Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

Когда реклама, порожденная этой кампанией, увеличила продажи на 30 процентов по сравнению с прошлогодними показателями, Шуинара это не обеспокоило. Он заверил своих сотрудников, что рост образовался за счет новых потребителей, которые иначе купили бы другую, менее качественную, одежду, а не уже существующих клиентов Patagonia, не обращающих внимания на настоятельные призывы компании.

Хотя почти все компании стремятся обеспечить максимальную прибыль, самые успешные из них делают это, преследуя более грандиозные цели. Пропаганда, в основе которой лежит некое высшее устремление, распространяется дальше. Агитационная деятельность Шуинара в компании Patagonia включает в себя не только лекции для сотрудников, но и выпуск книг и видеоматериалов. Любые средства, помогающие ему быть услышанным. Тем не менее, несмотря на все старания Шуинара изменить общественное мнение, он сам признает, что возможности компании ограниченны. «Не бывает никакой экологической устойчивости, – сказал он в интервью газете Guardian. – В лучшем случае мы можем причинять как можно меньше вреда».

Ивон Шуинар не только пропагандирует важность сохранения природной красоты, но и делает для этого очень многое. С 1986 года компания Patagonia жертвует 1 процент своего объема продаж или 10 процентов прибыли без учета налогов – бо́льшую из этих двух сумм – на экологические проекты. В 2002 году Шуинар стал одним из основателей сообщества One Percent for the Planet («1 % для планеты») – организации частных лиц и компаний, поступающих так же. До сих пор это сообщество пожертвовало на гражданские экологические инициативы 250 миллионов долларов, 90 миллионов из которых поступили непосредственно от компании Patagonia. В 2013 году Шуинар основал венчурную компанию Tin Shed Ventures, которая предлагает финансирование стартапам, нацеленным на решение экологических и социальных проблем. И, несмотря на все старания Шуинара замедлить рост предприятия, в 2019 году доходы компании Patagonia достигли 800 миллионов долларов.

Реклама с доставкой на дом: Брауни Уайз против Tupperware

В 1948 году Соединенные Штаты лишь начинали осваиваться в роли мировой сверхдержавы, доставшейся им после окончания Второй мировой войны. После нескольких лет товарного и продуктового нормирования военного времени у американцев наконец начали появляться небольшие свободные деньги.

В этот не по сезону прохладный летний день в Уэстфилде, штат Массачусетс, царило бодрое настроение. Компания Stanley Home Products, производившая швабры, щетки, моющие средства и воск для натирки полов, проводила ежегодный съезд торговых представителей. По этому поводу в город съехались продавцы товаров Stanley со всей страны. Одна из них, Брауни Уайз, разведенная мать-одиночка, приехала на поезде из Детройта. Она с трудом сдерживала возбуждение. Съезд этого года был для Уайз итогом долгой и интенсивной работы и тщательного планирования.

Для самой компании Stanley это паломничество в штаб-квартиру было уникальной возможностью мотивировать и вдохновлять торговых представителей. Во-первых, коммивояжерами Stanley в основном работали женщины, что само по себе было в высшей степени необычно. Во-вторых, все они работали без присутствия в офисе. Собственно говоря, только на таких съездах большинство из них и могло оказаться на предприятии Stanley. Компания использовала революционную, новаторскую методику продажи своей продукции – модель домашних вечеринок.

Торговый представитель Stanley собирала потенциальных покупателей, по большей части женщин, в доме одной из их соседок и демонстрировала, как действенно каждый продукт компании устраняет пятна и другие загрязнения. Собравшиеся пили пунш, играли в игры и практически мимоходом покупали товары компании. Здесь продавали не только швабры, но и мечты: если торговому представителю удавалось убедить кого-нибудь из гостей вечеринки тоже заняться продажей товаров компании, она получала и некоторый процент от выручки завербованного ею новобранца.

Такие демонстрационные вечеринки давали пригородным домохозяйкам желанный повод отвлечься от домашних обязанностей, выйти из дому и провести время в обществе под предлогом покупки чего-то полезного. Для компании они были эффективной методикой продажи продукции покупателям, оказывающимся в распоряжении продавца и чрезвычайно восприимчивым к агитации. Для продавцов же эти вечеринки были тяжелой работой, требующей сочетания равных долей уверенности в собственных силах, очарования, способности сопереживать слушателям и чувства юмора. А также сил – множества сил, необходимых для переноски коробок с чистящими средствами в дома и обратно и ежевечерних сольных представлений, в которых именно продавцы играли главную роль.

Однако тем, кто овладел мастерством прямых продаж, эта работа давала редкую возможность зарабатывать в то время, когда женщин вынуждали уходить с рынка труда, чтобы освободить место для возвращающихся с войны солдат. Торговый представитель получала пособие на организацию вечеринок и процент выручки от каждой заключенной сделки. Успешные продавцы могли расширять свое дело, вербуя и стимулируя целые бригады продавцов, захватывающих все более обширные территории. В этой безостановочно растущей пирамиде наибольшую выгоду получали те, кто находился ближе всего к ее вершине.

Глядя в окно поезда, подъезжающего к станции Уэстфилд, Уайз не могла сдержать улыбки. Всего год назад она трудилась секретарем, с трудом зарабатывая на жизнь себе и сыну после развода со склонным к насилию мужем-алкоголиком. Теперь же она делала карьеру в одной из самых передовых компаний. Уайз была твердо убеждена, что будущее именно за прямыми продажами. Потенциал этой методики не ограничивается одними лишь швабрами. Отчасти благодаря техническим инновациям военного времени всюду на полках розничных магазинов появлялись действительно новые товары. Чтобы убедить покупателей в пользе этих новаторских приспособлений, облегчающих домашний труд, и новых «чудо-продуктов», нужны были именно личные практические демонстрации. Уайз чувствовала это нутром. Эта концепция Stanley – настоящее золотое дно. А сама она выделялась и среди сотрудников Stanley. Уайз была прирожденным продавцом, талантливым руководителем и блестящим пропагандистом. Используя неотразимое сочетание мотивации, воодушевления и изобретательных стимулов, она сумела завербовать и обучить блестящую бригаду торговых представителей.

В душе Брауни Уайз была проповедником. Ее паствой были послевоенные домохозяйки, не удовлетворенные домашней жизнью в американских пригородах. Ее проповедью была литургия американской мечты. Поездка, в которую она отправилась в этот день, была всего лишь очередным шагом к величию и славе, о которых Уайз грезила с самого детства. Собственно говоря, она искренне верила в могущество желаний: если только достаточно осязаемо представлять себе свою мечту, она непременно осуществится. В течение нескольких прошлых месяцев она не раз воображала, как основатель компании Stanley Фрэнк Стэнли Беверидж назначит ее на руководящую должность. У нее были великолепные результаты продаж. Ее работники ее обожали. Было бы просто глупо со стороны Бевериджа не взять ее в руководство корпорацией. У нее было именно то, что требовалось, чтобы сделать компанию Stanley уникальным явлением.

К несчастью, хотя Беверидж придерживался прогрессивных взглядов на маркетинг, во всех остальных областях он был типичным представителем послевоенного поколения американских мужчин. Когда Уайз заговорила с ним на съезде, она успела произнести всего несколько слов, после чего он ее перебил. «Не тратьте свое время понапрасну, – отрезал Беверидж. – Женщинам не место в руководстве».

Уайз была обескуражена, но все же выдавила из себя улыбку. Пока она участвовала в оставшихся заседаниях, командных играх, презентациях и мотивационных собраниях съезда, она постепенно расставалась с мечтой о будущей работе в руководстве компании Stanley. Долгую дорогу обратно в Детройт она провела в молчаливых размышлениях. Лишь на пороге собственного дома, где ее встретили мать и десятилетний сын, она дала торжественную клятву – им и себе самой. У нее появилась новая цель, новая мечта, в осуществление которой она собиралась вложить все свое честолюбие и всю свою энергию.

«Я ему докажу».

То, чему она научилась в Stanley, – умение убеждать, вдохновлять и очаровывать покупательниц – еще пригодится ей на пути к величию и славе. Уайз нужно было лишь найти товар, достойный ее дара убеждения. Хотя она этого еще не знала, этот товар уже лежал на полках магазинов, где на него мало кто обращал внимание. Это был настоящий чудо-товар, ждущий своего пророка, – пищевые контейнеры Tupperware.

В детстве у женщины, которой суждено было стать законодательницей вкусов и образцом для подражания для миллионов американок задолго до того, как телевизионное очарование обеспечило взлет Марты Стюарт, Опры Уинфри и им подобных, не было недостатков в ролевых моделях женского пола. Брауни Мэй Хамфри родилась 25 мая 1913 года в сельском городке Бьюфорд, штат Джорджия. Ее мать Роза работала по соседству на шляпной фабрике, что было редкостью в те времена, когда на Юге считалось, что женщина должна уйти с работы, как только у нее появятся дети. Роза активно участвовала в создании профсоюза работников шляпной промышленности и разъезжала по стране, выступая с речами перед рабочими. Поэтому она подолгу не бывала дома. Когда через пару лет после начала профсоюзной работы Розы отец Брауни Джером, работавший водопроводчиком, развелся с ней, Брауни начала оставаться на целые месяцы в доме тетки, портнихи, жившей в близлежащей Атланте, или бабушки, энергичной женщины, которой после смерти мужа удалось вырастить семерых детей. Впоследствии Брауни выражала благодарность бабушке, проповедовавшей ей «евангелие находчивости» – готовность взять свою судьбу в собственные руки.

Хамфри была очаровательной, честолюбивой и одаренной девочкой и хорошо училась, но по-настоящему ее интересовали другие занятия: сочинительство, иллюстрации, моды и люди. После восьмого класса она ушла из школы и стала сопровождать мать в ее поездках, а потом и выступать на собраниях с собственными речами. Это занятие было увлекательным, но и опасным – штрейкбрехеры без колебаний устраивали физические расправы с профсоюзными деятелями. Там Хамфри научилась не только уверенно выступать при больших скоплениях народа, но и убеждать женщин. Хотя вступление в профсоюз и его поддержка действительно были в их интересах, выгоды таких действий бывали неочевидны. Нужно было подчеркивать преимущества и затушевывать опасности именно так, чтобы подтолкнуть слушателей к правильным действиям. Убеждать людей делать то, что послужит их же благу, – настоящее искусство, и Хамфри быстро овладела им. Она «внушала благоговение, – писал в книге «Вскрытие Tupperware» (Tupperware Unsealed) Боб Килинг. – [Слушателей] поражало, что столь юная девушка может проповедовать, как пастор».

В 1936 году Хамфри познакомилась с мужественным красавцем Робертом Уайзом, работавшим на административной должности в компании Ford, и у них завязался роман. Годом позже они поженились и поселились в Детройте, недалеко от штаб-квартиры Ford. Еще через два года у них родился сын Джерри, и Роза, мать Брауни, переехала в Мичиган, чтобы присматривать за малышом. К несчастью, оказалось, что Роберт сильно пьет и склонен к грубости и насилию. В 1941 году Брауни развелась с ним, но оставила себе его фамилию. Вместе с сыном и матерью она переехала в близлежащий город Дирборн, чтобы начать все заново на новом месте.

Когда после нападения на Перл-Харбор Америка вступила в войну, женщины неожиданно понадобились на производстве. Остро нуждаясь в средствах, Уайз устроилась работать секретарем на предприятие, выпускавшее флотские бомбардировщики. Когда она не была занята перепечаткой писем и стенографией, она писала сама – сначала в журналы, а затем и для более широкой читательской аудитории. Она начала сотрудничать в колонке полезных советов газеты Detroit News под псевдонимом Розелла. В отличие от самой Уайз, у Розеллы были любящий муж и прекрасный дом. В своих колонках Розелла подбадривала писавших ей читательниц и с нежностью описывала свое собственное идеальное детство. В нем не было ничего от детства Уайз: Розелла выросла на плантации в штате Миссисипи, не нуждаясь ни в чем на свете; для любых дел у нее была прислуга. Судя по всему, Уайз не столько использовала маску Розеллы, чтобы убежать от реальности, сколько черпала в этих баснях вдохновение. Эта колонка была ее первой попыткой спроектировать – здесь и сейчас – более оптимистичный образ будущего. Более того, впоследствии она выступала в защиту такого рода визионерского творчества, которое она называла мечтательным мышлением. Эта идея стала центральным элементом торговой философии Уайз, инструментом, который она использовала на протяжении всей своей карьеры для мотивации не только других, но и самой себя. В конечном счете именно благодаря такому мечтательному мышлению Уайз оказалась готова воспользоваться благоприятным моментом, когда он наконец настал.

В 1947 году Уайз заказала комплект «Товаров для дома Stanley», надеясь, что торговля продукцией Stanley в свободное от работы время даст ей прибавку к секретарской зарплате. Продавец Stanley, зашедшая к ней домой, настолько неумело пропагандировала свои товары, что Уайз тут же решила: у нее самой эта работа получится гораздо лучше. Хотя в комплекте содержались советы по выступлениям на публике, Уайз они были ни к чему благодаря опыту работы в профсоюзе матери. Эта работа идеально соответствовала ее умениям.

Основатель компании Stanley Фрэнк Стэнли Беверидж начинал простым коммивояжером щеток компании Fuller и лишь впоследствии создал свою собственную компанию. Он был первым предпринимателем, построившим свое дело по схеме домашних вечеринок, возникшей, когда одному из торговых представителей Бевериджа надоело таскать весь запас товаров из дома в дом, демонстрируя их в каждом всего одной зрительнице. Чтобы расширить свое дело, отважный коммивояжер организовал групповые презентации – домашние вечеринки – и уговорил своих клиенток устраивать их в собственных домах, предлагая им взамен бесплатные товары и скидки. Такая хозяйка приглашала соседок на презентацию товаров с неформальным общением, а потом проводила показательную уборку с использованием продукции Stanley, очищая дом от грязи, а кошельки зрительниц – от денег. Столь простой переход от продаж одного одному к продажам одного многим резко повышал результаты торгового представителя. Как писала впоследствии в руководстве по продажам сама Уайз: «Покупательский дух заразен; доказано, что 15 женщинам, СОБРАННЫМ В ГРУППУ, можно продать больше, чем тем же женщинам по отдельности».

Беверидж убедился в достоинствах новой стратегии и перевел на нее всех остальных своих продавцов. Мужчины вовлекали в это дело своих жен, и со временем все больше покупателей – в основном покупательниц – сами становились продавцами. Компания Stanley создала модель, в которой дистрибьюторы могли вербовать себе собственных сотрудников, получая за это все более крупные скидки, что позволяло им покупать товары и перепродавать их на нижележащие уровни пирамиды с выгодой для себя. Таким образом компания могла охватывать все более обширные территории, не испытывая потребности в дорогостоящем административном аппарате. С точки зрения компании товары практически продавали себя сами.

Компания Stanley предоставляла своим дилерам не только товары по сниженным ценам для перепродажи, но и постоянную мотивацию и обучение продажам. Уайз впитывала все эти рекомендации как губка – от «Заведи себе привычку быть интересным для других» до «Обращайся с каждым человеком так, будто он посланец небес». К 1949 году Уайз завербовала в свою бригаду девятнадцать продавцов и проявила себя блестящим руководителем. Она даже начала рассылать им еженедельный мотивационный листок, ставший новым воплощением ее колонки полезных советов: «Продавца ждут новые вечеринки, более успешные недели, более высокие прибыли… а иначе такой дилер лишь создает проблемы».

Уайз чувствовала, что нашла свою нишу. Она упорно старалась добиться признания и стимулирования своих лучших продавцов, которых она хвалила за их «горячую работу», одновременно призывая отстающих стать «предприимчивее». Она не упускала ни одной возможности поднять результаты. Уайз обладала всеми необходимыми профессиональными знаниями: она оказалась в той же роли, в которой были теперь ее продавцы, уже давно и в точности понимала, что они думают и чем их лучше всего мотивировать. Она знала, что эти женщины ищут не только дополнительного заработка, но и признания. Их домашняя жизнь была не просто скучной; их же мужья и общество в целом никогда не оценивали их существования по достоинству. Независимо от того, нуждались ли ее продавцы в деньгах, они хотели, чтобы в их жизни ощущалась некая цель, хотели добиваться успехов в некоем небессмысленном деле. Чтобы дать им такую цель, Уайз неустанно старалась помочь им в создании видения более светлого будущего. «Знать, чего ты хочешь, наполовину состоит из знания того, от чего тебе придется отказаться, чтобы этого добиться», – писала она им. Не важно, чего именно они хотели – «новую шубу, еще одну комнату в доме [или] новую машину». Нужно было лишь, чтобы они активно стремились к чему-то большему, чего сама Уайз не переставала делать никогда.

Но когда настал ключевой момент, всех этих устремлений оказалось недостаточно, чтобы убедить Бевериджа поверить в Уайз. Приблизительно тогда же Гэри Макдональд, один из продавцов, работавших в бригаде Уайз, – и один из немногих молодых людей, торговавших продукцией Stanley, – случайно увидел, как сотрудник магазина демонстрировал новое семейство пластмассовых контейнеров Tupperware. Глядя, как энтузиазм посетителей магазина растет с каждой новой функциональной возможностью этих товаров, Макдональд убедился, что Tupperware может идеально подходить для торговли в формате домашних вечеринок. Он купил целую стопку пластмассовых мисок с крышками, чтобы показать их Уайз. Та как раз искала новое направление своей деятельности, все еще ощущая обиду на отповедь Бевериджа на ежегодном съезде. Такое направление и открывали перед ней изделия Tupperware.

Лысый, неприветливый и скрытный Эрл Таппер не был похож на человека, способного вдохновить легионы преданных клиентов. Он обладал блистательным умом, образование получил самоучкой, терпеть не мог дураков и был скор на расправу с подчиненными, выполнявшими его распоряжения недостаточно быстро и беспрекословно. Но Таппер разбирался в пластмассе, а пластмасса открывала дорогу в будущее.

Когда его ландшафтная компания разорилась из-за Великой депрессии, Таппер поступил на работу в проектно-исследовательскую группу передового отдела пластмасс химической компании DuPont. Годом позже он ушел из DuPont и основал свою собственную компанию по производству пластмасс. Работая по двадцать два часа в сутки с перерывами только на еду и краткий сон на койке, стоявшей прямо на фабрике, Таппер разработал целую серию новых пластмассовых изделий. Когда началась война, его разработки оказались чрезвычайно выгодными. Компания Tupper Plastics начала производить пластмассовые детали для самого разнообразного военного оборудования – от противогазов до джипов. Чуть ли не за одну ночь Таппер, которому было всего лишь слегка за тридцать, стал миллионером. Однако после войны ему не удавалось добывать пластиковые смолы в количествах, удовлетворяющих производственные потребности компании. Единственным материалом, которого у его поставщиков было много, был полиэтилен – дурнопахнущий, маслянистый побочный продукт производства пластмассы, не имевший известного на тот момент коммерческого применения. Таппер заинтересовался этим материалом и начал экспериментировать с ним. В конце концов ему удалось уловить правильное сочетание температуры и давления, позволяющее получать из полиэтилена прочный и гибкий твердый материал, не похожий ни на одну другую пластмассу из имевшихся на рынке. Таппер понял, что новая пластмасса – не имеющая запаха, безопасная и устойчивая к кислотам, например лимонному соку и уксусу, – будет идеальным материалом для хранения пищевых продуктов. Так родился бренд Tupperware.

Начало деятельности Tupperware было бодрым благодаря оптовым заказам других предприятий – например, компания произвела несколько десятков тысяч пластмассовых портсигаров для сигарет Camel, – но уже к 1949 году стало ясно, что компании нужна новая стратегия. Розничные продажи оставались низкими, а попытка выпустить иллюстрированный каталог для продажи по почте провалилась. Пластмассовые контейнеры с герметичными крышками были не просто новым товаром: они представляли совершенно новую категорию товаров. Их недостаточно было выставлять на магазинных стеллажах: безликие стопки мисок и крышек ничего не говорили об уникальных достоинствах этих изделий. Было совершенно неочевидно, что можно наполнить миску Tupperware супом, закрыть ее крышкой и уронить, не разлив ни капли. Также не было понятно, что для создания в контейнере разрежения и «сохранения свежести» нужно стравливать из него воздух. Потребители привыкли хранить пищу в металлических банках или керамических горшках. Мало было объяснять им, насколько полиэтилен гибче и прочнее прежних пластмасс или насколько дольше он сохранит пищу свежей. Потребителю нужно было увидеть Tupperware в действии.

Именно тогда Таппер обратил внимание на взрывной рост спроса на его продукцию в районе Детройта, где Брауни Уайз и продавцы ее бригады закупали напрямую у компании большие количества изделий Tupperware, а потом перепродавали их. Формат домашних вечеринок оказался идеальным для пропаганды достоинств этого нового товара. Доводы в его пользу можно было увидеть и пощупать. Продавец компании Stanley мог намеренно пролить что-нибудь на пол в доме покупателя, а затем эффектно вытереть пролитое. Продавец Уайз, работавший с Tupperware, наполнял контейнер жидкостью, плотно закрывал его и швырял в противоположный конец кухни клиента. Этот чрезвычайно рискованный жест приносил пропорционально большую выгоду, когда из контейнера не проливалось ни капли. Тапперуэровские вечеринки, которые устраивала Уайз, были миниатюрными выступлениями фокусников, приносившими прекрасную прибыль.

К тому моменту, как Эрл Таппер обратил внимание на происходящее в Детройте, через предприятие Уайз уже проходило такое количество Tupperware, что ей пришлось перенести дистрибьюторскую деятельность из собственного дома в отдельный склад. В этом году она заказала для своих продавцов товаров на сумму, существенно превышавшую сто тысяч долларов, то есть более миллиона в нынешних ценах. Корпорация Tupper просто не могла игнорировать такие цифры. Уайз закупала больше изделий Tupperware, чем самые крупные американские универмаги.

В отличие от Бевериджа, Эрл Таппер ничего не имел против женщин на руководящих должностях. Он хотел только, чтобы на каждой должности работал человек, лучше всего подходящий к ней, и ему казалось, что Уайз будет идеальной сотрудницей его компании. Представитель компании явился к ней с конкретным предложением. Таппер знал, что его продукция начинает привлекать внимание продавцов, работающих по схеме домашних вечеринок, по всей стране, но у него в компании не было опытных специалистов, способных организовать и мобилизовать это направление работы. Не хочет ли Уайз взять на себя руководство новой, еще более крупной территорией и как следует освоить ее? А если хочет, что она думает о Флориде?

В 1950 году Уайз с матерью и одиннадцатилетним Джерри переехали в город Киссимми в центральной части штата Флорида. Открыв свое предприятие в обширном торговом помещении, Уайз взялась за вербовку местных продавцов. Она составила руководство, разъяснявшее особенности товара, схему продаж через домашние вечеринки и свою собственную философию продаж, а затем начала еженедельно проводить учебные курсы для своих продавцов. Уайз знала, насколько сильно влияет на объем продаж мастерство продавца: хотя она могла уделить больше времени вербовке новых сотрудников, было гораздо эффективнее посвятить основные усилия развитию тех, кто у нее уже был. «Я официально заявляю, – писала она, – что один хорошо подготовленный демонстратор всегда превзойдет двух, а то и трех продавцов, которых отправили в путь с набором образцов, прейскурантом и пожеланием удачи».

На самом деле подлинными «клиентами» Уайз были продавцы ее бригады. Ее секретным оружием была способность эффективно общаться с ними, шла ли речь об обучении или о мотивации. Она начала осваивать это искусство еще подростком на профсоюзных собраниях, а затем оттачивала его, сочиняя колонки полезных советов под именем Розеллы. Истинным даром Уайз было умение создавать ясный и убедительный образ успеха и объединять людей в работе по его достижению. «В других штатах этот план успешно доказал свою чрезвычайную прибыльность, – начиналось руководство Уайз, – и ваше участие поможет нам добиться такого же успеха и здесь». Завоевание «Солнечного штата» было делом решенным.

Но не совсем. Другие дистрибьюторы Tupperware уже застолбили себе участки в некоторых частях штата, и, несмотря на обещания Таппера урегулировать все территориальные споры в пользу Уайз, компания так и не смогла разрешить эту ситуацию. Более того, аналогичные конфликты возникали по всей стране. Достоинство системы домашних вечеринок превращалось в ее недостаток: теперь, когда продавцы осознали, какие прибыли может приносить торговля товарами Tupperware, отсутствие четкой иерархической структуры приводило к ожесточенным столкновениям и соперничеству.

Чтобы решить эту проблему, компания учредила отдел, подразделявший продавцов на региональных менеджеров, руководителей филиалов, районных менеджеров и линейных менеджеров, которым уже непосредственно подчинялись отдельные продавцы. Считалось, что отдел хозяек разрешит территориальные споры, но в конце концов в распоряжении Уайз оказалась лишь часть Флориды, а не весь штат, который был ей обещан. Тем не менее она видела, в каком направлении дует ветер, и решила не возражать. Старые методы не давали надежд на светлое будущее никому – ни продукции Tupperware, ни продавцам, ни ей самой. У централизованной структуры был потенциал.

К несчастью, тот человек, которого Таппер поставил во главе отдела хозяек, не справился с управлением предприятием настолько, что продавцы Уайз даже не получили в конце года причитавшихся им гонораров; Уайз была вынуждена заплатить им из собственных средств. Хуже того, поставки товаров задерживались или терялись при пересылке. В марте 1951 года, когда тщательно отобранные и обученные члены ее бригады в отчаянии начали просто выходить из дела, Уайз позвонила в штаб-квартиру и потребовала соединить ее с самим Эрлом Таппером. Таппер согласился поговорить с ней – в конце концов, Уайз была лучшим в стране дистрибьютором его продукции, – и Уайз, не стесняясь в выражениях, рассказала ему, что она думает о его руководстве. После того как Уайз перечислила недостатки компании и потребовала немедленной помощи, Таппер повесил трубку и тут же лично взялся за исправление ситуации. Когда он обнаружил, что не в состоянии устранить все изъяны отдела хозяек, он понял, что настало время встретиться с Брауни Уайз лицом к лицу.

В следующем месяце Эрл Таппер встретился с Уайз на конференции торговых представителей компании. Именно там Уайз и другие высшие руководители компании Таппера убедили его полностью отказаться от розничных магазинов и салонов. Таппер решил, что начиная с этого момента компания будет продвигать и продавать свои товары исключительно по схеме домашних вечеринок. Во главе вновь созданного отдела домашних вечеринок Tupperware Таппер поставил только что принятого на работу генерального менеджера по продажам – Брауни Уайз, ставшую одной из горстки женщин того времени, занимавших высшие руководящие должности в американских компаниях. Таппер знал, что у Уайз есть умения, необходимые, чтобы возглавить его новую торговую армию.

– Вы много говорите, а все остальные вас слушают, – сказал он ей.

Верный своему обещанию, Таппер полностью убрал продукцию Tupperware из магазинов, всецело передав их будущее – а с ним и будущее всей компании – в руки продавцов, работавших в формате домашних вечеринок, во главе с Уайз. Ставка оказалась выигрышной. За короткое время объемы продаж Tupperware взлетели ввысь. В сентябре того же года совет директоров компании назначил Уайз вице-президентом. Она действительно доказала, что Фрэнк Стэнли Беверидж был решительно неправ. Женщинам все же было место в руководстве.

Опыт выступлений на профсоюзных собраниях, который Уайз получила в юности, сослужил ей хорошую службу, когда ей пришлось произносить речи перед сотнями, а затем и тысячами продавцов Tupperware на крупных корпоративных мероприятиях. Она была прирожденным лидером, легко осваивалась в любом обществе и всегда охотно мерилась силами с менеджерами-мужчинами, которым не нравилась ее власть, – хотя она же призывала продавцов прибегать для продажи большего количества изделий Tupperware к мягким уговорам и женской убедительности. Уайз понимала, что для обеспечения роста компании жизненно необходимо определить наиболее успешные торговые методики, усовершенствовать их, а затем обучить им всех до единого надомных продавцов в стране. Тем не менее, даже когда она приспосабливалась к работе, требовавшей от нее обучать и возглавлять торговую организацию общенационального масштаба, она находила время писать, редактировать и иллюстрировать очередной регулярный бюллетень, на сей раз нацеленный на объединение всех работников отдела продаж компании.

Уайз помогла создать энергичную и состязательную корпоративную культуру Tupperware, которая, в свою очередь, оказала огромное влияние на ориентированные на продажи компании, возникшие впоследствии. Под руководством Уайз важнейшую роль играли поощрения. Самые успешные продавцы получали приглашения на ежегодный четырехдневный съезд в штаб-квартире отдела продаж Tupperware во Флориде. Там они слушали мотивационные выступления и встречались с другими лучшими продавцами. Уайз устраивала экстравагантные «юбилеи» с самыми безумными играми и призами – от бытовых электроприборов до турпоездок и моторных лодок. Целью этих праздников, как и всех остальных поощрений продавцов Tupperware, было дать каждой женщине – торговому представителю вескую причину не снижать результатов, несмотря на полную занятость в качестве домохозяйки и матери. «Если построить людей, – говорила Уайз, – они построят компанию». И они ее действительно строили. К 1952 году компания стремительно росла. Зарплата Уайз составляла более 20 000 долларов (что соответствует нынешним 215 000) – больше, чем она когда-либо зарабатывала. Благодарная компания даже купила ей дом неподалеку от новой флоридской штаб-квартиры отдела продаж.