Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

Однако в тот момент Кевин мог выдохнуть с облегчением. Опасность миновала. Сотрудничество Monster и Beats было официально подтверждено, так что отец, вероятно, мог простить ему те порывистые решения, которые он принял в прошлом. Компания Monster должна была обеспечить производство и поставки наушников, а Айовин и Дре получали 19 процентов выручки в обмен на возможность использовать марку Beats и доступ к знаменитостям. Однако еще важнее было то обстоятельство, что по условиям сделки все разработки Monster, связанные с наушниками Beats, принадлежали Айовину и Дре. Кроме того, в контракте был пункт об «изменении структуры управления»: если компанию Beats покупала сторонняя организация, действие всех соглашений о производстве и поставках продукции между Beats и Monster прекращалось. Компания Beats получала возможность продолжать свою деятельность самостоятельно, больше не выплачивая Monster никакой компенсации.

Хотя сегодня поклонники этой марки в большинстве своем этого не знают, наушники Beats by Dre были представлены в 2008 году в качестве совместного проекта с компанией Monster. На самых ранних моделях под знаменитой красной буквой b[33]33
  b – эмблема компании Beats Electronics.


[Закрыть] даже стоял маленький логотип Monster. Новые наушники – большие (но не слишком), блестящие и разноцветные – сразу понравились потребителю и моментально превратились в символ статуса, хотя критики в это же самое время ругали их за завышенную цену и слишком, слишком сильные басы. В самом ли деле эти наушники были лучшими в своей ценовой категории – да и стоили ли они своих денег, – не имело никакого значения. Они создали новую категорию наушников, которые необходимо иметь в качестве символа культурного статуса. Основная причина такого положения вещей состояла в том, что ни у кого из производителей потребительской электроники не было таких связей в кругу знаменитостей и такого престижа, как у Айовина и Дре. «Наушники Beats были в каждом музыкальном видеоклипе», – говорит Кевин. Компания даже выпустила именные модели для поп-звезд, в том числе Леди Гаги и Джастина Бибера. Ноэл Ли прекрасно понимал, насколько это ценно, потому что использовал при создании своей компании в точности тот же принцип: потребители слышат то, что им велят слышать их глаза и мозги. Если просто сказать им, что они используют лучшие в мире наушники, это улучшит их субъективное впечатление. А что может сказать «лучшие в мире наушники» убедительнее, чем их изображение на голове богатого и знаменитого музыканта?

Эта стратегия оказалась удачной. Казалось, что наушники Beats появились на всех городских улицах чуть ли не за одну ночь. За первый год компания Beats продала четыреста тысяч пар наушников и получила 200 миллионов долларов прибыли; затем ее результаты только росли. В 2011 году благодаря стратегии интенсивного использования знаменитостей объем продаж составил полмиллиарда; принадлежащая компании доля рынка дорогих наушников значительно превышала половину. Партнерство со спортсменами, например Леброном Джеймсом, обеспечило Beats популярность и среди спортивных болельщиков. «Сегодня, если у тебя нет престижной марки, – говорил Ли, – с тобой покончено».

Как выяснилось, с компанией Monster тоже было покончено, но по другой причине: дело было в контракте, который Кевин подписал без должной проверки. В августе 2011 года Айовин и Дре продали 51-процентный пакет акций Beats за 309 миллионов долларов компании HTC, тайваньскому производителю потребительской электроники. В соответствии с тем самым злополучным пунктом об «изменении структуры управления» эта сделка немедленно прекращала действие соглашения о производстве и продажах с компанией Monster. При этом все патенты и дизайнерские решения Monster остались в собственности Beats. Все это было чрезвычайно досадно, но самое худшее было еще впереди. Компания Beats переписала всю историю своих отношений с Monster. Она стала утверждать, что компания Monster не играла никакой роли в разработке ее продукции, а лишь поставляла детали и материалы, которые использовала компания Beats. (Впоследствии компания Monster предоставила журналистам документы – в том числе конфиденциальную конструкторскую документацию, – подтверждавшие ее версию событий.)

Но Дре и Айовин еще не доиграли свой гамбит. После того как пункт об «изменении структуры управления» вступил в силу, они быстро выкупили у HTC контрольный пакет акций компании. Затем они перешли к эндшпилю своего блестящего плана. В 2014 году они убедили компанию Apple приобрести Beats за 3,2 миллиарда долларов, выплаченных в денежных средствах и акциях. Это было самое крупное приобретение за всю историю Apple. Благодаря маневру с участием HTC вся выручка досталась Джимми Айовину и Дре. Они изящно отсекли компанию Monster от участия в одной из самых прибыльных сделок в истории потребительской электроники.

Сперва Ноэл Ли пытался истолковать эти события в позитивном ключе. «Нашей первой реакцией было – “Какая отличная сделка для Джимми и Дре! – сказал он. – Мы очень рады, что их оценили так высоко. И я считаю, что это означает высокую оценку и для компании Monster”». Но впоследствии Ли решил, что такое положение вещей его не устраивает. Он подал иск в суд штата Калифорния, обвиняя Дре и Айовина в хищении прав на разработку, производство и продажу Beats путем недобросовестной передачи собственности на компанию для приведения в действие пункта соглашения, который лишал этих прав компанию Monster. По словам Ли, один из членов совета директоров HTC признал, что покупка акций Beats была «фиктивной» и нужна была лишь для того, чтобы вывести Monster из игры перед продажей Apple. Дре и Айовин подумывали о сделке с Apple еще в 2011 году, но хотели произвести эту продажу, обладая полной собственностью на компанию. В суде представители Beats утверждали, что все было не так: компания Monster согласилась на пункт об «изменении структуры управления» в обмен на более высокую долю в прибыли. Поскольку она пострадала от неудачной попытки заняться производством колонок и упадка розничной торговли в физических магазинах, ее в первую очередь интересовали краткосрочные выгоды. Теперь она расплачивается за эту недальновидность. Суд принял сторону Beats: в конце концов, Кевин действительно согласился включить в контракт пункт об «изменении структуры управления», даже если не понимал, к каким последствиям это может привести. Компанию Monster обязали оплатить гонорары адвокатов и возмещение ущерба – всего 17,5 миллиона долларов.

«Мы разработали и произвели эти наушники, мы же вывели их на рынок и не получили никакого признания», – сказал Ли. Его возмущала не только девятизначная сумма, которую компания должна была выплатить, но и непрерывные утверждения о том, что компания Monster не была создателем уже ставших культовыми наушников. «Они вычеркнули Monster из великолепной легенды бизнеса, – сказал он. – Это несправедливо». Однако, несмотря на эту неудачу, Ноэл Ли не перестал заниматься наушниками. «Мы можем стать Apple в мире наушников, с участием Beats или без него», – заявил он. Компания продолжила выпускать наушники под маркой Pure Monster Sounds, а Кевин даже создал собственное производство наушников, компанию SOL Republic. Впоследствии он ее продал и в 2017 году вернулся в отцовскую фирму.

В конечном счете эксплуататор превратился в эксплуатируемого. «Мне кажется, что мы не получили должного признания, – говорил Ли. – Нас вычеркнули из истории Beats. Мы были основателями. Общественность по большей части слышала только однобокие рассказы и даже не знает об участии Monster». Компания Monster пришла в упадок, когда стали закрываться розничные магазины, некогда бывшие основой ее благополучия. После этого продажи ее продукции резко упали; за последнее десятилетие она сократила большинство своих работников. Сотрудничество с Beats было для Monster мостом в будущее престижной аудиоаппаратуры. Когда этот мост рухнул, у компании не осталось никаких перспективных вариантов дальнейшей работы. Чтобы свести концы с концами, она пыталась, хотя и без особого энтузиазма, заниматься сетевыми азартными играми и криптовалютами. Ноэл Ли, не утративший присутствия духа, вкладывал в компанию свои личные капиталы, стараясь удержать ее на плаву. «Нам нужно было закрыться, – говорит Кевин Ли. – Отец заботится только о Monster, только о предприятии. По сути дела, он вложил прибыль, которую получил в свое время от Monster, обратно в Monster». Единственная надежда компании Monster – найти новое уязвимое место, которым можно будет воспользоваться. Случится ли такое чудо в третий раз, покажет время.

Полеты сквозь лазейку: Southwest Airlines против всех

За годы своего существования роскошный отель «Сент-Энтони» в Сан-Антонио, штат Техас, принимал многих прославленных постояльцев, в том числе по меньшей мере трех президентов – Франклина Делано Рузвельта, Эйзенхауэра и Джонсона. Однако этим вечером в нем не было глав государств, смакующих мартини. Весенним вечером 1966 года в баре отеля пили виски двое мужчин. Ни один из них не был знаменит, но оба стремились достичь великих высот.

Один из них, Роллин Кинг, уже начал подниматься к высотам. За пару лет до встречи в отеле он, тридцатипятилетний инвестор, приобрел фирму под названием «Авиационная служба “Дикий гусь”» (Wild Goose Flying Service), чартерную авиакомпанию, возившую местных воротил по всему Техасу, главным образом на охоту. Недавно эта компания, переименованная в «Юго-Западные авиалинии» (Southwest Airlines), разорилась. Теперь у Кинга была идея получше. Херб Келлехер был настроен скептически, но решил, что все же может выслушать Кинга, чередуя сигаретные затяжки привычными глотками бурбона Wild Turkey. Строго говоря, это входило в его служебные обязанности: он был юристом Кинга. Юрист, который хочет, чтобы его клиент был доволен, может и не рассказывать, что́ он думает, особенно если на самом деле он считает идею клиента «чертовски глупой».

На бумаге чартерная компания Кинга выглядела очень перспективно. Техас – второй по величине штат после Аляски; его территория занимает более 650 тысяч квадратных километров. Как и в Калифорнии, его крупные города находятся на огромном расстоянии друг от друга. Казалось бы, он идеально подходит для авиакомпании, предлагающей перелеты внутри штата. Но у компании Southwest были трудности, сказал Кинг. Начать с того, что она использовала не реактивные самолеты, которые эксплуатируют крупные авиалинии, а медленные винтовые машины. Однако главной причиной разорения этой чартерной авиакомпании было именно то, что она была чартерной. Кинг считал, что ориентация на одних лишь состоятельных охотников была недостаточно масштабной. Он знал по собственному опыту, как неприятно летать между крупными городами Техаса коммерческими рейсами. Правила воздушных перевозок не позволяли развиться какой бы то ни было конкуренции. В результате рейсы то и дело отменялись, багаж терялся, и, что хуже всего, билеты были запредельно дорогими. Подобные ему бизнесмены могли позволить себе летать и по таким ценам, но миллионы других техасцев с удовольствием летали бы из Далласа в Хьюстон в гости к родным или из Хьюстона в Сан-Антонио, чтобы посетить Аламо[34]34
  Аламо – место одноименного сражения 1836 г., ставшего поворотной точкой Техасской революции, в результате которой Техас отделился от Мексики.


[Закрыть], – если бы только можно было полагаться на расписание полетов и позволить себе покупать билеты. Если бы какая-нибудь компания предложила реальную альтернативу утомительным автомобильным переездам, потенциальный спрос мог быть огромным.

Кинг объяснил, что хочет создать полноценную коммерческую авиакомпанию, но чтобы она летала только по «техасскому треугольнику»: Даллас – Сан-Антонио – Хьюстон. (Впоследствии Кинг утверждал, что часто повторяемая история о том, что он начертил этот треугольник на салфетке, вымышлена.) Келлехер презрительно фыркнул и вернулся к своему бурбону, но Кинг настаивал на своем. Если бы единственным уязвимым местом других авиакомпаний были неудовлетворенные клиенты, у его плана не было бы никаких шансов на успех. В конце концов, что Кинг и Келлехер понимают в коммерческих авиаперевозках? Но имелось и более важное уязвимое место, которым можно было воспользоваться. Речь идет о лазейке в самой американской системе воздушных сообщений: федеральные правила касались только перелетов между разными штатами. Если компания будет совершать перелеты только между городами Техаса, она не подпадет под действие федеральных законов и сможет летать, как ей заблагорассудится. Она сможет конкурировать по цене на рынке, на котором этого не может делать ни одна из других авиакомпаний.

Заинтригованный Келлехер отставил стакан с бурбоном. Казалось бы, мысль о том, что человек, не имеющий почти никакого опыта работы в этой отрасли, сумеет создать авиакомпанию, выглядит безумной. Но может быть, для эксплуатации столь грандиозной слабины и нужна была не менее грандиозная идея.

Другие авиакомпании так просто не сдадутся, это уж точно. Предстоят судебные разбирательства невиданных масштабов. Келлехеру, опытному судебному адвокату, мысль о хорошей битве начинала казаться привлекательной. Возможно, впрочем, дело было в выпитом Wild Turkey. Как бы то ни было, собеседники решили попробовать и проверить, сможет ли эта идея оторваться от земли.

В том обстоятельстве, что фирма Southwest Airlines считается одной из наиболее симпатичных за всю историю транспортной отрасли, есть некая ирония. Начиная с момента основания эта компания была самым яростным конкурентом в своем сегменте. Снова и снова компания Southwest безжалостно эксплуатировала уязвимые места рынка коммерческих авиаперевозок. Но попутно она создала себе имидж предприятия настолько мягкосердечного и щедрого, насколько это вообще возможно для крупной, чрезвычайно прибыльной корпорации. Как же авиакомпания, добившаяся успеха столь агрессивными методами, заслужила репутацию столь белой и пушистой – не только у клиентов, но и у собственных интенсивно эксплуатируемых работников?

Подобно другому известному своей агрессивностью гиганту с поразительно привлекательным фирменным имиджем, компании Amazon, авиакомпания Southwest достигла этого благодаря тому, что ставила на первое место клиентов. Например, когда крупные авиакомпании одна за другой начали вводить плату за провоз багажа, пассажиры Southwest по-прежнему могли бесплатно сдавать по два чемодана на каждый билет. Однако эта кажущаяся щедрость не была абсолютно лишена эгоистического интереса. «Наши конкуренты сделали нам подарок, – сказал один из руководителей Southwest. – На Уолл-стрит нас критиковали за то, что мы не берем плату за багаж. А мы решили, что не попадемся на эту удочку и не станем гоняться за 300 или 400 миллионами, которые принесла бы оплата багажа; пусть лучше этим займутся все остальные, а мы сможем сказать, что у Southwest самые выгодные предложения». Компания не только не уступила давлению инвесторов, но и запустила новую рекламную кампанию под лозунгом «Багаж летает бесплатно». Это решение и последовавшая за ним кампания принесли Southwest увеличение прибыли на миллиард долларов – в два с лишним раза больше, чем дала бы оплата багажа, – плюс рост доли рынка на несколько процентных пунктов.

Сегодня авиакомпания Southwest господствует на авиамаршрутах по всем Соединенным Штатам, перевозя больше пассажиров, чем любой другой авиаперевозчик. По сотням из этих маршрутов не летает никто, кроме Southwest. На ста самых интенсивных маршрутах компании ей принадлежат два рейса из каждых трех, что гораздо выше среднего по отрасли соотношения. Хотя компания Southwest всегда изображала слабого игрока – этакого Давида в борьбе с летающими Голиафами, – она уже давно стала самой популярной авиакомпанией в Америке и добилась этого отнюдь не лаской. Она не ограничилась использованием той слабины, которую Кинг обнаружил в федеральных правилах авиаперевозок. Она эксплуатировала любые уязвимые места, какие только можно было найти у конкурентов, причем делала это почти с беспрецедентной решительностью. Как писал в отраслевом журнале Skift П. Э. Московиц: «Southwest находит рынок, выходит на него, а затем безжалостно вытесняет с него конкурентов, будь то при помощи ценового демпинга и дополнительных удобств для пассажиров или судебных исков».

«Компания Southwest в огромной степени обязана своим успехом тому, что она первой вышла на вторичные рынки, а затем распространилась, как сорная трава, – говорит Генри Хартевельдт, глава группы, занимающейся исследованиями авиаперевозок. – Она полностью занимает все терминалы в аэропортах, в которые она летает, по сути дела не допуская туда конкурентов».

Но эти методы еще ждали своего часа. В 1966-м же году идея Кинга заинтересовала Херба Келлехера. Его юридическая фирма вела дела респектабельных клиентов, но Келлехер тоже стремился к чему-то большему. Собственно говоря, он и приехал в Техас в надежде осуществить свои мечты. Келлехер, как и Кинг, не был уроженцем штата «Одинокой звезды»[35]35
  Неофициальное название Техаса, навеянное его флагом с одной белой звездой.


[Закрыть]. Он родился в Нью-Джерси, изучал философию и литературу в Уэслианском университете, а затем с отличием окончил юридический факультет Нью-Йоркского университета. Некоторое время он работал клерком в Верховном суде штата Нью-Джерси, а в 1962 году перебрался в Техас вместе с женой, Джоан Негли-Келлехер. Для обоих это было серьезным решением. «[Джоан] познакомила меня с Техасом, и я… влюбился в этот штат», – говорил он впоследствии. Семье Джоан принадлежало одно из крупнейших ранчо в Техасе. «Джоан никогда не уговаривала меня переехать из Нью-Джерси в Техас, но однажды вечером я вернулся домой и сказал Джоан: “Я думаю, мне надо переехать в Техас, потому что, как мне кажется, в Техасе у предпринимателя больше возможностей”. По ее щекам потекли слезы, и мы переехали в Техас». Келлехер мечтал создать нечто крупное, и ему казалось, что идея Кинга открывает множество потенциальных возможностей. Однако, будучи юристом Роллина Кинга, он знал, что у его клиента и раньше бывали самые безрассудные планы. Новый проект нужно было тщательно проверить. Горстка самолетов – еще не авиакомпания.

Эта идея родилась у Кинга не на пустом месте. Его банкир Джон Паркер обратил внимание Кинга на некую калифорнийскую авиакомпанию, успешно работавшую по похожей модели: ее самолеты летали между городами Калифорнии, чтобы не подпасть под действие федеральных правил. Эти правила вступили в силу в 1938 году, в момент создания Совета по гражданской авиации (Civil Aeronautics Board, CAB), которому было поручено управление тарифами и маршрутами. Цена билета на подпадающий под юрисдикцию CAB коммерческий рейс из Нью-Йорка в Чикаго оставалась неизменной, какой бы авиакомпанией вы ни летели, независимо от того, насколько заранее вы покупали билет. Авиакомпании, работающие по таким правилам, могли конкурировать только в области удобства и услуг для пассажиров. Те немногие, кто мог позволить себе путешествовать по воздуху, – в то время на борту самолета бывали хоть раз за всю свою жизнь менее одного процента американцев – выбирали авиакомпанию исходя из расстояния между креслами и качества питания на борту, а не цены билетов.

На следующий день после подогретого виски разговора в баре отеля Келлехер решил помочь Кингу в осуществлении его проекта. Прежде всего нужно было обеспечить финансирование. Келлехер вплотную занялся поисками спонсоров нового предприятия. Всего за несколько месяцев компанейский юрист с хорошими связями – давали себя знать техасские корни Джоан Негли-Келлехер – получил от крупнейших бизнесменов и политиков Техаса более полумиллиарда долларов. В 1967 году Кинг зарегистрировал компанию Air Southwest, а вскоре после этого получил в Авиационной комиссии Техаса лицензию на использование самолетов в пределах штата. Пока все шло хорошо. Но затем новорожденная компания натолкнулась на сильное сопротивление. Три конкурента – авиакомпании Braniff International, Continental Airlines и Trans-Texas Airways – подали на Southwest в суд, утверждая, что на техасском рынке никак не хватит места еще для одной авиакомпании.

За следующие три года Хербу Келлехеру пришлось отражать не менее тридцати одного судебного иска к компании; такой натиск «приводил его в ярость». Другие авиакомпании рассчитывали запугать Southwest, но их непомерная агрессивность только добавляла энергии упрямому адвокату из Нью-Джерси. Разыгрывался сюжет, характерный для греческой трагедии: пытаясь уничтожить Southwest в самом зародыше, конкуренты помогали рождению своего будущего грозного врага. «Иногда гнев бывает источником вдохновения, – говорил Келлехер. – Эта борьба стала для меня делом принципа».

Когда гонорары юристов начали истощать капиталы Southwest, директоры компании стали уговаривать Кинга ликвидировать предприятие. «Джентльмены, давайте сыграем еще партию, – сказал Келлехер всем присутствовавшим на заседании совета директоров в 1969 году. – Я буду по-прежнему представлять компанию в суде, причем отложу получение гонораров и оплачу все судебные издержки из своего кармана». В 1970 году Верховный суд Техаса вынес решение в пользу Southwest. Когда противники компании подали апелляцию, Верховный суд США отказался рассматривать дело. Авиакомпания Southwest одержала долгожданную победу. Это боевое крещение, которое устроили компания Braniff и ее союзники, оказало Southwest неоценимую услугу: оно помогло компании сформировать, как в прессе, так и среди собственных сотрудников, имидж задиристого и неукротимого выскочки. (Впоследствии Департамент юстиции обвинил другие техасские авиакомпании в нарушении антимонопольного законодательства. По мнению правительства, их судебные атаки против новорожденной компании в сочетании с тактикой бойкота поставщиков Southwest и лишения ее самолетов возможности использовать топливозаправочные станции представляли собой подавление конкуренции.)

Получив разрешение на полеты, компания Southwest поспешно взялась за дело, чтобы начать реальную деятельность всего через 120 дней. Ей требовались самолеты, посадочные выходы в аэропортах, топливо и, разумеется, люди: механики, бортпроводники, пилоты. Самой важной незанятой должностью была, конечно, должность генерального директора. Кинг всегда намеревался возглавить компанию, но в последний момент решил, что это было бы нечестно по отношению к инвесторам. В конце концов, у него совершенно не было опыта работы в крупной авиакомпании. Совет директоров решил пригласить на эту должность ветерана авиаперевозок Ламара Мьюза. Мьюз, человек предприимчивый и решительный, много лет проработал в разных авиакомпаниях, в том числе Trans-Texas, и вышел на пенсию в пятьдесят лет. Однако на пенсии ему не понравилось. Более того, ему не терпелось ввязаться в какую-нибудь хорошую драку. Неудивительно, что он нравился Хербу Келлехеру.

«Он был именно тем человеком, который был нам нужен, – говорил Келлехер о Мьюзе. – Жестким и с бунтарским образом мыслей». В январе 1971 года, когда Мьюз занял должность генерального директора, авиакомпания Southwest летала на честном слове: у нее было 142 доллара в банке и на 80 000 неоплаченных счетов. Мьюз вложил в компанию 50 000 долларов из собственных средств и привлек еще 2 миллиона на приобретение самолетов. Оказалось, что у компании Boeing в результате перепроизводства во время недавнего отраслевого спада остались три лишних самолета модели 737–200. Мьюз купил эти самолеты по сниженной цене, причем компания Boeing даже профинансировала 90 процентов сделки. В результате того же спада рынок труда был переполнен безработными специалистами. Компания Southwest могла нанимать сотрудников из числа лучших в отрасли. Ей наконец-то улыбалась удача.

Или нет. В последний момент компаниям Braniff и Texas International удалось получить судебный запрет на вылет самолетов Southwest. Однако Келлехер смог убедить Верховный суд Техаса обязать судью нижестоящего суда не применять этот запрет. На следующий день Мьюз приехал в аэропорт Даллас / Лав-Филд, чтобы отправить первый рейс компании. На случай, если шериф явится в аэропорт, несмотря на распоряжение Верховного суда, Келлехер дал вновь назначенному генеральному директору типично здравый юридический совет: «Если будет нужно, просто задавите этого сукина сына, чтобы на его форме остались следы наших колес». Однако никаких непослушных шерифов в аэропорту не было, и первый рейс авиакомпании Southwest благополучно вылетел из Далласа с двумя первыми пассажирами на борту. В течение первого дня работы три самолета компании, почти пустые, летали из Далласа в Сан-Антонио и из Далласа в Хьюстон. (Третья сторона треугольника, маршрут Сан-Антонио – Хьюстон, добавилась в ноябре того же года.)

То сопротивление, с которым столкнулась крошечная молодая компания, говорило о необычайной ценности уязвимого места, обнаруженного Кингом. Хотя в первые дни пассажиров было мало, и компания Southwest, и ее конкуренты понимали, что она обладает огромным потенциалом: авиакомпания Southwest была единственным игроком, которого не касались общие правила. Хотя ее первый самолет приземлился почти без платных пассажиров на борту, Келлехер говорил впоследствии, что для него величайшим моментом его коммерческой деятельности был тот миг, «когда, после четырех лет судебных тяжб, прилетел первый самолет Southwest; я подошел к нему, крепко поцеловал его и заплакал».

В то время авиакомпании работали исходя из того, что число людей, летающих самолетами, ограниченно, и старались захватить как можно больший кусок этого маленького пирога. Однако компания Southwest с самого начала нацелилась на ту часть рынка, на которую никто не претендовал: миллионы людей, путешествующих на автомобиле. «Мы были своего рода возмутителями спокойствия, – говорит один из ее руководителей. – Путешествия были уделом немногих избранных; они были очень дороги; билеты по большей части покупали через бюро путешествий. Мы взяли и перевернули эту модель вверх ногами».

Убедить потребителя попробовать новую марку того, что он уже использовал, сравнительно просто. Однако убедить его попробовать товар или услугу в первый раз в жизни – одна из самых трудных задач в бизнесе. Средний техасец даже не рассматривал вариант воздушного путешествия. Убедить людей летать, даже по бросовым ценам, оказалось труднее, чем предполагал Кинг. Всего через несколько месяцев после приобретения четвертого самолета Boeing 737–200 компания Southwest была вынуждена продать его, чтобы пополнить недостаток оборотных средств.

Однако компания не стала сокращать число рейсов, а придумала, как сделать так, чтобы самолеты находились у терминалов всего по десять минут за раз, а не по полчаса или более, как было принято. Эта стратегия, ставшая впоследствии центральной для Southwest, была внедрена благодаря отказу от стандартных для авиаперевозчиков процедур. Раз уж компания могла не подчиняться тем же юридическим правилам, что и ее конкуренты, она уж конечно не была обязана использовать ту же процедуру посадки пассажиров, что и они. Самолеты Southwest начали останавливаться на таком расстоянии от терминалов, чтобы иметь возможность отъезжать без помощи тягача. Пассажиры больше не проходили в самолет через посадочный рукав, а выстраивались в очередь на летном поле и поднимались в самолет по трапу. Более того, пассажиры могли встать в очередь еще до прибытия самолета и начать посадку через одну дверь в то самое время, когда через другую самолет покидали пассажиры прилетевшего рейса. Одновременно с этим производились выгрузка и загрузка багажа, проверка систем самолета и его заправка топливом. Процедура посадки в самолет Southwest стала больше походить на работу бригады механиков гонки «Формула-1», чем на стандартное обслуживание коммерческого рейса.

В эти первые дни работы Southwest в компании понимали, что ее настоящие конкуренты – не авиалинии Braniff и Continental, а Ford и Chevrolet. Самый главный элемент действенного позиционирования – понимание всего диапазона возможностей, которые имеет потребитель, а реальной альтернативой таких сравнительно коротких перелетов для большинства потребителей были долгие, но осуществимые автомобильные поездки. Чтобы противостоять этой возможности, нужно было сохранять низкие цены и устранить из процесса авиаперелета все ненужные задержки. Сесть в самолет никогда не будет так же легко, как сесть в машину, но к этой цели можно подойти достаточно близко, если избавиться от всего ненужного, от раздражающих сборов и задержек до необязательных услуг. Место полноценного питания заняли пакетики арахиса. В качестве билетов выдавались кассовые чеки, на обороте которых было напечатано «Это билет». Пассажиры занимали любые свободные места. Вместо трех сотрудников на посадочном выходе остался всего один.

Компании Southwest было неудобно работать в хьюстонском аэропорту Интерконтинентал, и она перебралась в более мелкий и более старый аэропорт имени Хобби. Хотя другие авиакомпании в 1969 году перебазировались из Хобби в только что открытый Интерконтинентал, пустой и устаревший Хобби находился гораздо ближе к центру города, что было гораздо выгоднее для коротких перелетов внутри штата. Решение о перебазировании оказалось чрезвычайно успешным: число пассажиров удвоилось. (Десятилетиями позже такую же слабину использовала авиакомпания JetBlue, которая стала летать из мелких и слабо загруженных аэропортов, которые многие пассажиры предпочитали огромным, переполненным узловым аэропортам, образовавшимся в крупных городах вроде Чикаго и Нью-Йорка.) Когда Braniff и Texas International перенесли часть своих рейсов обратно в Хобби, пытаясь вернуть себе клиентов, им удалось лишь напомнить пассажирам, почему именно они предпочитают Southwest. Дело было не только в том, что билеты этой компании были дешевле; ее самолеты прилетали вовремя, а у билетных касс не было очередей. Вскоре остальные авиакомпании оставили аэропорт Хобби в полном распоряжении Southwest. К 1973 году компания начала получать прибыль.

Хотя Келлехер все еще не был официальным сотрудником компании, он оказывал ей чрезвычайно ценные услуги благодаря своей необычайной способности находить уязвимые места. Когда города Даллас и Форт-Уэрт попытались заставить авиакомпанию перебазироваться в новый аэропорт, открывшийся на полпути между ними, Келлехер подал на них в суд. Хотя Региональный аэропорт Даллас/Форт-Уэрт (DFW), как он исходно назывался, был огромным и современным, аэропорт Лав-Филд находился всего в нескольких минутах езды от центра Далласа – так же, как Хобби совсем рядом с центром Хьюстона. Перебазирование было бы для Southwest настоящей катастрофой: дорога до нового аэропорта занимала больше времени, чем большинство перелетов компании. Собственно говоря, если бы авиакомпания была вынуждена летать из DFW, она почти гарантированно обанкротилась бы.