Электронная библиотека » Дэвид Браун » » онлайн чтение - страница 16


  • Текст добавлен: 17 апреля 2022, 19:42


Автор книги: Дэвид Браун


Жанр: О бизнесе популярно, Бизнес-Книги


Возрастные ограничения: +16

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 16 (всего у книги 27 страниц)

Шрифт:
- 100% +

Келлехер нашел в правилах лазейку, позволявшую компании остаться в старом аэропорту. В течение трех лет два города подавали иск за иском, пытаясь вынудить Southwest покинуть эту удобную позицию. В конце концов дело дошло до Верховного суда США, и там Келлехер одержал окончательную победу. Что еще важнее, неукротимый бойцовский дух, который Келлехер проявил в очередной неравной битве с могущественными противниками, стал неотъемлемой частью культуры Southwest, источником вдохновения, сильнейшей гордости и верности работников компании. «Воинское мышление, борьба за выживание – это именно то, что сформировало нашу культуру», – говорила работавшая с Келлехером юрисконсульт Колин Баретт (ставшая впоследствии вице-президентом и исполнительным директором компании). Авиакомпания Southwest стала таким предприятием, работники которого с готовностью делают все необходимое для достижения поставленной цели. Если кассиру нужно перенести чемодан, чтобы самолет улетел вовремя, он легко это сделает.

В 1978 году президент Джимми Картер отменил регулирование работы авиакомпаний, и в этом была большая заслуга Southwest. Тот факт, что новая авиакомпания снизила цены для потребителей и добилась прибыльности в отрасли, находившейся в кризисе, стал примером потенциала дерегуляции в качестве стимула развития конкуренции. На практике, однако, случилось нечто прямо противоположное. В 1980-х годах в дерегулированной отрасли авиаперевозок произошло огромное количество слияний, поглощений и банкротств. 169 авиакомпаний закрылись или были поглощены другими организациями, а когда все улеглось, оказалось, что 92 процента выручки на внутреннем рынке приходятся на долю всего 9 компаний.

Хотя ожидавшегося умножения конкурирующих перевозок так и не произошло, дерегуляция была чрезвычайно выгодна компании Southwest. Теперь она могла распространить свою деятельность и за пределы Техаса. К 1981 году компания работала в Чикаго и нескольких других крупных городах. В этом же году генеральным директором Southwest стал Херб Келлехер.

Когда Келлехер был генеральным директором, он не считал нужным скрывать свой эксцентричный характер и временами скандальное поведение. Он хотел, чтобы авиакомпания выделялась на общем фоне, а нестандартной компании нужен был нестандартный руководитель. Он по-прежнему непрерывно курил, по пять пачек в день, пил Wild Turkey и рассказывал на работе сальные анекдоты. Он даже приходил на официальные мероприятия компании в костюме Элвиса Пресли или Роя Орбисона и исполнял их хиты перед сотрудниками, причем не слишком удачно. Когда компания Southwest стала использовать новый лозунг, слишком похожий на лозунг одной мелкой местной авиакомпании, Келлехер предложил генеральному директору другой компании заменить судебное разбирательство личным поединком по армрестлингу. Встреча, получившее название «Далласская злоба» (Malice in Dallas), состоялась, и Келлехер проиграл. Тем не менее его противник разрешил Southwest использовать лозунг.

Руководящим принципом Келлехера, помимо отказа от условностей, была «демократизация неба». Долгие годы судебных сражений до и после первого полета Southwest выковали корпоративный имидж: авиакомпания Southwest была за слабых, за пассажиров. Келлехер принял этот имидж. Он вступал во все новые схватки с отраслью, ниспровергая ее традиции, как в крупных вопросах, так и в мелочах. Крупные вопросы: устойчиво низкие цены. Отказ от резервирования мест. Мелочи: эксцентричная реклама. Стюардессы в облегающих брюках. Ради того, чтобы компания Southwest отличалась от своих чопорных конкурентов, Келлехер был готов на все. Тот же свободный, доверительный дух царил и внутри компании. Ее сотрудники могли приходить на работу в джинсах и называть своего начальника просто Херб.

Однако при всех этих выходках и бесшабашности Херб неутомимо стремился к успеху. Он спал по четыре часа в сутки и очень много читал; значительную часть его чтения составляли книги по военной истории, из которых он извлекал уроки по руководящей деятельности. По словам журнала Inc., Келлехер сравнивал первые битвы с противниками Southwest с «губительной окопной войной Первой мировой, массированными фронтальными атаками против Southwest». Когда же он не читал руководства по стратегии, он отвечал на сотни писем потребителей, приходившие каждую неделю. Он понимал, что руководитель, который хочет пользоваться уязвимыми местами противника – или устранять свои собственные, – должен видеть битву вблизи. Поэтому в течение одного дня в каждом квартале Келлехер работал на какой-нибудь низовой должности – например, разносил напитки во время полета или грузил в самолет багаж. Ему нужно было видеть работу компании своими глазами.

Столь же нестандартным был и подход Келлехера к внутреннему устройству компании. Он сделал ее иерархическую структуру сравнительно плоской. Руководители отделов и даже рядовые сотрудники – например, работающие на посадочных выходах, – имели право принимать решения, которые, по их мнению, приносили пользу клиентам, не запрашивая утверждения руководства. А для упрощения обучения сотрудников и обслуживания самолетов компания Southwest использовала только одну модель – Boeing 737.

Что из этого вышло? Как говорилось в статье о Келлехере в 1992 году, «пассажир может просто приехать в аэропорт, купить дешевый билет и сесть на следующий рейс, зачастую зная, что он улетит не позже чем через час. Каждый день самолеты Southwest совершают 78 перелетов между Далласом и Хьюстоном, 46 – между Финиксом и Лос-Анджелесом, 34 – между Лас-Вегасом и Финиксом. Среднее число ежедневных рейсов Southwest на один посадочный выход равно 10,5. Среднеотраслевое значение этого параметра составляет менее половины этой цифры – 4,5».

Хотя дерегуляция не привела к ожидавшемуся увеличению числа конкурирующих перевозчиков, она вызвала сильнейший рост общего числа авиаперелетов. Огромное множество людей, никогда до этого не летавших, стали регулярно подниматься в небо. К 1993 году число авиапассажиров на внутренних рейсах увеличилось на 87 процентов. И все же, несмотря на сокращение конкуренции и рост спроса, крупным авиакомпаниям было чрезвычайно трудно поддерживать прибыльность. Трудные и нестабильные рынки открывают массу возможностей для новичков; по мере отступления крупных игроков Келлехер терпеливо продвигался вперед. Как сказал один из руководителей компании, она «выискивала рынки с завышенными ценами и недостаточными услугами». Как правило, уязвимый рынок представлял собой небольшой город с аэропортом, расположенным близко к центру, и без чрезмерных транспортных пробок. Когда в аэропорту освобождались посадочные выходы, компания Southwest открывала новую линию меньше чем за неделю, часто захватывая при этом целую четверть рынка. По мере того как все больше пассажиров знакомились с работой Southwest на собственном опыте, неудовлетворенный спрос рос во всех тех пунктах, в которые компания еще не летала. Этот спрос существовал всегда и только ждал своего часа. Когда какая-нибудь авиакомпания уходила с рынка – как, например, в 1991 году, когда компания USAir отказалась от своих посадочных выходов в Сакраменто, – компания Southwest тут же занимала ее место и быстро забирала себе освободившиеся маршруты. Благодаря этой стратегии Келлехер «в буквальном смысле предоставил массам воздушные путешествия в масштабах, казавшихся ранее непредставимыми», – говорит отраслевой аналитик Роберт Манн.

Насколько прибыльна эксплуатация уязвимых мест? В 1989 году выручка авиакомпании Southwest достигла 1 миллиарда долларов. К 1992-му в компании работали 9500 человек, а ее флот вырос до 124 самолетов, летавших между 34 аэропортами, в основном на Юге, Юго-Западе и Среднем Западе США. В двадцати семи из этих аэропортов компания Southwest лидировала по числу вылетающих пассажиров. Она непрерывно оставалась прибыльной в течение семнадцати лет, несмотря на самые низкие цены – и самые высокие зарплаты – в отрасли.

«Мы намеренно сформировали политику географического распределения, – говорил Келлехер. – Теперь с нами нельзя воевать, как на европейской войне. Война будет скорее как на Тихом океане. Врагу придется захватывать каждый домик, каждую пальму по отдельности».

В 1993 году Департамент транспорта США выявил так называемый «эффект Southwest». Собранные данные показали, что, когда на рынке появлялась компания Southwest, происходили несколько вещей. Во-первых, по этому маршруту начинали летать больше пассажиров. Во-вторых, если в городе было больше одного аэропорта, тот, в который Southwest не летала, терял клиентов. А в-третьих, цены всех компаний на данном маршруте снижались, иногда на сто долларов или больше, так как другие авиакомпании сбрасывали цены, чтобы сохранить способность конкурировать с Southwest. Необычное отличие Southwest от конкурентов, даже из числа так называемых бюджетных перевозчиков, состояло в том, что цены этой компании не просто были низкими вначале, чтобы заманить клиентов, но оставались низкими и дальше.

В 1994 году журнал Fortune поместил на обложку фотографию Келлехера под заголовком «Херб Келлехер – лучший генеральный директор Америки?». Компания Southwest стала «настоящим феноменом, экономическим колоссом, который потряс отрасль воздушных путешествий до самых двигателей и становится все могущественнее с каждой неделей». В течение предшествующих четырех лет крупные авиакомпании – в том числе Delta, United и American Airlines – потеряли миллиарды. Более того, между 1990 и 1994 годами отрасль в целом потеряла больше, чем заработала за шесть предыдущих десятилетий. Тем временем компания Southwest, нанося удар за ударом по уязвимым местам конкурентов, получала прибыль – хотя и не всегда большую. «Некоторое время мы зарабатывали не очень много, – признавал Келлехер. – Можно сказать, мы были самым высоким членом племени карликов».

В 2001 году Херб Келлехер вышел в отставку, оставшись в истории одним из самых необычных и самых успешных генеральных директоров. Он проработал на этой должности два десятилетия. Компания Southwest и сейчас придерживается той же основополагающей стратегии: частые перелеты по коротким, оживленным маршрутам между крупными городами для сохранения низких расходов. Хотя другие авиакомпании могли наблюдать за своим расторопным противником в течение нескольких десятилетий, они все еще не нашли такого уязвимого места, которое авиакомпания Southwest не смогла бы обратить к своей выгоде.

Шопинг на всю катушку: Каталог Лилиан Вернон

Хотя Лили Менаше было всего пять лет, она чувствовала, что происходит что-то очень нехорошее. Дело было даже не в ранах ее старшего брата Фреда. Ему девять. Мальчишки вечно где-нибудь поранятся. Они дикие и безрассудные. Так, во всяком случае, рассуждала Лили. Нет, казалось, что изменился весь дом. Мама с папой спорили сердитым шепотом и беспокойно выглядывали в окно, на улицу, проходившую перед домом. Герман все время хмурился. Эрна не отпускала от себя Фреда, хотя он прекрасно поправлялся.

Хотя Лили была маленькой девочкой, она понимала, что родители чего-то боятся. Что они в ужасе. Вот-вот должно было произойти что-то ужасное, но она не знала ни что именно, ни почему. По каким-то неясным для нее причинам ее семья только что переехала из просторного дома в эту тесную квартирку. Лили уже чувствовала, что и здесь они надолго не задержатся. На дворе стоял 1933 год, дело было в Германии, а Менаше были евреями.


Когда Адольф Гитлер был назначен рейхсканцлером Германии, нацисты выселили процветавшую семью Менаше из лейпцигской виллы и устроили в ней местную штаб-квартиру. В космополитическом Лейпциге Герман Менаше, успешный производитель белья, всегда ощущал себя в безопасности, но теперь времена менялись. У власти был Гитлер, и Герман понимал, что германское государство ему не поможет. Не приходилось рассчитывать и на возмещение за конфискацию дома. Однако он также понимал: ему очень повезло в том, что ни его жена Эрна, ни их дети Фред и Лили не пострадали физически. Уровень антисемитского насилия возрастал. Старые правила европейской культуры балансировали на краю пропасти.

Герман перевез семью в квартиру в одном из близлежащих домов. Он надеялся, что там они смогут потихоньку переждать, пока не пройдет нынешняя волна антисемитизма. Со временем вся эта нацистская истерия поутихнет, считал он. Но потом антисемитски настроенная толпа спустила девятилетнего Фреда с лестницы их дома. Дело зашло слишком далеко. Чтобы спасти Фреда от новых проявлений насилия, Герман перевез семью в Амстердам, бросив все свои коммерческие активы. Оттуда им удалось эмигрировать в Соединенные Штаты. В 1937 году семейство Менаше обосновалось в Нью-Йорке. В районе Верхнего Вест-Сайда они оказались в окружении тысяч других беженцев из Германии и Австрии, как евреев, так и неевреев.

Хотя Лили Менаше было в то время всего пять лет, она хорошо запомнила падение Фреда и его последствия. Этот опыт преподал ей незабываемый урок о необходимости действий. В этой жизни никто тебя не спасет. Тебе придется разбираться со своими проблемами самостоятельно.

Оказавшись в Соединенных Штатах, Герман начал все с начала. Он был умелым предпринимателем и привил Лилиан (как ее называли в Америке) трудолюбие, а также научил вести дела. По выходным Лилиан и Фред помогали Герману с его новым предприятием, которое выпускало кожгалантерею – сумочки, бумажники, ремни и тому подобное. К четырнадцати годам Лилиан высматривала в маленьких магазинах престижные кожаные сумки, которые отец мог скопировать и продавать в универмаги по сниженной цене. Разумеется, эта стратегия срабатывала, только если такие сумки нравились покупателям. Такая разведывательная деятельность усилила прирожденный талант Лилиан правильно выбирать образцы для подражания. Впоследствии она называла развившуюся у нее способность своим «золотым чутьем». Разведка для отца научила ее предугадывать победителей.

Мы уже видели, что профессиональные знания бывают на вес золота, о какой бы профессиональной области ни шла речь – о музыке, знакомствах или игрушках. Чтобы воспользоваться благоприятной возможностью, нужно знать свой рынок, понимать, чего он хочет и как выбирает. Лилиан проходила свою программу MBA, расхаживая по Пятой авеню и заглядывая в витрины магазинов.

«Несмотря на мой явный интерес к бизнесу, – писала она впоследствии, – безмолвно предполагалось, что полноценным предпринимателем я не стану». Мать Лилиан работала в компании вместе с ее отцом, а Лилиан занималась покупками, готовкой и уборкой для всей семьи. Но такое положение вещей было исключительно вынужденным. Хотя Герман приветствовал участие Лилиан в делах, он никогда не считал ее своей преемницей. Он полагал, что дело когда-нибудь унаследует его сын Фред. А Лилиан выйдет замуж и будет растить детей.

Лилиан вышла за Сэма Хохберга, сына польских иммигрантов, который заведовал семейным магазином нижнего белья в Маунт-Верноне, штат Нью-Йорк. Она продолжала подрабатывать в дополнение к доходам мужа, но, забеременев первым ребенком, приготовилась навсегда закончить работать. Дело было в 1951 году, более чем за десятилетие до того, как публикация «Загадки женственности» Бетти Фридан положила начало второй волне феминистского движения. Немногие существовавшие женщины-предприниматели – в том числе Оливия Энн Бич и, как мы увидим далее, Элена Рубинштейн – были тем самым исключением, которое подтверждает правило. Лилиан, как и остальным женщинам ее поколения, предстояло сидеть дома, растить детей и вести домашнее хозяйство, пока Сэм зарабатывает на жизнь. Если бы она вела себя иначе, писала она впоследствии, это было бы «постыдным свидетельством неспособности мужа зарабатывать деньги». Но что-то не давало Лилиан покоя. Она знала, чего ожидает от нее общество, но также понимала, что зарплаты ее мужа не хватит на комфортабельное существование. С ее точки зрения, речь шла не о политике. Она просто была слишком практична, чтобы ничего не предпринять по этому поводу.

В ожидании рождения ребенка Лилиан листала, сидя за кухонным столом, журналы вроде Seventeen и Glamour и фантазировала о том, что она могла бы купить, если бы только у них были на это деньги. В конце концов она поняла, что не может сидеть без дела, раз у нее хватает ума, умений и дисциплинированности, чтобы заработать те дополнительные средства, которые нужны ее семье.

Реклама в журналах не только подчеркивала проблему, но и указывала на ее возможное решение. Работа в офисе для будущей матери не подходила, а вот компанию, занимающуюся продажей товаров по почте, можно было создать прямо на месте, не выходя из-за кухонного стола, покрытого желтым пластиком. Она могла закупать у отца кожгалантерейные изделия по выгодным оптовым ценам и перепродавать их юным читательницам журнала Seventeen. Даже лишние пятьдесят долларов в неделю были бы большой подмогой семейному бюджету. Сколько же сумочек нужно будет продать, чтобы заработать такую сумму? Произведя кое-какие приблизительные расчеты на старом конверте, Лилиан решила, что попробовать стоит.

Торговля была традиционным делом ее семьи. В доме Менаше «не прекращались разговоры о поставках, заказах, счетах – подробностях ведения бизнеса, – писала она. – Я сидела там же, слушала и училась. Каждый ужин был уроком». Но она знала, что самый ценный ее актив – это ее «золотое чутье». Оно с поразительной точностью подсказывало ей, что́ будут покупать женщины. Когда она попыталась представить себя на месте читательниц Seventeen, у нее возникла новая идея. Почему бы не пойти дальше простой перепродажи кожаных изделий? Пока она ждала рождения ребенка, у нее было сколько угодно свободного времени. Она могла делать эти изделия ценнее и с полным основанием продавать их по более высокой цене, украсив каждое из них монограммой. Индивидуализация, подсказывало Лилиан ее «золотое чутье», позволит выгодно использовать слабину в ассортименте больших каталогов. Лилиан сможет придать своему товару отличительные черты, внося в него личную нотку.

В ее распоряжении не было маркетологов, но Лилиан каждый день проводила за своим кухонным столом собственные исследования рынка. Она знала, что мир радикально изменился. В 1950-х годах зародилось массовое потребление. Раньше работники тратили львиную долю своего заработка на еду, жилье и другие жизненно необходимые вещи. Теперь же все больше и больше американцев среднего класса получали доходы, превышающие траты на основные потребности. В то же время вернувшиеся с войны солдаты вытеснили с рабочих мест целое поколение женщин. Благодаря появлению посудомоечных машин, пылесосов и других современных удобств ведение домашнего хозяйства уже не было прежней изнурительной работой. Из-за всего этого у миллионов скучающих американских жен теперь была масса времени подумать, на что потратить лишние деньги. Товары с монограммами помогут им почувствовать себя особенными, уникальными. А благодаря включению монограммы в стоимость каждого изделия трата на индивидуализацию будет казаться не столь эгоистичной. Монограммы будут доступной роскошью. Лилиан была уверена, что таким же женщинам, как она, листающим рекламу за своими пластмассовыми кухонными столами, это понравится.

На свадьбу молодожены получили в подарок две тысячи долларов. Теперь Лилиан уговорила Сэма вложить их в новое предприятие, начиная с пятисотдолларового рекламного объявления в журнале Seventeen: «СТАНЬТЕ ПЕРВОЙ – заведите себе СУМОЧКУ и ПОЯС в своем личном стиле». Лилиан надеялась получать дополнительно 50 долларов в неделю. За первые шесть недель ее предложение – комплект из сумочки за 2,99 и пояса за 1,99, оба предмета с монограммами – принесло заказов на 16 000 долларов. До конца 1951 года эта сумма выросла до 32 000. Теперь ей нужно было выполнить эти заказы – в общей сложности 6450 сумочек и поясов. Герман продал ей парные сумочки и пояса по 3 доллара за комплект. Она вытиснила монограммы и упаковала каждый заказ на своем кухонном столе. Так родилась компания Vernon Specialties, названная в честь города, в котором они жили. Вскоре после этого у Лилиан родился и сын; его назвали Фредом в честь ее брата.

Всего через несколько недель после рождения Фреда Лилиан вернулась к работе, опубликовав новые объявления в других журналах. В 1954 году объем продаж достиг 41 000 долларов, что превышало заработок Сэма в магазине. Неохотно презрев существующую норму, он перешел на работу дома вместе с женой. Когда они увидели, как покупатели реагируют на маленький четырехстраничный каталог, рассылавшийся вместе с заказами, они создали свой первый настоящий каталог и отправили его всем клиентам, входившим в их список на 125 000 человек. Успех этого каталога, в котором были сотни индивидуализированных аксессуаров, безделушек и сувениров, превзошел самые смелые мечты Лилиан. Вскоре компания расширилась и перебазировалась в заводское помещение площадью около пятисот квадратных метров в Нью-Рошели, штат Нью-Йорк.

В то время в торговле индивидуализированными товарами не было почти никакой конкуренции. В каталогах с товарами общей стоимостью в миллиарды долларов, например фирмы Sears, Roebuck & Company, не предлагалось ничего, требующего таких трудозатрат. Уязвимым местом такого каталога были сами его размеры. Рассылавшая его компания была слишком занята продажей товаров массового производства в условиях послевоенного экономического расцвета. Лилиан воспользовалась этой слабиной, чтобы выкроить уютную нишу для своей компании. В 1956 году она добавила к названию компании свое имя, превратив ее в корпорацию Lillian Vernon. (В 1990 году, через много лет после развода с Сэмом, она добавила слово «Vernon» к своей фамилии и тоже стала называться Лилиан Вернон.)

Каталог Lillian Vernon был переполнен образцами кожгалантереи, заколок, медальонов и других аксессуаров. Покупатели могли индивидуализировать любой товар. Привлекательность такого предложения была несомненной. В 1958 году объем продаж достиг 500 000 долларов, в 1970-м – миллиона и после этого только продолжал расти. Затем, в 1980-х годах, появились две важные технологические новинки, потенциал которых сразу же осознала Лилиан, прекрасно понимавшая своих клиентов. Поскольку драматические события детства приучили ее всегда быть готовой к действиям, она без колебаний воспользовалась новой возможностью.

Еще в девятнадцатом веке некоторые магазины учитывали кредит своих покупателей при помощи так называемых «расчетных жетонов». Однако настоящие кредитные карты первым предложил своим клиентам в 1958 году Bank of America. Система BankAmericard имела успех, и банк стал продавать лицензии на использование ее концепции другим американским банкам. В 1976 году все владельцы таких лицензий объединились под общим фирменным названием Visa. Затем появились конкурирующие карты – American Express, MasterCard и другие. Прибыль, которую давали проценты по кредитам и штрафы за задержку выплат, была слишком выгодной, чтобы заимодавцы могли от нее отказаться. Для каталогов почтовой торговли кредитные карты означали, что клиенты смогут покупать товары по телефону. Однако добиться, чтобы клиент позвонил, было не так-то просто. В то время даже звонки из одного штата в другой могли стоить сравнительно дорого, а для отправки заказа по почте нужна была только почтовая марка. Но в 1982 году компания AT&T внедрила новую, более доступную систему бесплатной телефонной связи для коммерческих предприятий. Теперь даже компания размером с корпорацию Lillian Vernon могла позволить себе завести собственный бесплатный для покупателей номер.

В сочетании этих двух технологий Лилиан увидела свой шанс. Кредитные карты позволяли заказывать товары по телефону. Бесплатный телефонный номер делал эту процедуру доступной, даже если речь шла о маленькой, импульсивной покупке – например, индивидуализированного браслета. Если близость аэропортов непропорционально сильно повысила удобство коротких перелетов Southwest, то устранение препятствий к спонтанным покупкам радикально изменило условия работы каталога Lillian Vernon. Заполнить форму заказа, выписать чек, найти конверт и марку, отправить заказ – все это давало покупателю дополнительное время, за которое он мог передумать и отказаться от спонтанной покупки. Телефонный звонок почти не занимал времени и сокращал сроки выполнения заказа на целые дни. Теперь покупатели могли переходить от чтения каталога к совершению покупок за считаные минуты да еще и получать свои заказы быстрее, чем когда-либо раньше. Сидеть сложа руки при наличии выгодных возможностей было не в характере Лилиан. Она сделала ставку на карты и звонки и вложилась в систему обработки кредитных карт и новый телефонный номер для компании: 1–800-LILLIAN[36]36
  То есть 1–800–545–54–26.


[Закрыть]
.

Как и предвидела Лилиан, это взрывное сочетание вывело компанию на новый уровень роста. 1980-е стали для корпорации Lillian Vernon годами бума; ее список рассылки вырос до 27 миллионов имен. В 1987 году она стала первой основанной женщиной компанией, зарегистрированной на Нью-Йоркской фондовой бирже. К концу десятилетия прибыль компании превысила 125 миллионов долларов. В момент наивысшего расцвета у корпорации Lillian Vernon было девять каталогов и пятнадцать розничных магазинов, дававших 300 миллионов долларов прибыли.

Что же сделало каталог Lillian Vernon неотъемлемым элементом покупок по-американски? Прежде всего уникальная энергия самой Лилиан Вернон. Она начала заниматься коммерцией, всего лишь чтобы зарабатывать дополнительных пятьдесят долларов в неделю, – но, когда она вошла во вкус предпринимательской деятельности, ее было не остановить. (Сын Лилиан Фред даже ушел из компании, когда стало ясно, что в обозримом будущем мать вовсе не собирается передавать ему бразды правления.) Хотя у Вернон не было официального образования в сфере бизнеса, у нее было трудолюбие, воспитанное отцом. У нее была практическая деловая хватка, развившаяся благодаря работе в торговле и вокруг нее, которую она начала с юных лет. За годы работы она отточила свое «золотое чутье», посещая отраслевые ярмарки и ювелирные магазины и непрерывно выискивая что-нибудь новое, что можно будет украсить гравировкой, тиснением или вышивкой. Кроме того, она постоянно смотрела, какие витрины привлекают самое большое внимание покупателей. Она была готова на все, лишь бы получше понять, что делается в головах у ее клиентов.

Другая причина успеха каталога Lillian Vernon состояла в том, что Лилиан Вернон заметила уязвимое место Голиафа среди каталогов – Sears, Roebuck & Company. В тот момент по этому огромному каталогу можно было купить что угодно, от жемчужного ожерелья до готового дома. Каталог Sears господствовал на рынке потому, что предлагал всё для всех. Чтобы выкроить себе нишу в его тени, Лилиан Вернон сфокусировала свое внимание, как лазерный луч, на одном поколении американок, том самом, которое она досконально понимала благодаря своим профессиональным знаниям. Она знала, что они хотят быть особенными в ту эпоху, когда общество хотело, чтобы их было «видно, но не слышно». Что позволило бы ей почувствовать себя особенной? Что в каталоге привело бы в восторг ее? Такие новшества, как сезонные каталоги к крупным праздникам и подарки, прилагающиеся к покупкам, были порождены именно этим интенсивным вниманием к покупателям. Вернон предлагала даже пожизненную возможность возврата любого товара. Через десять лет после приобретения пудреницы с монограммой покупательница могла вернуть ее и получить полную стоимость покупки. Это было беспрецедентное предложение от беспрецедентного каталога. Вернон ввела его потому, что ее саму такое предложение тоже побудило бы покупать.

Лилиан Вернон сознавала свою ценность для компании. Ее клиенты могли думать так же, как она, потому что она была одной из них. В течение многих лет после того, как она стала главой гигантской корпорации, она упорно выбирала каждый предмет, попадавший в ее каталоги, сама. Она печатала на обложках каталогов свои портреты и всегда включала в каждый из них личное письмо к клиентам. «Я хочу, чтобы клиенты знали меня, чтобы у них были со мной личные отношения, – писала она, – чтобы они понимали, что моя компания – отражение меня самой». Каталог Lillian Vernon и был самой Лилиан Вернон. Не случайно она изменила фамилию, чтобы зваться так же.


Искушенный руководитель терпеливо (или нетерпеливо) ждет выгодной возможности. Когда же она появляется, он наносит удар изо всех своих сил. Развивая умение замечать уязвимые места других, он учится закрывать свои собственные, становится осторожнее, скромнее и экономнее, если только не превращается в жертву таких же маневров противника. Как писал Сунь-цзы: «Искусный воин занимает такую позицию, которая делает поражение невозможным, и не упускает того момента, в который он может нанести поражение врагу». Руководители, о которых говорилось в этой главе, внимательно наблюдали за своими конкурентами и отраслями, готовя планы и копя силы… пока не наступил тот самый момент.

Разумеется, попытки воспользоваться уязвимыми местами конкурента могут завести слишком далеко. Некоторые руководители пытаются добиться превосходства методами безнравственными – или даже противозаконными. В следующей главе мы рассмотрим, что бывает, когда в погоне за прибылью и долей рынка переступают запретную черту.


Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 | Следующая
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.


Популярные книги за неделю


Рекомендации