Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

«Эти машины прогоняют конверты с умопомрачительной скоростью, загибают их на поворотах и все такое прочее», – говорил он. От DVD до адресата дойдут одни осколки, разве нет? Был только один способ проверить, так ли это.

Рэндольфу и Хастингсу было негде раздобыть DVD – в США имелось лишь несколько пробных экземпляров дисков этого формата, – но они знали, что по физическим характеристикам он неотличим от компакт-диска. Парой дней раньше они зашли в магазин Logos Books & Records на Пасифик-авеню, всего в нескольких кварталах от дома Хастингса, и купили диск величайших хитов Пэтси Клайн. Вынув диск из футляра, они положили его в конверт с адресом Хастингса и тридцатидвухцентовой маркой и бросили в ближайший почтовый ящик.

Этим утром Хастингс явился на место ежедневной встречи с конвертом в руке – теперь на нем стоял почтовый штемпель. Нетерпеливо надорвав конверт, они стали выискивать на диске царапины.

К удивлению Рэндольфа и к восторгу обоих, диск был в идеальном состоянии. Как новенький.

Хастингс и Рэндольф стояли посреди парковки и смотрели друг на друга. Дело казалось даже слишком легким. Но согласится ли потребитель, стремящийся посмотреть только что вышедший фильм, ждать сутки или даже больше, пока к нему не придет нужный диск?

Смотря какой потребитель. Смотря насколько ему надоело ходить в Blockbuster.

Одна из самых продолжительных и жестоких бизнес-войн современности, война за американский диван, еще продолжается. Сегодня тяжеловесы вроде Apple, Netflix и Disney делают колоссальные ставки на будущее «стриминга» – потоковых мультимедиа, – преобразуя при этом все до единого уголки индустрии развлечений. Когда будущее туманно, дальновидный лидер ищет полезных аналогий в прошлом.

Когда качество интернет-подключения еле-еле позволяло просмотреть тридцатисекундное видео в окошке размером с почтовую марку, вечер пятницы не обходился без поездки в одно из сине-желтых зданий Blockbuster Video, разбросанных по всему миру, и скитаний между рядами стеллажей в поисках именно того фильма, который был нужен. Сейчас на свете осталось всего одно заведение под названием Blockbuster – независимый магазин в Бенде, штат Орегон, никак не связанный с ныне покойной корпорацией, некогда господствовавшей на рынке видеопроката.

В пору своего расцвета Blockbuster вытесняла мелких локальных конкурентов, используя тактику сетевых розничных магазинов. До появления фейсбука и Reddit такие маленькие семейные пункты видеопроката служили связующими звеньями для сообщества любителей кино. Их помешанные на кинематографе работники были источником знаний для киноманов, пока не существовало ни Википедии, ни Internet Movie Database. Однако с коммерческой точки зрения они не могли конкурировать с производительностью и стабильностью Blockbuster. Возможно, одетые в сине-желтые рубашки работники Blockbuster мало что знали о Мартине Скорсезе. Возможно, унылые торговые залы, залитые флуоресцентным светом, не способствовали общению. Но некоторое количество удачных нововведений позволяло этой сети господствовать на рынке. Основатель Blockbuster Дэвид Кук обеспечивал наличие во всех пунктах достаточных запасов самых популярных наименований при помощи хитроумной компьютерной базы данных. Те же компьютеры позволяли компании приспосабливать ассортимент конкретных пунктов ко вкусам местного населения. Благодаря отказу от обширного каталога фильмов для узкого круга ценителей – и порнографии, главного хлеба отрасли видеопроката в целом, – ради бесконечных полок с кассетами фильмов, только что вышедших в широкий прокат, в Blockbuster были созданы условия для привлечения семей: почти любая группа клиентов могла вернуться домой с чем-нибудь таким, что все в ней были согласны посмотреть, пусть и без большого восторга.

Финансовый успех Blockbuster во многом был плодом грамотного использования человеческой натуры. Компания переманивала клиентов своих конкурентов, предлагая им дешевый прокат, но, когда этим клиентам неизбежно требовались лишний день или два, чтобы досмотреть очередной фильм, они сталкивались с внушительными штрафами за просрочку. Эта расчетливая стратегия оказалась прибыльной. Blockbuster быстро росла; на некотором этапе она начала открывать свои пункты по всему миру. В 2004 году, когда ее размеры были максимальными, в ее пунктах, которых было более девяти тысяч, работали целых 84 300 человек, в том числе 58 500 в Соединенных Штатах. Однако уже в это время появились грозные предзнаменования. Blockbuster ввязалась в войну с еще более пробивным конкурентом – врагом, вооруженным блестящими металлическими дисками, достаточно острыми, чтобы прорезать его безусловное господство на рынке.

29 августа 1997 года Рид Хастингс и Марк Рэндольф основали компанию Netflix. Вначале та бизнес-модель, которой было суждено обеспечить успех этого предприятия, еще только формировалась. На сайте компании, открывшемся в апреле следующего года, клиенты могли покупать DVD или брать их напрокат по одному за раз, за некоторую плату, как и в Blockbuster. Главным отличием был ассортимент Netflix, не стесненный ограничениями физического складирования. Однако, хотя формат DVD быстро завоевывал популярность, сайт не смог привлечь большого количества клиентов. Тогда Рэндольф решил провести небольшую рекламную кампанию: Netflix предлагала DVD с записью показаний Билла Клинтона перед большой коллегией присяжных, расследовавшей скандал с Моникой Левински, всего за два цента. Эта акция привлекала к стартапу остро необходимое ему внимание СМИ, и число посетителей, решивших попробовать воспользоваться его услугами, возросло. Но бизнес-модель все еще нуждалась в доработке.

Однажды вечером в 1999 году Рэндольф оказался на складе компании в Сан-Хосе в окружении сотен тысяч DVD. «А зачем мы их тут храним?» – спросил он Хастингса, как бы размышляя вслух.

«Пусть клиенты держат DVD сколько хотят, – ответил Хастингс. – Когда они закончат смотреть очередной диск, мы пошлем им следующий». И никаких штрафов за просрочку – вот это коммерческий довод! В дополнение к этому нововведению быстро были внедрены еще два: единообразная месячная абонентская плата за прокат неограниченного числа дисков, по одному или по два за раз в зависимости от выбранного тарифа, и удобный интерфейс очереди, в котором клиент мог указать, какой фильм он хотел бы посмотреть следующим, чтобы его выслали, как только он вернет предыдущий.

Хотя Netflix все еще оставалась некрупной компанией, она начала превращаться в серьезную угрозу для Blockbuster. Хотя клиентам приходилось ждать доставки фильмов день или два, зато они могли выбирать из фильмотеки гораздо более обширной, чем в среднем пункте проката, и, что еще лучше, держать фильмы у себя сколь угодно долго, смотря и даже пересматривая каждый из них в том темпе, который их устраивал. Покончив с очередным фильмом, они просто отправляли его обратно в том же конверте, и им высылали другой, и все это за вполне разумную помесячную плату. Теперь не нужно было беспокоиться о штрафах за просрочку или не спать по полночи, чтобы досмотреть фильм до конца в один присест. Не нужно было ездить всей семьей в Blockbuster и проводить там целый час, споря о том, какой фильм посмотреть сегодня вечером. Взамен немалого дохода от штрафов за просрочку Netflix получала стабильную и предсказуемую прибыль от подписки, причем без разорительной аренды торговых точек. Нужна была только сеть дешевых, но удачно расположенных складов.

В 2000 году сайт компании начал предлагать зрителям индивидуализированные рекомендации, основанные на том, какие фильмы они уже просмотрели, – в точности так же, как делали искушенные в кинематографе работники мелких пунктов видеопроката. Эта функция устраняла еще одно огромное неудобство, свойственное модели Blockbuster, – бесконечные скитания между стеллажами в поисках чего-нибудь, что можно было бы посмотреть. Но именно в это время Netflix натолкнулась на препятствие, не имевшее никакого отношения к Blockbuster. Пузырь доткомов лопнул. Эпоха покупок по заоблачным ценам и потрясающих рынок выходов на биржу любых компаний, название которых кончалось на «.com», завершилась.

Представители Blockbuster согласились встретиться с Рэндольфом и Хастингсом. Это был настоящий поединок Давида с Голиафом: выручка Netflix приближалась к 5 миллионам долларов. Выручка Blockbuster за этот год составляла 6 миллиардов долларов. К несчастью, два основателя высокотехнологичной компании только что вернулись с проходившего накануне ночью корпоратива с обильными возлияниями. Они явились на спешно созванную встречу в состоянии легкого похмелья, причем Рэндольф был в яркой рубашке, раскрашенной методом узелкового батика, шортах и вьетнамках. В этот момент приобретение компании главным в отрасли игроком показалось бы настоящим чудом. Но когда замызганная пара предложила Blockbuster приобрести Netflix «всего лишь» за 50 миллионов долларов, генеральному директору Джону Антиоко явно стоило большого труда удержаться от смеха. Униженные Хастингс и Рэндольф покинули совещание и снова занялись преодолением кризиса собственными силами. Как выяснилось впоследствии, если бы Blockbuster купила Netflix за 50 миллионов долларов в тот момент, эта сделка была бы одной из самых выгодных в истории бизнеса.

Как объясняет в ставшей классической книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, подрывные инновации производят потрясения в существующих категориях, поскольку они позволяют перепрыгнуть через существующее предложение в одной или нескольких ключевых областях. Как правило, уже действующие участники рынка сначала игнорируют такие инновации, потому что в некоторых аспектах они не дотягивают до установленных стандартов, – так, производители фотоаппаратов и фотопленки не поверили в потенциал цифровых фотоаппаратов, поскольку те не обеспечивали высокого качества изображения. В отличие от стартапов, для уже работающих компаний внедрение новых технологий означает необходимость демонтажа или преобразования существующего предприятия. Парализованные этой дилеммой, старые компании могут только смотреть, как инновации (в случае Blockbuster – идеи рассылки DVD по почте, отказа от штрафов за просрочку и предоставления клиентам возможности выбирать очередные фильмы в интернете) все больше и больше угрожают их благополучию. В конце концов успехи новой бизнес-модели или новых технологий возрастают настолько, что старая компания уже не может продолжать работать так же, как раньше. Однако к этому моменту приспосабливаться уже может быть слишком поздно.

Теперь Blockbuster могла либо продолжать работать по-старому, всеми силами цепляясь за свою все еще прибыльную бизнес-модель, либо попытаться вступить в конкуренцию в новой области, рискуя всем созданным до этого. Открытие собственной службы почтовой рассылки DVD, которая могла бы конкурировать с Netflix, поставило бы Blockbuster в очень невыгодное положение. У компании были договоры долгосрочной аренды миллионов квадратных метров дорогостоящих торговых площадей по всему миру и десятки тысяч служащих, обученных работать в формате физической торговой точки. Трата средств, выделенных на маркетинг, на привлечение своей собственной клиентуры к новому формату без физических пунктов проката, и отказ от выгодных для компании штрафов за просрочку, связанных с этой моделью, лишь усугубили бы тот ущерб, который наносила прибылям Blockbuster деятельность Netflix. Есть ли у Blockbuster время на успешное сращивание двух бизнес-моделей, которое, возможно, потребует закрытия некоторых или всех пунктов проката, прежде чем Netflix, уже имеющая фору в новой сфере, достигнет в ней господства на рынке?

Сунь-цзы понимал ту самую проблему, с которой столкнулась Blockbuster, еще в шестом веке до нашей эры. Netflix атаковала Blockbuster на ее же собственной территории. «Кормись за счет противника, – советует китайский стратег в «Искусстве войны». – Один воз неприятельского провианта стоит двадцати возов своего». На простую пересылку воза с провиантом из своей земли уходили огромные ресурсы. Точно так же ограбить уже существующую клиентскую базу при помощи более привлекательного предложения гораздо легче, чем убеждать потребителей воспользоваться радикально новыми товарами или услугами.

Именно этим и занималась Netflix: эта компания кормилась на территории противника. Blockbuster потратила почти два десятилетия на приучение американцев к прокатным видеофильмам. Рэндольф и Хастингс просто убеждали их переключиться на схему, более приятную и удобную практически во всех отношениях. Благодаря этому подходу Netflix захватывала все больший и больший рынок, почти ничем не рискуя.

Blockbuster же столкнулась с необходимостью решить более трудную задачу. Перевод уже имевшихся у нее клиентов на новую модель был в некотором смысле фуражировкой за свой собственный счет, для которой нужно было отбирать провиант у уже существующего предприятия. Сунь-цзы решительно не рекомендует использовать такую тактику, но к ней неизбежно приходится прибегать любой состоявшейся компании, надеющейся внедрить инновации. Руководителям снова и снова бывает нужно жертвовать имеющимися предприятиями, чтобы приспособиться к крупным переменам, и они снова и снова не решаются это сделать. К тому времени, как руководство Blockbuster осознало свой стратегический просчет, возможность приобрести Netflix за 50 миллионов была давно упущена. В 2002 году, когда у компании было 600 000 платных подписчиков, Рэндольф и Хастингс вывели ее на биржу. Вскоре показатели курса ее акций уже были одной из лучших в пакете S&P 500.

Вину за упущенную возможность легко свалить на генерального директора Джона Антиоко и прочих членов руководства Blockbuster, но их также сдерживала тогдашняя головная компания Viacom. Она активно сопротивлялась любым экспериментам с прокатом фильмов онлайн. Однако в 2004 году руководство Viacom решило изменить направление работы Blockbuster и позволило этой компании, уже испытывавшей трудности, запустить собственный сервис проката DVD. Однако к этому моменту удар уже был нанесен. Netflix стала открытой акционерной компанией с солидным финансовым обеспечением, двумя миллионами подписчиков, известным именем и деловой репутацией. Ее было уже не догнать. Тем не менее Blockbuster потратила гораздо больше пресловутых 50 миллионов, пытаясь построить с нуля свой собственный аналогичный сервис. Можно было попытаться воспроизвести ту же систему, которую создала Netflix, но у Blockbuster не было команды талантливых специалистов, которую годами собирал его конкурент, особенно специалистов по «внутреннему» программному обеспечению, использовавшемуся для разработки маршрутов пересылки DVD и прогнозирования предпочтений клиентов. Ведя оборонительные бои, Blockbuster допускала промах за промахом, одним из которых была направленная против Netflix кампания «Больше никаких штрафов за просрочку», вызвавшая судебные иски о недобросовестной рекламе в сорока штатах. (Хотя Blockbuster действительно отказалась от штрафов за просрочку, через восемь дней с клиента негласно взимали полную стоимость фильма, который он не вернул.)

Хотя Blockbuster совершала ошибку за ошибкой, она обладала в этом сражении огромными преимуществами. Даже сам Хастингс признавал, что, будь условия игры равными, программа Total Access («Тотальный доступ»), предлагавшая подписчикам Blockbuster неограниченный прокат как фильмов в пунктах компании, так и более широкого ассортимента, доставлявшегося по почте, могла привести к поражению Netflix. Но условия не были равными. К этому времени на Blockbuster висели миллиардные долги. «Если бы не их долги, – сказал Хастингс журналисту в 2009 году, – они могли бы нас разгромить». Хуже того, Blockbuster не сумела вовремя сформировать видение своего собственного будущего, что было непростительной ошибкой руководства.

В 2007 году Джон Антиоко не сумел договориться с советом директоров Blockbuster о размерах своего вознаграждения и ушел из компании. Его кресло занял Джим Киз, только что успешно проработавший пять лет президентом и генеральным директором сети продуктовых магазинов 7-Eleven. Хотя программа Total Access казалась сотрудникам Blockbuster шагом в верном направлении, Киз решил начать с чистого листа. Вместо этой программы компания приобрела по его настоянию MovieLink, стартап в области потокового видео. В то время Apple только что выпустила систему Apple TV для просмотра загруженных из интернета фильмов на домашних телевизорах. Wal-Mart собиралась приобрести сервис потокового видео. Будущее было за потоковой трансляцией, и Киз хотел закрепиться в этой области с самого начала. В то время Netflix все еще занималась в основном рассылкой DVD по почте, как и ее конкурент, компания Redbox, делавшая ставку на автоматические прокатные киоски. «С точки зрения конкуренции ни Redbox, ни Netflix даже не разглядеть, – говорил Киз. – Речь скорее идет о Wal-Mart и Apple». Однако огромные долги Blockbuster в сочетании с крахом финансового рынка 2008 года не позволили компании развить несомненно прогрессивные идеи Киза.

Для выживания недостаточно отбиться от одного противника, кем бы он ни был. В конечном счете Blockbuster так и не смогла решить, какую роль она хочет играть после того, как пункты видеопроката отойдут в прошлое. Компания так долго тянула с признанием того неоспоримого факта, что ее значение уменьшается, что все ее попытки повернуть в новом направлении были судорожными и запоздалыми. Поэтому, хотя кончина Blockbuster растянулась надолго – акции компании были сняты с котировки на Нью-Йоркской фондовой бирже только в 2010 году, – она была неизбежной.

После того как созданная Netflix рассылка DVD по почте помогла сокрушить Blockbuster, эта компания тоже столкнулась с дилеммой инноватора. Как и предвидел Киз, предприятию Netflix стало угрожать сетевое видео, предлагающее потребителю моментальный доступ к фильмам. Эту угрозу легко было счесть нестрашной. Качество видео, ограничения пропускной способности и имеющийся ассортимент фильмов – все это говорило в пользу рассылки DVD и дисков нового формата Blu-ray, если не считать одно– или двухдневного ожидания. Однако Хастингс и Рэндольф, будучи опытными специалистами по высоким технологиям, понимали, как быстро и незаметно потоковое видео может сравняться по всем этим параметрам, ограничивающим его сейчас, с их бизнес-моделью, а затем «внезапно» опрокинуть ее. Это был лишь вопрос времени.

«Фильмы из интернета наступают, и в какой-то момент в этой области появятся большие деньги, – сказал Хастингс в 2005 году в интервью журналу Inc. (в том же году был запущен сайт YouTube). – Мы начали ежегодно инвестировать от 1 до 2 процентов прибыли в загрузку видео, и я думаю, что это чрезвычайно интересное направление, потому что оно радикально снизит наши почтовые расходы. Мы хотим быть готовы к тому моменту, когда возникнет видео по требованию. Поэтому наша компания называется Netflix, а не “DVD по почте”».

Запустив свой собственный сервис потокового видео – вскоре после того, как Киз заявил, что Netflix не представляет собой угрозы в цифровой сфере, – компания на редкость удачно перепрыгнула через пропасть инновации и заняла господствующее положение на новом поле боя, в то же время продолжая предлагать своим клиентам исходные услуги по подписке на прокат DVD. Энергичная реакция Netflix на технологический переворот доказала, что с дилеммой инноватора можно справиться. Хотя это и очень трудно. Для этого нужно прозорливое руководство и готовность пойти на необходимый риск еще на ранних стадиях, пока у вас не отнимет шанс какой-нибудь более активный новичок.

Генри Форд обошел своих конкурентов в начале прошлого века. Рут Хэндлер создала идеал из виниловой пластмассы несколько десятилетий назад. Хастингс и Рэндольф сокрушили сине-желтого великана в начале этого века и уже ведут следующую военную кампанию. Революционные технологии, вокруг которых разворачивались их битвы, были максимально различными, но победные стратегии оказались на удивление схожими. Каждый из этих лидеров нашел среди неразберихи войны некое явное уязвимое место: дорогие автомобили, хлипких бумажных кукол, ограниченный выбор фильмов и штрафы за просрочку. У каждого из них была идея, позволявшая заменить этот уязвимый элемент чем-то лучшим. И каждый из них преодолел сильнейшее сопротивление, с которым, видимо, сталкиваются все новые идеи, угрожающие существующему положению вещей, какими бы очевидными ни были их потенциальные выгоды.

При выходе на поле боя главное – сформулировать дерзкую идею, а потом не отступать от нее. Мечты великих лидеров масштабнее, чем мечты всех остальных, и они остаются верны этим мечтам, неустанно подчиняя внешние обстоятельства своей воле, как бы громко или часто окружающие ни требовали, чтобы они признали свое поражение. Они лишь продолжают расширять свою территорию с удвоенной силой. Как писал в «Искусстве войны» Сунь-цзы: «Возможности множатся по мере того, как их используют».

Разумеется, выход на поле боя – это лишь начало войны. Дестабилизация конкурентов при помощи новой идеи не гарантирует победы. Чтобы обеспечить решительный выигрыш, лидер должен удержать и освоить вновь завоеванную территорию. В следующей главе мы рассмотрим следующую фазу любой бизнес-войны – обеспечение долговременной жизнеспособности нового предприятия. Это самый трудный этап для любого лидера. Те же самые качества, которые обеспечивают успех предпринимателю, могут вредить генеральному директору успешной компании. Солидные предприятия с акционерами и миллионами клиентов не могут то и дело резко менять курс, исходя из интуитивных решений одного человека. Они должны двигаться обдуманно. Их лидерам приходится добиваться согласия, формировать союзы и направлять огромные массы людей к единой всеобщей цели. Переход от первой роли ко второй требует глубоких преобразований. На это способен не каждый предприниматель.