Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

Мазумдар была к этому готова. В конце концов, она уехала из Индии на учебу в Австралию именно из-за того отношения к работающим женщинам, которое существовало в ее стране. Однако, вернувшись домой уже в качестве предпринимателя, она надеялась, что перспектива хорошей работы поможет преодолеть эти предрассудки. Но даже индийские женщины, с которыми она проводила собеседования, давали ей тот же ответ. Она чувствовала, что теряет надежду.

Тем не менее Мазумдар продолжала собеседования, несмотря на свое разочарование. Она не привыкла легко сдаваться, а наем сотрудников был лишь первым из множества препятствий, с которыми ей предстояло столкнуться в Индии в процессе создания новой компании – Biocon. Ей еще нужно было обеспечить электроэнергию, чистую воду, современное оборудование…

Когда один из кандидатов наконец проявил интерес к работе, она постаралась не выказать своего потрясения. Правда, до этого он не имел никакого отношения к химии. Собственно говоря, он был механиком. Механиком на пенсии. Но он мог пригодиться. Что еще важнее, он был готов на нее работать. Поэтому выбирать не приходилось.

Любую позицию, кроме позиции домохозяйки, индийской женщине приходится завоевывать. Хотя некоторый прогресс пусть медленно, но происходит, гендерные роли в стране, занимающей второе в мире место по численности населения, до сих пор жестко зафиксированы. Не далее как в 2016 году Индию сильно задела за живое рекламная кампания фирмы Procter & Gamble, обратившая внимание на рост присутствия женщин в составе квалифицированной рабочей силы. В одном из роликов рекламной кампании #ShareTheLoad[15]15
  «Разделим нагрузку» (англ.).


[Закрыть] стирального порошка Ariel производства P&G пожилой мужчина смотрит, как его взрослая дочь ведет деловые переговоры по телефону, не отрываясь от уборки и ухода за детьми, а ее муж тем временем смотрит телевизор. В закадровом тексте представитель старшего поколения глубоко сожалеет, что не научил дочь поручать часть домашних обязанностей мужу. Он решает помогать своей жене со стиркой, когда вернется домой. Лозунг ролика – «Почему стирка только мамино дело?».

Если идея о равном распределении домашних обязанностей даже сегодня кажется в Индии удивительной, можно представить себе, какой была атмосфера сорок лет назад, когда Киран Мазумдар открыла там свою компанию. Чтобы пробить «стеклянный потолок», покрывающий целый субконтинент, Мазумдар нужно было позиционировать ее – и саму себя – невероятно решительным образом.

Мазумдар родилась в 1953 году в городе Пуне, штат Махараштра, в семье бенгальцев. Неудивительно, что она верила, будто на свете нет ничего невозможного: это убеждение ей внушали родители. Ее отец Разендра был старшим пивоваром компании United Breweries, индийского конгломерата, выпускающего пиво таких марок, как Kingfisher и London Pilsner. Разендра был уверен, что его дочери предстоит блестящее будущее. Как она говорила впоследствии: «[Он] заставил меня поверить, что женщина может добиться не меньшего, если не большего, чем любой мужчина». Хотя ее родители не были богаты, они делали все возможное, чтобы она получила первоклассное образование. Ее отправили в школу для девочек в Бангалоре, которая еще сильнее вдохновляла ее на будущие свершения: «Мои учителя… учили меня думать своей головой и добиваться совершенства во всем, чем бы я ни занималась». Кроме того, школа подготовила Мазумдар к предстоявшим ей сражениям: «Некоторые из моих преподавателей… учили меня подходить к работе творчески, нестандартно». Ее увлекала медицина, но, когда она не получила стипендии на обучение, отец посоветовал ей пойти по своим стопам и стать пивоваром. Это была непростая задача. В то время пивоварение было занятием исключительно мужским, причем не только в Индии. Но Мазумдар это не остановило. «[Отец] учил меня быть упорной и ни в коем случае не отступать перед трудностями, а извлекать уроки из неудач и искать новые методы работы, – говорит Мазумдар. – Можно сказать, что именно отец научил меня дифференциации, которая стала впоследствии моей фирменной чертой в бизнесе».

Способность работать иначе, чем другие, стала главным козырем Мазумдар. В некотором смысле идея стать женщиной-пивоваром была разновидностью позиционирования, использования незанятой рыночной ниши в своих интересах.

В 1975 году Мазумдар уехала в Австралию, чтобы выучиться в Мельбурнском университете на мастера-пивовара. Она окончила университет лучшей из своего курса. Даже в сравнительно прогрессивном Мельбурне Мазумдар была единственной женщиной, учившейся по этой специальности. Потом она работала пару лет на разных пивоварнях учеником пивовара и солодильщицей, но, когда она попыталась применить накопленное мастерство по возвращении на родину, ее ожидало жестокое разочарование. Несмотря на первоклассное образование и высокое положение ее отца в одной из ведущих пивоваренных компаний, все двери были закрыты для нее из-за ее пола. «Это мужская работа», – говорили ей работодатели. «Я не была готова к враждебности и дискриминации по половому признаку, которые я встретила в индийской пивоваренной промышленности», – вспоминает она.

Поскольку на родине у нее не было никаких перспектив, Мазумдар договорилась о работе в одной из пивоварен в Шотландии. Однако перед отъездом ей позвонил Лесли Окинклосс, основатель биохимической компании Biocon. Компания Biocon, работавшая в ирландском городе Корке, производила ферменты – белки, служащие катализаторами химических реакций. Существуют бесчисленные методы применения ферментов в промышленности. Помимо всего прочего, они широко используются в пивоварении. Но Окинклосс не собирался брать Мазумдар на работу. Он хотел, чтобы она стала его партнером. В Индии он видел огромный неосвоенный потенциал – гигантский рынок и дешевую рабочую силу. Окинклосс уже получал из этой страны сырье, но теперь он хотел открыть местное представительство своей компании. Поскольку по индийским законам иностранцы не имели права владеть более чем 30 процентами в предприятиях, Окинклоссу был нужен индийский партнер, обладающий не только глубокими знаниями в технологиях брожения, но и склонностью к риску.

«Я сказала ему, что я – последний человек, к которому ему стоит обращаться, потому что у меня нет ни делового опыта, ни денег, которые можно было бы вложить в компанию», – вспоминает она. Пытаясь отвлечь от себя внимание Окинклосса, она даже познакомила его с ведущим в Индии производителем солода. Но Окинклосс настаивал на своем. «На самом деле меня не интересует деловое партнерство с ним, – сказал он ей. – Мне нужен предприниматель, и я хочу, чтобы этим предпринимателем были вы». В конце концов Мазумдар, которой всю жизнь говорили, что она способна преодолеть любые препятствия, согласилась. Она съездила в Корк, чтобы подробно изучить деятельность Biocon, а затем вернулась в Бангалор с простым заданием: построить там биотехнологическую компанию.

В 1978 году двадцатипятилетняя Киран Мазумдар основала компанию Biocon India. Компания располагалась в гараже при арендованном доме, а ее стартовый капитал составлял десять тысяч рупий – около трех тысяч долларов в нынешнем эквиваленте. Мазумдар не боялась трудностей. «Я не колебалась в своей решимости добиться успеха, – говорит она. – Легко сдаваться было не в моем характере. Поэтому, когда я столкнулась с первыми проблемами, с которыми сталкивался в Индии в период, предшествовавший либерализации [до прогрессивных реформ, проведенных в 1991 году], любой стартап, я еще упорнее старалась наладить дело».

Проведя десять лет за границей, Мазумдар привыкла к условиям, которые предприниматели в развитых странах считают само собой разумеющимися: отсутствию перебоев в энергоснабжении, чистой воде, новейшему оборудованию, высококвалифицированной рабочей силе. В Индии все это было очень нелегко обеспечить. Но в то же время оплата труда и другие издержки здесь были гораздо ниже, что давало компании явное конкурентное преимущество, если только она сумеет начать производство – однако без фабрики это было непросто. Поскольку получить венчурные инвестиции было невозможно, оставался банковский кредит, а ни один индийский банк не согласился бы одолжить деньги женщине. Однако тут Мазумдар повезло: на одном приеме она разговорилась с банкиром, и в личной беседе ей удалось завоевать его доверие. Это начальное финансирование позволило ей организовать в трехсотметровом складском ангаре очень примитивную фабрику.

С наймом работников возникла еще одна чисто индийская проблема. Мужчины, обладавшие необходимым опытом в области пивоварения, отказывались работать на женщину, тем более на женщину с еще неопробованной бизнес-моделью. Производство ферментов такого типа, которым занималась компания Biocon, было новым для Индии. Однако Мазумдар не сдавалась и в конце концов собрала небольшой рабочий коллектив.

Сперва компания Biocon India выпускала ихтиокол, применяемый в пивоварении, и папаин, который используют для размягчения мяса[16]16
  Ихтиокол («рыбий клей») – вещество, содержащееся в плавательных пузырях рыб и применяемое для осветления пива и вина. Папаин – фермент, ускоряющий взаимодействие веществ с водой; содержится в больших количествах в плодах папайи.


[Закрыть]. Ихтиокол добывают из некоторых видов морской рыбы, а папаин – из папайи; в Индии нет недостатка ни в том ни в другом. Уже через год компания экспортировала свою продукцию в Европу и Соединенные Штаты, а Мазумдар заполучила в свое распоряжение участок площадью восемь гектаров для расширения производства. На этом этапе она легко могла пойти по пути увеличения производства ферментов, но задумалась вот о чем: можно ли будет удержать эту позицию в долгосрочной перспективе? Хотя производство ферментов было делом прибыльным, сам тот факт, что ей удалось всего за год развернуть производство, начав с небольшого коммерческого кредита, означал, что другим предпринимателям будет очень легко скопировать ее модель и перетянуть к себе ее клиентов.

В школе Мазумдар учили, что «суть науки – в познании, порожденном любопытством». Она поняла, что, если в культуре ее компании с самого начала не будет заложено научное любопытство, компания не будет вводить ничего нового. Это приведет к застою, а там и к распаду. Если Biocon будет стоять на месте, другие индийские компании неизбежно начнут предлагать те же ферменты по более низким ценам, подрывая ее бизнес. Поскольку индийские законы об интеллектуальной собственности были нестрогими и соблюдались не особенно тщательно, она могла эксплуатировать каждую успешную идею лишь в течение ограниченного времени.

Бесстрашие Мазумдар помогло ей застолбить уникальную и выгодную позицию – положение индийской женщины, основавшей в своей стране биохимическое производство. Но как долго она смогла бы ее удерживать? Руководитель должен сознавать уникальные сильные стороны своей компании и использовать их в полной мере, отсекая все, что не помогает этим сильным сторонам, будь то даже успешный продукт. Мазумдар понимала, что ей нужно продолжать инновации, так как без них она начнет проигрывать.

В 1984 году, всего через шесть лет после основания компании, она создала специализированную проектно-исследовательскую группу и поручила ей поиски новых ферментов и разработку новых технологий ферментации. «Мы могли обеспечить успех Biocon, придерживаясь стратегии дифференциации и используя свое преимущество первопроходца, – говорит Мазумдар. – Вместо того чтобы замедляться из-за того, чего у нас не было, мы старались как можно выгоднее использовать то, что у нас было, и максимизировать результаты при помощи наших собственных инноваций».

Вскоре Мазумдар превратила компанию Biocon India из производителя ферментов в полномасштабное биофармацевтическое предприятие. Последовательные вложения в исследовательскую программу позволили компании разработать целый набор конкурентоспособных лекарств от рака, диабета и аутоиммунных заболеваний, например псориаза и ревматоидного артрита. Поскольку компания не могла состязаться на равных с крупнейшими западными фармацевтическими фирмами, Мазумдар нашла ей чрезвычайно удобную для обороны позицию, сосредоточившись на «биопрепаратах» – медикаментах, которые изготавливают из живых клеток и белков. Хотя биопрепараты открывают широчайшие возможности лечения многих болезней, их разработка – дело дорогостоящее и рискованное. В этом отношении местоположение компании Мазумдар оказалось ее ключевым преимуществом. Ее лозунгом стали слова «инновации по доступным ценам». Благодаря сравнительно низким расходам индийская компания могла позволить себе значительно более рискованные проекты, чем ее западные конкуренты.

«[Инновации] не обязательно требуют безумного риска, который может довести до банкротства, – говорит Мазумдар. – Нужно контролировать риск и ограничивать его стоимость. Индия может рисковать бо́льшим просто потому, что базовые расходы у нас ниже, чем на Западе. На Западе рискованная инициатива обходится в десять раз дороже, а провал наносит по финансовому балансу такой удар, от которого может быть трудно оправиться».

Биопрепараты можно производить методом ферментации, поэтому их разработка увеличивала силу Biocon и расширяла познания самой Мазумдар в этой области. В некоторых случаях успешно разработанный биопрепарат может выполнять ту же функцию, что и традиционное лекарство, но по поразительно низкой цене. Например, когда-то в Индии использовали дорогой импортный инсулин. Когда компания Biocon разработала новый процесс производства инсулина, она смогла предложить доступное по цене решение, удовлетворяющее потребность всей страны в этом медикаменте, – и экспортировать оставшийся инсулин на мировые рынки. Мазумдар понимала, что даже самое совершенное лекарство бесполезно, если у пациента не хватает денег его купить, – и может приносить огромную прибыль, если оно внезапно станет по карману миллиардам человек в развивающихся странах: «Значительная часть населения мира не имеет доступа к самым необходимым лекарствам, а там, где медицинское обслуживание все же существует, оно оказывается слишком дорогим». Сегодня Biocon производит самый дешевый инсулин в мире; в 2019 году компания снова снизила его цену, до десяти центов в день для стран с низкими и средними ценами.

В. Чан Ким и Рене Моборн утверждают в книге «Стратегия голубого океана», что для достижения успеха вовсе не обязательно ввязываться в область острой конкуренции. Они противопоставляют «алый океан, полный акул… [или] безжалостные рынки» «просторным голубым океанам, то есть новым рынкам, свободным от конкуренции». Ким и Моборн предлагают простой рецепт процветания: «Создавать, а не конкурировать». Всю свою жизнь Мазумдар искала «голубые океаны» – области, в которых она сможет мыслить иначе и занимать новые позиции. Она понимала, что Biocon India не сможет обыграть западных фармацевтических гигантов с огромными фондами – Pfizer, Merck и им подобных – на их собственном поле. Ее «голубым океаном» стали недорогие биопрепараты для развивающихся стран.

Компания Biocon была одним из первых высокотехнологичных стартапов в Индии, и со временем Мазумдар стала, как пишет ее биограф, «лицом не только нарождающейся отрасли, но и всего [индийского] инновационного бизнеса». Активные и постоянные инвестиции в исследовательские работы превратили компанию Мазумдар в желанное место работы для талантливых ученых и инженеров всей страны, в отличие от первых дней существования компании. «В то время все, кто разбирался в биотехнологиях, стремились ко мне», – говорит она. Первое крупное расширение Biocon произошло в 1987 году, когда Мазумдар привлекла четверть миллиона долларов венчурных инвестиций. На эти деньги она еще более усилила проектно-исследовательские разработки, построив новый центр ферментации, оборудованный по последнему слову техники. Два года спустя британско-голландский транснациональный конгломерат Unilever выкупил у Лесли Окинклосса головную компанию Biocon. В течение следующих десяти лет одним из владельцев Biocon India было подразделение Unilever.

В начале 1990-х Мазумдар познакомилась на приеме с шотландским бизнесменом Джоном Шоу, и через некоторое время они обручились. Вскоре после этого, когда компания Unilever продала подразделение, в которое входил Biocon, другой фирме, они получили шанс завоевать полный контроль над предприятием, которое основала Мазумдар. Была только одна проблема. «У меня не было денег на выкуп этих акций, – вспоминает Мазумдар. – Но у Джона была кое-какая собственность в Британии». Вскоре после того, как пара приобрела оставшиеся акции Biocon за 2 миллиона долларов, Мазумдар стала официально называться Киран Мазумдар-Шоу. Впоследствии Шоу ушел со своей прежней работы и стал вице-председателем компании Biocon. «Он говорил, что нашел свою настоящую любовь, – говорит Мазумдар-Шоу, – и что он чувствовал, что это было самым лучшим вложением денег в его жизни».

В 2004 году Мазумдар-Шоу вывела Biocon на биржу, надеясь получить средства на еще большее расширение исследовательской программы. Если в 1978 году инвесторы не проявляли ни малейшего интереса к ее компании, то теперь выручка Biocon от IPO превысила намеченную сумму в 33 раза. К концу дня рыночная оценка компании составила 1,11 миллиарда долларов; это была всего лишь вторая в истории индийская компания, стоимость которой в первый же день торгов превысила миллиард.

Мазумдар-Шоу, собственное состояние которой равно трем миллиардам долларов, стала одной из немногих индийских женщин-миллиардеров, а также первой из женщин и второй из граждан Индии, давших «Клятву дарения», инициатором которой был Фонд Гейтса: она обязалась отдавать бо́льшую часть своего состояния на благотворительные цели. «Меня особенно тревожит то невыносимое финансовое бремя, которое налагают на пациентов в бедных странах истощающие заболевания, подобные раку, – объясняла она. – Я также сознаю, что две трети мирового населения [имеют] лишь ограниченный доступ или не имеют никакого доступа к медицинскому обслуживанию приемлемого качества. Когда же эти люди получают такой доступ, финансовые трудности доводят их до обнищания». Мазумдар-Шоу пожертвовала многим медицинским учреждениям Индии системы дистанционной медицины, позволяющие обеспечивать медицинское обслуживание самого современного уровня для тех, кто не в состоянии оплатить его из собственных средств. Кроме того, она направляет средства на исследования и лечение раковых заболеваний, в том числе на строительство онкологического центра на 1400 коек.

В конечном счете своим главным достижением Мазумдар-Шоу считает ту деятельность Biocon, которая позволяет миллиардам человек получать жизненно необходимые лекарства. «Я хотела бы, чтобы меня помнили как человека, изменившего здравоохранение во всем мире благодаря недорогим инновациям», – говорит она. В 2010 году журнал Time включил Мазумдар-Шоу в список ста самых влиятельных людей в мире. На следующий год газета Financial Times назвала ее одной из самых успешных женщин-предпринимателей. Ни одно из этих достижений не было бы возможным, если бы Мазумдар-Шоу не была готова идти на жертвы, необходимые для захвата победной позиции, начиная с 1978 года, когда она отказалась от надежной работы пивовара ради создания компании Biocon, и вплоть до сего дня, когда она настаивает, чтобы каждый лишний цент вкладывался в исследования, идя на неизбежные риски «недорогих инноваций».

Киран Мазумдар-Шоу по-прежнему использует научное любопытство в качестве фундаментального преимущества своей компании, которое снова и снова помогает Biocon добиваться успеха благодаря энергичным исследовательским и конструкторским работам, а также приобретениям других компаний и сотрудничеству с ними. Компания владеет почти тысячей патентов и направляет 10 процентов своей выручки на исследования и разработки. Эта доля существенно выше, чем в любой другой индийской фармацевтической компании. Самая лучшая позиция всегда находится на шаг впереди.

Господство в воздухе: Beech Aircraft против встречного ветра

В июне 1940 года в Европе бушевала война, но Америка не вступала в эту схватку. Страна была расколота на два лагеря – изоляционистов, которые не хотели ввязываться в конфликт, и тех, кто, подобно президенту Франклину Делано Рузвельту, считал своим долгом помочь союзникам Америки в отражении угрозы, исходившей от стран оси. Америка сделала некоторые шаги – разорвала торговое соглашение с Японией, поставляла вооружение союзникам, – но в общем и целом американская общественность считала их полумерами. Вступление в войну казалось неизбежным. Только чудо могло предотвратить участие Соединенных Штатов во втором всемирном конфликте двадцатого века.

В течение лета, по мере ухудшения ситуации, руководители всех американских компаний хлопотливо готовились к тем огромным изменениям, которые должна была принести война. Все, кроме одного. Председатель и президент самого передового авиастроительного предприятия Америки Уолтер Гершель Бич лежал в больнице с энцефалитом. Более того, он был в коме.

Все понимали, что эта война в беспрецедентной степени будет вестись в воздухе. Компания Beech Aircraft уже с трудом справлялась с заказами, поступавшими от союзников Америки со всего света. Например, китайцы, сражавшиеся с японскими захватчиками, использовали переоборудованные самолеты Beech в бомбардировочной и санитарной авиации. Нужно было срочно принимать меры по подготовке компании к надвигавшемуся конфликту.

Пока Уолтер Бич боролся за жизнь на больничной койке, его жена Оливия Энн Меллор-Бич лежала в соседней палате. По чистой случайности именно в это время она должна была родить их второго ребенка. Мир катился к войне, а Оливия Энн считала схватки.

Кроме того, она считала деньги. Она была секретарем-казначеем компании и упорно работала над подготовкой Beech Aircraft к войне. В основном речь шла о поисках необходимого финансирования. Компании нужно было быстро перестроиться на крупномасштабное производство военной техники: расширить завод, нанять работников, приобрести новое оборудование. Для необходимых звонков у ее кровати был заранее установлен телефон прямой связи с заводом компании. Теперь же директора Beech приезжали по ее вызову для обсуждения дальнейших шагов. Оливию Энн не смущало то обстоятельство, что она лежала на больничной койке в окружении важных деловых мужчин в костюмах с галстуками, которым совершенно не нравилось ни находиться там – в то время считалось, что будущий отец, пока его жена рожает, должен сидеть в холле больницы, – ни выслушивать ее распоряжения. Мало того что Оливия Энн Бич была женщиной; в отличие от всех присутствующих мужчин, она еще и не умела управлять самолетом. С точки зрения Бич, все это не имело никакого значения. Имели значение только деньги. Руководители компании ворчали, выдвигая препятствие за препятствием, но Бич не ослабляла напора. «Вокруг меня должны быть люди, которые придумывают, как добиться цели, – говорила она, – а не рассказывают мне, почему ее нельзя добиться».

Сразу после родов Оливия Энн вылетела в Вашингтон, где получила в Корпорации финансирования реконструкции возобновляемую кредитную линию на 13 миллионов долларов. Пока ее муж поправлялся в больнице, она набрала кредитов еще на 70 миллионов. Преодоление трудностей, ожидавших Beech Aircraft в будущем, потребовало всех этих денег до последнего гроша.

Уолтер Бич оправился от болезни и вернулся в компанию. Оливия Энн Бич официально возглавила Beech Aircraft лишь десять лет спустя. Однако нельзя отрицать, что она всегда играла важнейшую роль, от момента основания компании в разгар Великой депрессии до вступления в космическую эпоху, которое произошло уже под ее руководством. Жизненно важным элементом успешного перевода предприятия сперва в режим военного производства, а затем обратно снова и снова оказывалось искусство Оливии Энн Бич в области позиционирования, которое обеспечивало господство компании в умах государственных и промышленных руководителей, мнения которых решали ее судьбу.

Пусть Оливия Энн Бич так и не научилась летать, зато она прочно стояла на земле.

Оливия Энн Меллор родилась в 1903 году на ферме близ города Уэйверли, штат Канзас. Она была младшей из четырех сестер. Ее отец был строителем, а мать держала свиней, гусей, кур и корову и торговала яйцами и поросятами. Кроме того, мать управляла домашним хозяйством: вся собственность была записана на ее имя, и именно она принимала решения за всю семью. С самого раннего детства Оливия Энн проявила способности – и страсть – к математике; оба родителя поощряли ее интерес. В семь лет Оливия завела свой первый банковский счет. В одиннадцать она помогала вести домашнюю бухгалтерию, выписывала чеки и контролировала расходы. Когда ей было четырнадцать, семья переехала в Уичито. Оливия Энн не пошла в старшую школу, а поступила в Американский колледж секретарского дела и коммерции.

В двадцать один год Меллор поступила на должность секретаря и бухгалтера в маленькую авиастроительную компанию Travel Air Manufacturing, работавшую в Уичито. Основателями Travel Air были Уолтер Бич и его партнеры, Клайд Сессна и Ллойд Стирман; все трое были опытными летчиками и авиаинженерами. Вскоре Меллор, единственная женщина среди двенадцати сотрудников компании, проявила свои коммерческие таланты, и Бич поручил ей управление растущим офисом. У нее, единственной в компании, не было пилотского свидетельства, и ей быстро надоело, что ее дразнят за незнание самолетов. Поэтому она попросила главного инженера фирмы дать ей чертежи, на которых была надписана каждая деталь. Она выучила эти схемы наизусть и, начиная с этого момента, стала требовать того же от всех работников компании, какую бы должность они ни занимали. По мнению Меллор, неумение пилотировать самолет не было поводом не знать продукцию компании в мельчайших подробностях.

Впоследствии, когда ее спросили, почему она так и не научилась летать, даже когда стала президентом крупной авиастроительной компании, она сказала, что дело было в тех людях, которые пытались ее обучать. «Они полагали, что для обучения нужно посадить меня в самолет, взлететь повыше и начать крутить фигуры высшего пилотажа, – сказала она. – В то время считалось, что самолет никуда не годится, если он не может летать в перевернутом виде».

С самого начала работы компании Уолтер Бич, великолепный пилот и человек по природе компанейский, отвечал в ней за продажи. В то время лучшей рекламой для самолета были победы в гонках. Компания Travel Air впервые приобрела известность в 1927 году, когда ее самолет Travel Air 5000 выиграл злополучную гонку Dole Derby. В этом роковом воздушном состязании погибли десять человек; шесть самолетов потерпели крушение или пропали без вести[17]17
  Гонка проходила над Тихим океаном, между Оклендом, штат Калифорния, и Гонолулу на Гавайских островах. Из пятнадцати экипажей, получивших стартовые номера, два были дисквалифицированы, два отказались от участия, а еще три потерпели аварии перед началом гонки, причем погибли три человека. 16 августа 1927 г. на старт вышли восемь самолетов; два из них потерпели крушение при взлете, два были вынуждены вернуться из-за поломок, и еще два пропали без вести. Только две машины долетели до финиша. Несколько дней спустя один из вернувшихся самолетов вылетел на поиски пропавших экипажей и тоже исчез над океаном.


[Закрыть]. Скорость и надежность самолетов Travel Air прославились еще больше, когда «Таинственный самолет» (Mystery Ship) этой компании обошел в первой гонке на приз Томсона самые скоростные военные истребители того времени. Несмотря на успехи компании, партнеры Бича ушли из нее: Стирман уехал в Калифорнию и занялся созданием самолетов для кинематографа, а Сессна основал собственную компанию, впоследствии получившую название Cessna Aircraft.

В самый разгар Великой депрессии Оливия Энн убедила Уолтера, что будет безопаснее продать Travel Air компании Curtiss-Wright, наследнице фирмы братьев Райт, производившей авиационные двигатели. Он согласился и получил по условиям слияния акции Curtiss-Wright на миллион долларов. Бич был назначен руководителем одного из подразделений Curtiss-Wright и заместителем президента по продажам. Вскоре после этого Уолтер и Оливия Энн поженились и переехали в Нью-Йорк, где находилась штаб-квартира компании.

Супруги блистали в бизнесе, но в их личных отношениях часто штормило. После одной бурной ссоры Оливия Энн так разозлилась на мужа, что поехала на Центральный вокзал и села в поезд, отправлявшийся обратно в Уичито. По дороге поезд неожиданно остановился. «Какой-то идиот посадил самолет прямо на пути», – объявили пассажирам. Поднявшись в вагон, Уолтер долго и истово извинялся, пока не уговорил Оливию Энн выйти из поезда и вернуться в Нью-Йорк.

Уолтер Бич любил летать и мастерить; без этих занятий он никогда не чувствовал себя совершенно счастливым. Удаленность его работы в компании Curtis-Wright от непосредственного производства самолетов вскоре стала раздражать его. В 1932 году, несмотря на суровый экономический климат, он уволился из компании. (Помимо всего прочего, Уолтер Бич был еще и азартным игроком.) Пустив в дело почти все свои сбережения и заручившись поддержкой некоторых из старых инвесторов Travel Air, Уолтер и Оливия Энн основали компанию Beech Aircraft. Они взяли на работу кое-кого из бывших сотрудников Travel Air, а впоследствии вернули себе и старый завод Travel Air в Уичито. Уолтер стал президентом компании, а Оливия Энн – ее секретарем-казначеем. Как написано в материалах Национального зала славы авиации, в этой должности она работала «в особенно тесном контакте с финансовыми аспектами деятельности компании и играла важную роль в принятии решений для всего предприятия». Тем не менее в ранних рассказах об основании компании Уолтер не говорил ни слова о вкладе Оливии Энн – даже не называл ее имени. Даже признание собственным мужем не давалось ей без борьбы. Оказалось, однако, что Оливия Энн была совсем не прочь побороться. «Я заставила его платить мне зарплату – без нее я не соглашалась работать, – говорит она. – Я не собиралась отдавать все свои жизненные силы без должной оценки». Она знала, что признание равнозначно власти. Чтобы добиваться нужных результатов, ей нужна была сильная позиция.

В компании Beech Aircraft Уолтер снова оказался в своей стихии. Он часто бывал в заводских цехах, выделяясь на общем фоне своим синим костюмом и дымящейся трубкой – на свои собственные объявления «Не курить» он не обращал никакого внимания. Нередко он брался помогать какому-нибудь механику, и его костюм покрывался пятнами машинного масла. Несмотря на неодобрение Оливии Энн, Уолтер по-прежнему общался на равных с механиками и инженерами, выпивая и периодически играя с ними в карты с небольшими ставками в перерывах между работой над самолетами. «Это был человек хемингуэевского типа, настоящий мужик», – вспоминал его племянник Роберт Прайс.

Исходной целью Уолтера было ни больше ни меньше создание лучшего самолета в мире. В его представлении такая машина должна была быть пятиместной, развивать скорость до 320 км/ч с дальностью беспосадочного перелета до 1600 километров и иметь роскошный интерьер. Инженеры Beech Aircraft считали это невозможным, но благодаря тщательному руководству коммерческими аспектами деятельности компании, которое осуществляла Оливия Энн, Уолтер получил возможность развивать инновации с поразительной скоростью. К ноябрю того же года был создан первый самолет марки Beechcraft, соответствующий его жестким требованиям. Вскоре эта машина, Model 17 Staggerwing, победила в гонках на приз Техаса.