что совершали ошибки и исправляли их, выявляли пробелы и заполняли их. У членов команды, например, была проблема с тем, чтобы в случае необходимости найти тех, кто звонил на горячую линию. Поэтому был введен определенный опросный лист, в котором фиксировалось время звонка, конкретные географические ориентиры, по которым можно было найти звонившего, описание одежды, в которую был одет ребенок. Добровольцам Childline выдали фирменные желтые футболки и кепки.

После гневных звонков по поводу того, что со многих муниципальных телефонов-автоматов нельзя позвонить на номер 1098, а собственники частных телефонов-автоматов отказываются предоставлять их для бесплатных звонков, Childline привлекла беспризорных детей для проверки телефонов по всему городу. Городские власти также отправили письма всем собственникам телефонов-автоматов с информацией о том, что они обязаны разрешать детям бесплатно звонить на номер 1098 в любое время суток.

Члены команды Childline, которым поначалу было непросто завоевать доверие юных беспризорников, проходили специальные тренинги под руководством социальных работников.

Каждый месяц детей приглашали на День открытых дверей Childline, чтобы они могли познакомиться с ее работой, внести свои предложения по улучшению. Система совершенствовалась.

Мегана Савант, одна из тех, кто еще студенткой начала работать с Джеру, а впоследствии стала штатным сотрудником, вспоминает одну историю, которая во многом определила всю дальнейшую политику Childline. «Поступил звонок от мальчика, больного туберкулезом, – рассказывает она. – Член команды отправился, чтобы отвезти его в больницу. Но мальчик сказал: “Я не хочу в больницу, со мной все будет в порядке. Если мне понадобится помощь, я снова позвоню”. И наш человек оставил мальчика. Через три-четыре дня тот умер. Его друзья, которые раньше постоянно обращались к нам за помощью, стали звонить и оскорблять нас. Они говорили другим, что Childline – это бесполезная организация. Мы вернулись на то место, где член нашей команды оставил больного мальчика. Его друзья были очень рассержены и сказали, что не хотят иметь ничего общего с Childline. Мы извинились, сказали, что совершили ужасную ошибку, рассказали, как все было на самом деле, и спросили ребят, как, по их мнению, нам следовало тогда поступить. Они успокоились и дали совет: “Если мальчик говорит, что не хочет в больницу или приют, скажите об этом нам, его друзьям. Дайте нам знать, что вы оставили его на улице”».

«Мы решили, что это очень правильный совет, – добавила Савант. – Теперь это – один из наших главных принципов работы».

Однажды в 1:30 ночи раздался звонок с сообщением о том, что мальчика сбило такси. Член команды Childline попытался отвезти мальчика в больницу, но к нему подошел полицейский с требованием объяснить, на каких основаниях совершенно чужой мальчику человек собирается его куда-то везти. В таких случаях Джеру много раз приходилось вскакивать с постели и решать возникшую проблему. Она научилась не вступать в конфликты с полицией и руководством больниц. «Это был уникальный опыт, – сказала она. – Такому вас нигде не научат».

Запустив Childline в Мумбаи, Джеру не остановилась на достигнутом. Она связалась с Координационным комитетом по социально незащищенным детям, ЮНИСЕФ, Чрезвычайным фондом помощи детям при ООН и убедила их спонсировать конференцию, пригласив на нее членов Совета по детскому благосостоянию и Службы помощи несовершеннолетним, чтобы они могли ознакомиться с работой Childline.

Целью конференции было рассказать мировой общественности о Childline и индийском Законе о ювенальной юстиции, который защищает детей в возрасте до 18 лет{96}96
  Jeroo Billimoria and Jerry Pinto, «Child Rights and the Law», National Initiative for Child Protection Resource Book (Bombay: Childline India Foundation, 2000), 32.


[Закрыть].

Выступая на конференции, Джеру заметила, что сотрудники полиции начинают идти на сотрудничество, когда понимают, что Childline упрощает их работу. Представители полиции согласились принять участие в большем количестве семинаров. В конечном итоге Childline и полиция Мумбаи установили партнерские отношения с органами ювенальной юстиции. Кроме того, членам команды Childline выдали специальные удостоверения.

Еще одной проблемой, с которой столкнулась Childline, были городские больницы. Их персонал зачастую отказывал в помощи беспризорным детям – грязным, без документов, без сопровождения взрослых.

В Childline сотрудников обучали основам первой помощи, взяли за правило чистить одежду детей перед отправкой тех в больницу. Одновременно все сотрудники прошли курс обучения той части индийского законодательства, которая предусматривает, что сотрудники больницы не имеют права отказать в помощи тем, кто в ней нуждается. Были организованы дополнительные семинары и для персонала больниц.

По мере роста известности номера 1098 росла и сама сеть. Газетные публикации привели к тому, что в пользу Childline поступали пожертвования в десятки тысяч рупий. Джеру убедила местный социальный колледж разработать программу двухмесячного обучения сотрудников Childline профессиональным навыкам консультирования по телефону, обеспечив, со своей стороны, соответствующее финансирование. Однажды в аэропорту она встретилась с членом совета управляющих Консультационной службы Tata, одной из ведущих в Индии, и убедила его оказать Childline помощь в создании системы для обработки поступающих звонков и создания базы данных.

В ноябре 1997 г. Джеру ушла в неоплачиваемый отпуск (до этого она по-прежнему работала в TISS), чтобы полностью посвятить себя Childline. Ее план заключался в создании общенациональной службы Childline. Вскоре после этого Джеру пригласили в Ashoka.

В феврале 1998 г. Джеру отправила письмо Ананду Бордиа, сосекретарю Министерства социальной юстиции и правопорядка, предложив правительству Индии помочь в создании отделений Childline в других городах. «С самого начала я представляла себе Childline как общенациональную службу, – объясняет Джеру. – Я считала, что мы должны заручиться поддержкой правительства. Но сначала нам нужно было продемонстрировать ее работу на практике. Были нужны документальные подтверждения, статистические данные».

В июне того же года Childline организовала и провела в индийском правительстве совещание для изучения возможности расширения службы, на которое были приглашены 117 человек. К тому времени Childline приняла уже 14 000 звонков. Она оказала непосредственную помощь 3505 детям: в частности, медицинские услуги (2126 случаев), определение в приюты (988), информация и направление в другие учреждения (249), репатриация (49), эмоциональная поддержка и советы (39), защита от полицейского произвола (30), защита от жестокого обращения (23), услуги, связанные со смертью (1){97}97
  Childline Annual Report, 8.


[Закрыть].

Обоснование необходимости поддержки Childline индийским правительством было убедительным. Служба делала многое из того, что обязано было делать правительство после ратификации индийским парламентом в 1992 г. Конвенции ООН о правах ребенка, например, в части обеспечения доступа детей к услугам здравоохранения, к правосудию, жилью, образованию{98}98
  Конвенция по правам ребенка.


[Закрыть]. Childline обладает всеми признаками организации XXI в. Она является комплексной, децентрализованной организацией, сочетает в себе передовые технологии и социальную направленность. Она объединяет усилия правительства, бизнеса и общественных групп. И самое главное, Childline не требовала серьезных капиталовложений, почти все, что было необходимо для ее работы, имелось под рукой. В сущности, Childline уже превратила Мумбаи в одну команду, работающую на единую цель. Так почему бы не сделать единой командой всю страну?

К концу встречи Ананд Бордиа и его коллега А. П. Сингх, заместитель секретаря Министерства социальной юстиции и правопорядка, согласились помочь в создании отделений Childline в десяти городах страны. Через месяц министр Манека Ганди заявила, что к 2002 г. хочет, чтобы Childline работала в каждом индийском городе с населением свыше 1 млн человек, то есть в 23 городах{99}99
  Childline Annual Report, 10.


[Закрыть].

На составление плана расширения потребовалось всего несколько недель. Было решено, что Childline как организация будет работать как франшиза, с децентрализованным управлением, но под едиными брендом и по унифицированным стандартам. Это должна была быть бесплатная круглосуточная служба. Название службы Childline должно быть написано на английском языке и, в зависимости от региона, на одном или нескольких из 18 официальных языков Индии. Номер телефона везде будет одинаковым.

В каждом городе будут выбираться организации-партнеры в зависимости от конкретных потребностей. «Узловые» организации, известные высшие учебные заведения, например TISS, помогут в подготовке кадров, оформлении документации и в пропаганде услуг Childline. «Организации сотрудничества», подобные приюту, где я встретил Рави, Самира и Рупеша, будут отвечать непосредственно за оперативную работу с телефонными звонками, «организации поддержки» – за действия, которые должны последовать за ответом на звонок, «организации ресурсов» – обеспечивать решение долгосрочных проблем.

В каждом городе должен быть свой координатор Childline. Правительство будет выделять гранты Childline для выплаты заработной платы социальным работникам и членам ее команд. Каждой организации, входящей в сеть Childline, будет выделено финансирование. Сотрудники этих организаций пройдут обучение, получат рекламные материалы, системы баз данных и, на начальной стадии, годичное финансирование для амбулаторной помощи детям.

Стараясь избежать конфликтов, Джеру решила, что Childline не начнет работать, пока местные комиссары полиции и высокопоставленные чиновники системы здравоохранения не представят письменные обязательства, гарантирующие, что они готовы сотрудничать. Кроме того, в каждом городе должен быть учрежден консультативный совет Childline, в который должны войти чиновники полиции и департаментов здравоохранения, управлений социального обеспечения детей, департаментов связи и телекоммуникаций и других ключевых ведомств.

Джеру считала, что любая коммерческая организация, которая хотела, чтобы у общественности она каким-либо образом ассоциировалась с общенациональной Childline, должна взять на себя обязательство быть ее реальным партнером и передавать ей свой деловой опыт, оказывать постоянную практическую помощь, а не просто выписывать чеки.

Childline должна иметь центральный офис в Мумбаи для организации контроля за работой на местах, разработки соответствующих стандартов, мониторинга результатов, решения финансовых вопросов и работы по улучшению качества услуг, оказываемых детям на улицах.

Сегодня национальный центр Childline находится в помещении одной из муниципальных школ Мумбаи, в одном из классов, набитом старыми матрасами, настольными играми и множеством неуправляемых детей. «Наш офис и вправду как сумасшедший дом, – сказала мне Джеру, когда мы поехали туда после конференции на пляже. – Должна предупредить вас: дети просто набросятся на вас. И еще, у нас есть трое детей, которые нюхают клей. Мы просим их не делать этого, но все равно они под кайфом как минимум восемь часов в день».

Через несколько минут после того как мы приехали в офис, Джеру перенастроилась на рабочий лад. Она села на полу, скрестив ноги, взяла трубку одного из телефонов. Какой-то мальчик заполз к ней на колени, Джеру обняла его. Периодически – когда звонил телефон – она прикладывала палец к губам и шептала «тсс!», но это никак не сказывалось на уровне шума.

В соседней комнате находился тихий и чистый офис с кондиционером и компьютерами, любезно предоставленными Childline Консультационной службой Tata. Но Джеру предпочитала оставаться в «сумасшедшем доме». «Я думаю, этот офис дает полное представление о том, что такое Childline», – сказала Джеру.

Мегхана Савант в это время тестировала новую компьютерную систему отслеживания звонков. Пракаш Фернандес, сидя на старом матрасе, составлял перспективный план развития Childline. Они в свое время были студентами Джеру в TISS. На полу, с ребенком на коленях, сидела Нилам Кевалрамани, координатор Childline в Мумбаи, и просматривала финансовые отчеты, которые предстояло отправить местным властям.

^{В офисе Childline в Мумбаи}

Я спросил Нилам, как она попала в Childline. «Я работала с 9 до 5 в Индо-американском обществе. Занималась тем, что консультировала студентов, которые хотели уехать на учебу за границу, – сказала она. – В основном это были избалованные дети из богатых семей. И я подумала: “Нужна ли я им на самом деле?” Поняв, что не получаю от этой работы никакого удовлетворения, я сказала себе: “Нилам, это не для тебя”. Мне предложили пойти в Childline. Я пришла туда на День открытых дверей и увидела, как веселятся дети, увидела добровольцев. Меня это захватило».

В июне 1998 г. Childline заработала в Дели, Нагпуре, Хайдарабаде и Калькутте. Используя связи в деловом сообществе Мумбаи, Джеру привлекла нескольких корпоративных партнеров, в том числе рекламную фирму Ogilvy & Mather, которая помогла Childline создать бренд и провести кампанию по его продвижению.

В каждом новом городе открытие проходило по отработанной схеме. Все начиналось с неофициальной встречи с заинтересованными людьми. Под руководством команды Childline формировалось ядро местной рабочей группы. Затем собирали Консультативный совет Childline. Рабочая группа проводила исследование для оценки потребностей, оценивала реалистичность планов, искала ресурсы и партнеров. Затем определялось, какие организации будут работать «на телефоне», а какие – обеспечивать детям поддержку в дальнейшем.

В центральном офисе Childline внимательно изучали, что из себя представляют все партнерские организации, это играло ключевую роль. «Первоначально в Мумбаи мы сотрудничали с любыми организациями, – объясняет Джеру. – Но совершили много ошибок». Один из офисов Childline был закрыт, потому что его сотрудники были коррумпированы. Другая организация выпала из сети, отказавшись приютить детей-инвалидов. Третьи не соответствовали стандартам Childline. Теперь мы сначала оцениваем, насколько потенциальные организации-партнеры соответствуют нашим принципам, оцениваем их мотивацию. Мы предпочитаем выбирать более молодые организации, независимые и уже работающие над проблемами детей. Мы не хотим строить что-то новое».

Пракаш Фернандес, который по большей части занимается именно подготовительной работой в новых городах, добавил: «Готовясь открыть новую горячую линию, первое, на что мы обращаем внимание, чутко ли сотрудники относятся к детям, насколько свободно общаются с ними. Мы беседуем с ними. Мы очень редко просматриваем отчеты, ведь на бумаге можно написать что угодно. Мы просто смотрим на то, как они работают. Какова их политика набора персонала? Гибки ли они в своей работе? Будут ли готовы принять ребенка в 2 часа ночи? Что они будут делать, если у ребенка не окажется документов?»

После того как определяется общая структура, активируется телефон горячей линии. Департамент телекоммуникаций связывается с операторами телефонов-автоматов по всему городу. Затем, после того как местные сотрудники наработают двухнедельный опыт приема звонков, сотрудник из центрального офиса проводит с ними десятидневный тренинг. Через два или три месяца, если все идет успешно, местные организации устраивают пресс-конференцию и начинают широкую информационную кампанию. Национальный офис постоянно контролирует региональные отделения в течение нескольких месяцев, затем проводит эпизодические проверки.

Проблемы? Они были всегда. Одна из наиболее распространенных заключалась в том, что местные организации требовали предоставления им больших полномочий. «В секторе НПО многие, особенно пожилые люди, не любят партнерство, – объясняет Джеру. – Моя самая большая задача состоит в том, чтобы все ощущали себя хозяевами Childline».

К весне 1999 г. Childline запустила номер 1098 в Калькутте, Ченнае и готовилась сделать это в Патне. Начались работы в Бхопале, Бхубанешваре, Коимбаторе, Гувахати, Гвалиоре, Джайпуре, Лакнау, Панджиме, Пуне, Тривандруме и Варанаси. За один год Джеру и ее коллеги посетили 19 городов.

Были проблемы и с индийским правительством. «Это был серьезный кризис, – вспоминает Джеру. – Почти год мы не получали денег от правительства. Я снимаю шляпу перед НПО. Мы выжили только потому, что выбрали себе надежных партнеров. Даже когда не было денег, они продолжали реализовывать проект. Мы говорили друг другу: “Мы делаем общее дело…”».

Три раза Джеру пришлось обращаться за помощью к состоятельным людям, чтобы избежать коллапса.

В мае 1999 г. Childline официально стала считаться правительственной инициативой, кроме того, за ней было закреплено право использовать телефонный номер 1098 по всей стране. Джеру убедила правительство выбрать совет директоров, состоящий из авторитетных людей, демонстрирующих твердую приверженность идеям Childline. Это стало ключевым фактором в успехе организации. В течение 12 месяцев Childline начала работать в 15 городах, еще в 15 начались подготовительные работы. Childline обработала полмиллиона звонков{100}100
  Childline, «Hello Childline» newsletter (December 2000).


[Закрыть].

База данных ChildNet – необычная программа. Она разработана в расчете на пользователей, которые постоянно отвлекаются и зачастую малограмотны. Она управляется понятными пиктограммами и понимает голосовые команды на английском, хинди и других региональных языках.

«Уличные дети не любят работать с документацией, – объясняет Мегхана Савант. – И когда занимаются этим, пропускают многие важные элементы». Новая система, направленная на решение данной проблемы, оказалась чрезвычайно полезной при анализе звонков. Например, она помогла Childline отследить наиболее горячие точки в городах. Если большое количество звонков, связанных со здоровьем, поступало с определенной железнодорожной станции, Childline могла выступить с инициативой организации на этой станции медпункта.

По мере того как Childline распространялась по другим городам, система отслеживания звонков становилась все более важным источником информации. Анализ данных в общенациональном масштабе показал, что наиболее распространенной причиной смерти беспризорных детей является туберкулез. В Джайпуре, например, на Childline чаще всего поступали звонки о жестоком обращении с детьми на предприятиях ювелирной и швейной промышленности. В Варанаси – сообщения о том, что детей похищают для работы на предприятиях, выпускающих сари. В Дели было много звонков от детей из среднего класса. В Нагпуре, транзитном центре, часто поступают сообщения о похищении детей на вокзалах. В Гоа, на пляжном курорте, основной проблемой было сексуальное насилие над детьми со стороны иностранных туристов.

Система ChildNet также оказалась полезным ресурсом для возвращения домой пропавших детей. Благодаря централизованной базе данных, в которой хранится вся информация о позвонивших, стало возможным вернуть домой детей, оказавшихся за тысячи миль от дома. Это система – гениальное сочетание технологии и менеджмента, позволяющее систематически анализировать звонки детей со всех концов Индии и на базе этого анализа строить государственную политику.

Между тем, несмотря на то что многочисленные обещания помочь давали чиновники самого высокого уровня, сотрудники Childline вскоре обнаружили, что представители полиции, здравоохранения и железнодорожного транспорта очень слабо информированы о Childline и номере 1098. Поэтому Childline разработала ряд учебных семинаров и в июне 2000 г. совместно с Национальным институтом социальной защиты при правительстве Индии и 78 организациями-партнерами начала программу «Национальная инициатива по защите детей»{101}101
  Billimoria and Pinto, National Initiative for Child Protection Resource Book, 10–17.


[Закрыть].

Цель программы заключалась в том, чтобы сделать полицейские участки, больницы, школы и вокзалы более дружественными к детям прежде всего за счет информирования соответствующих должностных лиц – их знакомили с детьми с улиц, предоставляли более полную информацию о Childline. Одной из особенностей этой кампании стало то, что дети вручали награды дружественным к ним полицейским участкам и больницам.

Сочувствие начинается с понимания, и обучение начиналось с того, что дети рассказывали чиновникам о своей жизни. Сотрудники Childline организовывали встречи с работниками больниц и полицейских участков. Общение сопровождалось постоянными дискуссиями на тему прав детей и индийского законодательства.

Несмотря на то что оказание правительством помощи Childline обставлялось с большой помпой, правительство слабо финансировало «Национальную инициативу по защите детей». Как и прежде, партнеры Childline больше рассчитывали на собственные ресурсы. Тем не менее они провели более 700 обучающих курсов для чиновников по всей стране.