Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

Пока Уотсон-старший тянул время, до Уотсона-младшего все чаще доходили слухи о грядущей электронной революции. В 1948 году он узнал от одного друга, что в стране разрабатывают по меньшей мере девятнадцать крупных проектов электронных компьютеров и в большинстве из них используется магнитная лента. Тем временем клиентам становилось все неудобнее хранить постоянно растущие горы перфокарт и работать с ними. Несмотря на все свои недостатки, магнитная лента становилась слишком привлекательной, чтобы можно было устоять перед ее соблазном. Президент корпорации Time обратился к Уотсону-младшему, умоляя его перейти на новую технологию. Использование машин IBM для работы со списками рассылки журналов Time и Life требовало по три перфокарты на каждого подписчика. Поскольку количество подписчиков исчислялось миллионами и каждый месяц появлялись тысячи новых, возможности машин – и место для них – были на пределе. «Ваше оборудование занимает у нас целое здание, – сказал он. – Мы завалены по горло. Если вы не сможете пообещать нам нечто новое, нам придется начать искать другие возможности». Управление списками рассылки не имело ничего общего с научными задачами, которые, по мнению Уотсона-старшего, были уделом электронных компьютеров. Собственно говоря, речь шла именно о таких деловых операциях, выполнение которых составляло самую суть конкурентного предложения IBM.

Уотсон-младший понимал, что одни лишь практические примеры не убедят его отца в том, что время перфокарт миновало. Поэтому в 1949 году он собрал в компании рабочую группу для рассмотрения вопроса о магнитных лентах. К его огорчению, рабочая группа заключила, что перфокарты никуда не денутся. Специалисты по продажам, работавшие в IBM, дали Уотсону-младшему такой же осторожный ответ, рассчитанный на то, что он понравится генеральному директору. «Я начал понимать, что, когда нужны перемены, ни в коем случае нельзя спрашивать мнения большинства – даже если это большинство лучших специалистов, – писал Уотсон-младший. – Нужно ощутить, что́ происходит в мире, а затем сделать ход самостоятельно. Речь идет о чисто интуитивном ощущении. Я еще не был достаточно уверен в своей правоте, чтобы настаивать, но нутром я чувствовал, что нам нужно переключиться на компьютеры и магнитную ленту». Инженерная культура IBM была насквозь механической, – компания производила все что угодно, от табельных часов до пишущих машинок. Ее сотрудников совершенно не интересовал переход на новую концепцию. «В IBM настолько сильно укоренившееся нежелание заниматься электронными вычислительными машинами, что нам, возможно, было бы лучше просто купить Эккерта и Мокли», – заключил Уотсон-младший.

Именно в этот момент IBM представился такой шанс. В то самое время, как лучшие люди IBM уверяли Уотсона-младшего, что будущее за перфокартами, создатели UNIVAC лишились своего главного спонсора, погибшего в авиакатастрофе. Им неожиданно потребовалось финансирование. Оказавшись в отчаянном положении, они обратились к IBM. К несчастью, Мокли, в отличие от своего аккуратного и в высшей степени благовоспитанного партнера, был по характеру смутьяном. Он явился на встречу небрежно одетым и уселся, положив ноги на кофейный столик Уотсона-старшего. Инженер хотел, чтобы с самого начала было ясно, что он не собирается ходить по струнке, только чтобы произвести впечатление на титана предпринимательства, известного своей чопорностью. Уотсон-старший, требовавший от торговых представителей своей фирмы соблюдения строгой и единообразной формы одежды, вплоть до подвязок для носков, сразу невзлюбил молодых новаторов. Он отказался от возможности инвестировать в их работу якобы из-за возможных противоречий с антимонопольным законодательством, но в его решении позволить UNIVAC уйти из его кабинета явно сыграли роль и личные чувства.

Несколько месяцев спустя предприятие Эккерта и Мокли купили конкуренты IBM, компания Remington Rand. Сделав ставку на UNIVAC, ее генеральный директор Джеймс Рэнд-младший увидел реальную возможность обойти IBM, бывшую в течение многих лет всесокрушающей силой на рынке машин для делопроизводства. Благодаря нерешительности Уотсона-старшего у Remington Rand появилась фора в гонке к современному компьютерному веку. Но речь шла не только о бизнесе. Эта бизнес-война, как и многие другие, была войной личной. В свое время Джиму Рэнду пришлось ощутить монополистическое могущество IBM на собственной шкуре. Несколькими годами ранее Уотсон-старший уничтожил одну из компаний Рэнда, использовав для этого рыночную силу и патенты своей компании. Поэтому UNIVAC был не только выгодным вложением средств, но и возможностью отомстить. Рэнд решил не догонять IBM, пытаясь сократить ее неприступный отрыв в области механических табуляторов, а перепрыгнуть через этот отрыв.

Но и Уотсону-младшему, пытавшемуся предотвратить катастрофу, в конце концов тоже повезло. Финансовый отдел IBM провел исследование, которое показало, что компания тратит на проектирование и новые разработки значительно меньше, чем сравнимые фирмы, например RCA и General Electric. Это открытие задело Уотсона-старшего, не терпевшего, чтобы его в чем-то опережали, за живое. Он распорядился о значительном расширении исследований и разработок. Для этого нужно было начинать заниматься электроникой в беспрецедентных масштабах. И действительно, за следующие шесть лет число инженеров в IBM выросло с пятисот до четырех с лишним тысяч. Эти перемены оказались очень своевременными: в июне 1950 года началась война в Корее, и правительство предложило IBM разработать универсальный электронный компьютер для военных приложений. «Оборонный вычислитель» (Defense Calculator) обещал стать самым дорогим проектом за всю историю компании, превосходя другие на порядок, но он помог запустить ее деятельность в области разработки компьютеров. Когда Уотсон-младший договорился о заказах с оборонными лабораториями по всей стране, что должно было снизить расходы на проект, Уотсон-старший дал добро на его осуществление. «Оборонный калькулятор был первой рискованной операцией, которую он позволил мне осуществить на руководящей должности», – писал Уотсон-младший.

Затем компании повезло еще раз, хотя эта удача не была похожа на удачу. 21 января 1952 года Департамент юстиции подал иск по обвинению IBM в нарушении антимонопольного законодательства. По мнению правительства, практически полная монополия компании на рынке табуляторов на перфокартах, составлявшая 90 процентов рынка, препятствовала развитию конкуренции. В то время легендарные коммивояжеры IBM в темно-синих костюмах и полуботинках-брогах были повсюду. Их можно было встретить в любом офисе, любом государственном учреждении по всему миру. Действия правительства были сильнейшим ударом для Томаса Уотсона-старшего. Он работал над обеспечением господства IBM десятилетиями, с тех самых пор, как в 1915 году компания назначила его на пост генерального управляющего. Мысль о том, что у IBM отберут с таким трудом завоеванное положение, приводила его в отчаяние. На его взгляд, перфокарты были сутью бизнеса IBM. Однако, с точки зрения Уотсона-младшего, антимонопольный иск не оставлял отцу другого выхода, кроме как активизировать работу в сфере электроники. Им нужно было заняться инновациями и победить на этой новой арене – или остаться в прошлом вместе с производителями конных повозок. Преимущество первопроходца, может быть, и преувеличивают, но тот, кто вообще никуда не идет, уж точно оказывается в невыгодном положении.

Уотсон-старший был консерватором, но не слепцом. Пришло время менять курс. В апреле 1952 года он публично объявил, что у IBM будет электронный компьютер, предназначенный для решения коммерческих задач, работающий в двадцать пять раз быстрее, чем SSEC. «Оборонный калькулятор», теперь переименованный и включенный в основную линейку продукции компании под названием IBM 701, можно было получить по той же схеме аренды и обслуживания, что и любую другую машину IBM.

Объявление о выпуске модели 701 было крупным шагом вперед, но тем временем Бюро переписи населения, в котором еще в 1880-х годах и появились перфокарты, завело себе UNIVAC. В IBM все сильнее казалось, что компания опоздала на этот праздник и двигается недостаточно быстро, чтобы наверстать упущенное. Когда в компании поняли, что назначили цену IBM 701 в два раза ниже, чем следовало бы исходя из стоимости производства машины, то с удивлением обнаружили, что покупатели не отменяют заказов, несмотря на удвоившуюся цену. Спрос на электронные компьютеры зашкаливал, а IBM все еще не вывела свою продукцию на рынок.

UNIVAC был первым компьютером, разработанным для решения общих административных задач. Благодаря хранению информации на магнитной ленте, а не на перфокартах он мог вводить данные, производить электронные вычисления и выдавать ответы быстрее, чем любая из машин IBM, даже грядущая IBM 701, которая по-прежнему получала данные с перфокарт. Но главный вопрос оставался без ответа: как Remington Rand сумеет убедить в достоинствах UNIVAC клиентов IBM, традиционные коммерческие предприятия, тем более теперь, когда ожидается появление IBM 701? Электронный компьютер был абстрактной концепцией. Как продемонстрировать его потенциальные преимущества ведущим деловым людям Америки? Именно так компания и пришла к идее сотрудничества с CBS News в репортаже о выборах ноября 1952 года.

Тем летом компания Remington Rand предложила руководителю CBS News Сигу Микельсону дать UNIVAC возможность предсказывать результаты выборов в прямом эфире. Микельсон и ведущий программы Уолтер Кронкайт, мягко говоря, сомневались, что машина сможет предсказать что бы то ни было, тем более имя следующего президента Соединенных Штатов, но решили, что это сделает телепередачу увлекательнее. Теперь компании нужно было только раздобыть алгоритм, который сумел бы объединить первые данные с избирательных участков с тенденциями, выявленными на выборах прошлого, и экстраполировать их до конечного результата. Однако к тому времени Мокли, который был коммунистом, попал в черный список, и его больше не допускали на территорию Rand. Компания наняла статистика Макса Вудбери, работавшего в Пенсильванском университете, и тайно отправила его домой к Мокли, где они и стали работать над прогнозирующим алгоритмом.

Алгоритм Мокли и Вудбери позволял UNIVAC угадывать победителя в режиме реального времени, прямо в телеэфире. Это был великолепный, но невероятно рискованный ход. Прыжок можно считать успешным только после приземления. В день выборов 1952 года компания Rand рисковала всем. Ошибочное предсказание не остановило бы грядущую электронную революцию, но репутация UNIVAC в деловом сообществе, на которое стремилась произвести впечатление компания, погибла бы безвозвратно. Однако к концу вечера первое предсказание UNIVAC оказалось верным с точностью до нескольких процентных пунктов. Коллингвуд признался зрителям, что они замолчали исходное, правильное, предсказание, и, когда представитель Remington Rand извинился перед компьютером в прямом эфире, грандиозный рекламный трюк можно было считать удавшимся.

Рискованная демонстрация в прямом эфире на глазах всей страны принесла беспрецедентный рекламный успех. Одним ударом Remington Rand просто и понятно показала общественности по меньшей мере часть необычайного потенциала новой, незнакомой технологии. Если бы преимущество первопроходца на самом деле работало, логотип UNIVAC стоял бы сейчас на всех компьютерах и смартфонах. Но поднявшийся ветер дул в паруса всем. Благодаря демонстрации Remington Rand любой производитель мог легко объяснить, на что способны электронные компьютеры. В декабре, когда IBM 701 наконец начали сходить с конвейера, пресса тут же окрестила эту машину «UNIVAC от IBM». Хотя такое название было оскорбительно для IBM, это означало, что потребитель понимает потенциал 701-й модели.

IBM 701 вычисляла быстрее, чем UNIVAC, но, поскольку Уотсон-старший настаивал на использовании перфокарт вместо магнитной ленты, ввод и вывод данных с лихвой занимал все сэкономленное время. Но даже несмотря на поздний выпуск и обременение устаревшими перфокартами, IBM 701 оставалась конкурентоспособным продуктом. Компания IBM знала своего клиента, как никто другой. Хотя появление электронных компьютеров было качественным скачком вперед, клиенты и их проблемы остались теми же. У IBM было то же самое жизненно важное знание отрасли, которое дало преимущество Tinder и Bumble. И, заново приспосабливаясь к так хорошо знакомому ей рынку, компания использовала это преимущество.

Несмотря на все свое техническое совершенство, UNIVAC, разработанный учеными, которые на самом деле не понимали, как устроено современное предприятие, был чрезвычайно неудобен в коммерческом использовании. Его поставляли в разобранном виде; машину нужно было чрезвычайно осторожно собирать в помещениях заказчика, что занимало целую неделю, если не больше. Напротив, IBM 701 была сконструирована с учетом офисных реалий. Она состояла из непримечательных модулей размером с холодильник, каждый из которых помещался в грузовой лифт. Инженеры IBM доставали модули из ящиков, соединяли их, и всего через несколько дней у заказчика был работающий компьютер.

В июле 1953 года компания IBM представила более скромную модель 650. Ее было проще интегрировать в существующие предприятия компаний-заказчиков, и благодаря ей «образ IBM изменился: компания превратилась из производителя “UNIVAC от IBM” в лидера отрасли», как писал Уотсон-младший. В сентябре IBM объявила о выпуске модели 702, еще одного, более коммерческого варианта 701-й, и за следующие восемь месяцев получила целых пятьдесят заказов. Хотя магнитная лента UNIVAC по-прежнему обеспечивала техническое преимущество перед машинами IBM, лежащий в его основе специализированный, одноразовый подход к разработке компьютеров уже устарел. UNIVAC просто не подходил для масштабирования. Лучшее знание отрасли, внимание к отношениям с клиентами и гораздо более сильная армия торговых представителей позволили IBM преодолеть ту фору, которая была у Remington Rand, и уверенно занять лидирующее положение.

Компания IBM прыгнула в воду не первой и даже не с самым громким всплеском, но она знала свое дело и не упускала из виду потребностей своих клиентов. Это и привело к ее окончательной победе. Компания Remington Rand упустила свой шанс, и в 1955 году ее приобрела другая фирма. Тем временем IBM, которую с 1956 года возглавил Томас Уотсон-младший, укрепила свое господство в производстве электронных вычислительных средств для коммерческих предприятий, государственных и научных учреждений до уровня, которого она никогда не достигала на рынке машин на перфокартах. Впоследствии журнал Fortune назвал прозорливого Уотсона-младшего «величайшим капиталистом в истории».

Внедрение новой технологии развивается по определенной схеме. Сначала любители экспериментируют с применением новой идеи к существующей проблеме. Затем предприниматели осознают потенциал этой идеи и поспешно развивают ее до масштабов, подходящих для вывода на массовый рынок. Некоторые пытаются захватить территорию до появления конкурентов – использовать преимущество первопроходца. Когда, как это часто бывает, такие попытки проваливаются, начинается «гонка вооружений». Часто впереди оказывается компания, которая лучше всех понимает своих клиентов. Затем появляется еще более новая технология, и весь цикл начинается с начала.

Сунь-цзы снова и снова советует нам действовать быстро. «Даже когда побеждаешь, – пишет он, – если война затягивается, это истощает силы и притупляет боевой дух». Каждую возможность следует использовать решительно, но только тогда, когда вы действительно готовы ее использовать. Если вы наносите удар, не подготовившись, вы упускаете свою возможность.

В следующей главе мы рассмотрим компании, которые, получив решающее преимущество, сумели сохранить его при помощи правильной стратегии.

3
Победная стратегия

Сражаться и побеждать во всех битвах – не самое лучшее. Самое лучшее – сломить сопротивление врага, не сражаясь.

Сунь-цзы. Искусство войны

Успех армии зависит от выбранной ею стратегии, а не от отдельных тактических ходов, какими бы блестящими они ни были. Иногда отличная идея – электрогитара с приятным звуком или новое приложение для знакомств, от которого невозможно оторваться, – дает компании возможность стремительно захватить поле боя. Но удержание и даже развитие такого успеха требует последовательной, долгосрочной стратегии.

Сунь-цзы считал важнее любых других факторов скромную логистику. Он полагал, что сила армии в большей степени зависит от организации снабжения, чем от умения обращаться с мечами и стрелами. Вдохновляющая речь или мощное осадное орудие могут принести временный перевес, но для поддержания сил, необходимых для боя, нужны продукты, вода, лекарства и, самое главное, разумное планирование. Для успешного руководства лидеру необходима дальновидность. Компании не приходят к победе вслепую.

Запутанная паутина. Часть 1 Сборка мозаики

В 7 часов утра одного из воскресений 1994 года двадцатидвухлетний программист Марк Андриссен не спал. Ну, почти. В бодрствовании в этот час для него не было ничего необычного: он регулярно просиживал за программированием ночи напролет. Но этот день он начинал с встречи за завтраком в Il Fornaio, популярном ресторане в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины. Андриссен готовился к этой очень важной для него встрече с потенциальным работодателем заранее: несколько вечеров подряд он каждый раз ложился спать все раньше и раньше.

Напротив недавнего выпускника университета сидел за столом сорокадевятилетний Джим Кларк, легендарный руководитель информационно-технологических предприятий. Он недавно ушел из основанной им же компании Silicon Graphics. Кларк хотел создать новую компанию, еще крупнее, чем то чрезвычайно успешное предприятие, с которым он только что расстался. Поэтому он и пришел на встречу с Андриссеном.

У Андриссена были отличные рекомендации. Еще студентами они с одним другом создали принципиально новый «браузер», программное приложение нового типа для выхода в быстро растущую Всемирную паутину. Когда организация, в которой он работал, Национальный центр суперкомпьютерных приложений (National Center for Supercomputing Applications, NCSA), отказалась признать его автором этого приложения, которое назвали «Мозаика» (Mosaic), он ушел. Таким образом, оба участника этой первой, еще неловкой встречи только что разорвали предыдущие «отношения». Кларк сразу перешел к вопросу, который его интересовал: есть ли у веб-браузеров коммерческий потенциал? Андриссен считал, что нет. Он еще не пережил потерю своего творения и заявил, что не хочет иметь со Всемирной паутиной ничего общего. Если Кларк хочет создать новую компанию, ему следует заняться видеоиграми. Видеоигры любят все.

Но NCSA – научная организация, возразил Кларк. Она не умеет работать на рынке массового потребления. В ее распоряжении находится лучший в мире браузер, но она упустит те возможности, которые он дает. Может быть, признал Андриссен. Но его эти возможности не интересуют.

Талантливый и откровенный молодой человек понравился Кларку. Они решили разработать что-нибудь вместе, но в тот день ушли из ресторана, так и не решив, что именно они будут разрабатывать. Однако Андриссен не забыл идею, которую заронил Кларк. Он создал радикально новый образ того, как должна выглядеть и ощущаться Всемирная паутина, вдохнул жизнь в это поразительное, но все еще формирующееся информационное пространство – так может ли он теперь отказаться от возможности реализовать потенциал своего творения? NCSA – это организация, полная бюрократов. Они не понимают, что́ попало им в руки. Если Андриссен вступит в союз с кем-нибудь вроде Кларка, возможно, именно им удастся открыть Всемирную паутину для широких масс.

В нашей экономической системе, одержимой информационными технологиями, принято идеализировать талантливых молодых энтузиастов, которые трудятся в своих гаражах над созданием Следующего Великого Изобретения. Однако на практике изобретатель-одиночка часто бывает раздавлен крупными компаниями, у которых много денег и мало совести. Борьба Андриссена за вывод интернет-браузера на рынок была настоящей историей Давида и Голиафа от бизнеса, в которой Андриссен противостоял некоторым из самых могущественных – и безжалостных – деятелей в сфере информационных технологий. В бизнес-войнах слишком часто выигрывают те, кто считает законы и требования не этическими заповедями, а правилами игры, которые можно обходить и даже нарушать ради победы. Конечно, регулирующие органы могут наказывать таких людей, но выгода часто перекрывает ущерб от вялых санкций. Американское правительство очень не любит вмешиваться в историю успеха местных коммерческих предприятий.

Марк Андриссен, родившийся в 1971 году в Айове и выросший в Висконсине, самостоятельно научился программировать в десятилетнем возрасте, прочитав книгу, взятую в библиотеке. Он написал на школьном компьютере программу-калькулятор, чтобы она помогала ему делать домашние задания по математике. Однажды уборщик неожиданно отключил электричество, и Марк утратил свою программу. Чтобы утешить его после этой сокрушительной утраты, родители согласились купить ему компьютер Commodore 64. Затем Андриссен учился информатике в Иллинойсском университете Урбана-Шампейн. Студентом он начал подрабатывать разработкой компьютерной графики в университетском центре компьютерных исследований, Национальном центре суперкомпьютерных приложений (NCSA).

В то время в NCSA было хорошо. Это было самое начало новой эпохи вычислительных технологий. Быстро развивался интернет, возникший на основе созданной в 1960-х годах компьютерной сети ARPANET; одной из ее задач было сохранение связи между военными объектами после ядерной атаки. Со временем применение этой сети вышло за пределы чисто военных задач и распространилось на научные учреждения, а оттуда – на небольшую часть общества в целом, в основном на ученых и исследователей, которые обменивались файлами и общались по электронной почте. К концу 1980-х годов первые пользователи уже связывались через компьютерные модемы напрямую с закрытыми, частными, но удобными сетевыми сервисами, например Prodigy или CompuServe. Эти «информационные порталы» предоставляли базовую информацию – например, прогнозы погоды и биржевые курсы – и позволяли пользоваться электронной почтой и общаться с единомышленниками на форумах. Общедоступный интернет был чрезвычайно привлекателен для тех, кому хватало технических знаний выходить в него, но для простого человека его использование оставалось слишком неудобным и сложным.

В 1990 году Тим Бернерс-Ли, исследователь, работавший в Европейском центре ядерных исследований (CERN), создал программное обеспечение и набор стандартов для системы, которую он назвал Всемирной паутиной (World Wide Web). Язык гипертекстовой разметки (Hypertext Markup Language, или HTML) Бернерса-Ли позволял публиковать в интернете документы с «гиперссылками», которые вели к другим документам или файлам других типов в других точках интернета. Это позволяло пользоваться ресурсами интернета, не будучи специалистом по компьютерной технике. Паутина была задумана открытой и бесплатной для всех, у кого есть подключение к интернету, – в ней можно было распространять почти любую цифровую информацию. В ней не было ни платежей, ни лицензий, ни посредников между пользователем и самим интернетом. Возможности были безграничными, хотя в то время лишь у немногих хватало воображения осознать их.

Андриссен был одним из этих немногих. Когда Бернерс-Ли опубликовал основные средства и протоколы Всемирной паутины, Андриссену был двадцать один год. Он сразу же увидел в Паутине колоссальный потенциал, который реализуется, когда кто-нибудь создаст позволяющие ориентироваться в ней средства, более удобные для пользователя, чем в высшей степени примитивные браузеры, которые слепили Бернерс-Ли и некоторые другие разработчики. Андриссен подозревал, что Паутина может даже вытеснить платные частные порталы наподобие AOL и Prodigy. Язык HTML представлял собой простой набор правил создания веб-сайтов, который мог освоить и использовать кто угодно. За столетие до этого необходимым элементом развития индустриализации была стандартизация мер и весов; Андриссен понимал, что стандартизованный информационный протокол, не регулируемый никакими компаниями, может точно так же сыграть переломную роль в развитии интернета. И даже ознаменовать начало информационной эры.

Андриссен обратился к своему другу Эрику Бине, который работал в NCSA на полную ставку программиста, и рассказал ему о своей идее разработки браузера для Всемирной паутины. Бина, которого этот проект заинтересовал, согласился принять в нем участие. Андриссен должен был спроектировать пользовательский интерфейс, а Бина – запрограммировать рабочие функции. Университет, получивший финансирование по постановлению конгресса[11]11
  Закон о высокопроизводительных вычислительных технологиях 1991 г. (High Performance Computing Act of 1991).


[Закрыть], которое внес сенатор Эл Гор (с чем и связано знаменитое заявление Гора о том, что он «был инициатором создания интернета»), утвердил проект.

Андриссен и Бина разрабатывали свой браузер, преследуя одну главную цель: сделать Паутину удобной как для пользователей, так и для создателей сайтов. (Очевидно, граница между теми и другими сильно размывается, когда речь заходит о сайтах, создаваемых пользователями.) Нужно было обеспечить возможность управления браузером при помощи мыши или клавиатуры. Он должен был позволять размещать изображения рядом с текстом, как в журналах, чтобы пользователю не приходилось поочередно выбирать и открывать каждое изображение. Особенно важной особенностью браузера, про которую, однако, часто забывают, было то, что Андриссен и Бина позволили ему открывать веб-страницы, даже если в них содержатся ошибки. Традиционно считалось, что при обнаружении ошибки компьютер должен останавливать исполнение программы. Но они понимали, что веб-страница, написанная на языке HTML, – не вполне настоящая программа, хотя при написании она и выглядит в некоторой степени похожей на программный код. На самом деле это просто документ, предназначенный для чтения человеком, с добавлением нескольких тегов (то есть меток), вставленных в текст для его структурирования и форматирования. Человек может читать книгу, даже если в ней есть опечатки; Андриссен и Бина хотели, чтобы веб-страницы работали, даже если их создатели допустили какие-нибудь ошибки. Это стратегическое решение устранило важнейшее препятствие на пути нового формата распространения информации. В целом их стратегия означала превращение Всемирной паутины в привлекательное на вид лоскутное полотно из текста, изображений и пиктограмм, по которому можно перемещаться щелчками мыши. Хотя об этом рассказывают по-разному, вполне вероятно, что именно из-за такой пестроты создатели браузера и назвали его «мозаикой».

В течение нескольких недель они сидели взаперти в подвале старого здания университетского факультета нефтехимии и программировали, питаясь печеньем Pepperidge Farm с молоком (Андриссен) и конфетами Skittles с лимонадом Mountain Dew (Бина). В январе 1993 года они закончили первую версию Mosaic для компьютеров с операционными системами UNIX, выложили ее в сеть для бесплатного скачивания и объявили об этом на нескольких сетевых форумах. Пользователи начали скачивать программу и проверять, как она работает.

Преимущества Mosaic были ясны с самого начала. «До Mosaic, – писал в New York Times в том же году Джон Маркофф, – чтобы найти информацию в компьютерных базах данных, рассеянных по всему миру, нужно было знать – и точно вводить – мудреные адреса и команды, что-нибудь вроде “Telnet 192.100.81.100”. Mosaic позволяет пользователю компьютера просто щелкать мышью на словах или изображениях, которые он видит на своем экране, и получать тексты, звуки и изображения из многих сотен баз данных, подключенных к интернету и настроенных на работу с Mosaic». Разумеется, ничто не было «настроено на работу с Mosaic». Браузер использовал бесплатную и общедоступную экосистему, которую создал Тим Бернерс-Ли, но в первое время многим, даже обозревателям информационных технологий, было трудно осознать эту идею.

Число скачиваний Mosaic росло как снежный ком. По мере поступления отзывов пользователей Андриссен и Бина лихорадочно исправляли ошибки и добавляли новые функции. Внимание к нуждам пользователей помогло завоевать их верность и еще более расширить распространение программы. Вскоре Mosaic ежемесячно скачивали тысячи человек. При поддержке NCSA Андриссен и Бина сформировали свою собственную рабочую группу и вскоре выпустили версии Mosaic для компьютеров с операционными системами Windows и Mac. Теперь программа работала на домашних компьютерах большинства, и рост числа ее пользователей стал взрывным.

На этом этапе развития Паутины включился контур положительной обратной связи «сетевых эффектов». Чем больше народу пользуется сетью, тем ценнее становится сеть для каждого пользователя. Ценность телефона экспоненциально возрастает с ростом числа людей, у которых есть телефон, – потому что телефон ценен только тогда, когда по нему есть кому звонить; точно так же чем больше становилось людей, которые могли создавать веб-сайты при помощи Mosaic, тем больше веб-сайтов могли находить другие пользователи Mosaic. Расширение Всемирной паутины, вызванное появлением Mosaic, начало приводить к вытеснению альтернативных протоколов, например Gopher, созданных ранее для обмена информацией в интернете. Стандарт Бернерса-Ли уверенно становился единственным стандартом.

Андриссен еще не окончил университета, а его браузер, как писали в New York Times, уже «создавал заторы в интернете». Задним числом ясно, что статья, опубликованная на первой странице делового раздела газеты в декабре 1993 года, рисовала поразительный портрет изобретения, ставшего всего за несколько месяцев «картой кладов информационного века»:

Щелчок мыши: мы видим метеорологическую видеосъемку со спутника NASA, пролетающего над Тихим океаном. Еще несколько щелчков, и мы читаем речь президента Клинтона, сохраненную в оцифрованном виде в Университете штата Миссури. Щелк-щелк: подборка оцифрованных музыкальных фрагментов, составленная MTV. Еще щелчок, и пожалуйста: на маленьком цифровом снимке видно, остался ли еще кофе в кофейнике компьютерной лаборатории Кембриджского университета в Англии.

В число других баз данных, по которым можно искать при помощи Mosaic, входят библиографические каталоги Библиотеки Конгресса и сотен американских и зарубежных университетских библиотек, архивы федерального правительства, разнообразные компьютеры NASA и палеонтологический музей Калифорнийского университета.

У этого восторженного отчета был лишь один изъян: в статье приводились слова только директора NCSA Ларри Смарра. Андриссен и Бина в ней даже не упоминались.