Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

С самого начала своей деятельности компания Beech Aircraft стремилась стать ведущим производителем высококомфортабельных и мощных самолетов, своего рода воздушных лимузинов. Но Оливии Энн казалось, что на один важный аспект самолетов Beechcraft не обращают того внимания, которого он заслуживает: эти машины действительно были быстрыми и комфортабельными, но, что еще важнее, ими было легко управлять. Во время Первой мировой войны Уолтер был летным инструктором Авиационной секции Корпуса связи США и придавал большое значение удобству самолета для пилота. Он знал, что некоторые элементы – например, обзор из пилотской кабины, – бывают жизненно важны даже в коммерческих полетах, не говоря уже о воздушном бое. Поэтому все аспекты самолетов Beechcraft разрабатывались так, чтобы машиной в любых условиях было легко управлять.

Чтобы подчеркнуть эту особенность, Оливия Энн предложила провести рекламную акцию: выставить в качестве пилота для участия в межконтинентальной гонке на приз Бендикса женщину. По ее мнению, это должно было особенно ярко выявить необычайно высокую управляемость воздушного судна, по меньшей мере в глазах мужчин, покупающих самолеты. Уолтер согласился, и в сентябре этого года Луиза Таден и ее штурман Бланш Нойес пролетели через всю страну на самолете Staggerwing, показав рекордное время: они прибыли в Лос-Анджелес с более чем тридцатиминутным отрывом от экипажа, занявшего второе место. (Таден уже была известна победой в первом Женском воздушном дерби, оно же «Дерби пудрениц», 1929 года, на самолете производства Travel Air. Однако на этот раз ей не пришлось использовать замедленный двигатель, «более подходящий для женщин».)

На следующий год Beech Aircraft представила легендарную модель Twin Beech. Этот самолет моментально добился успеха во всем мире; его производство не прекращалось в течение рекордного срока, целых тридцати двух лет. В общей сложности было выпущено более девяти тысяч экземпляров этой машины, ставшей одним из самых популярных в мире легких самолетов.

Однако к 1938 году, несмотря на успех самолетов Beech Aircraft, компания оказалась в затруднительном положении. Депрессия беспрестанно наносила американским компаниям все более тяжелый урон. Этот год Beech Aircraft удалось закончить с нулевым балансом благодаря Оливии Энн и ее благоразумному управлению бухгалтерией, но уже в 1939-м компания была вынуждена уволить некоторых работников. Однако к 1940 году ситуация стала изменяться к лучшему в связи с начавшимся переходом страны на военные рельсы. Тогда-то Уолтер Бич и впал в кому, а его беременная тридцатишестилетняя жена осталась руководить компанией, в которой работали 750 человек.

Когда это бремя полностью легло на ее плечи, Оливии Энн пришлось разбираться не только со сделками. Пока шансы Уолтера на выздоровление были неопределенными, некоторые из руководителей Beech Aircraft пустились в интриги, пытаясь подчинить себе повседневное управление компанией. Не вставая с больничной койки, Оливия Энн начала работать по двенадцать часов в день, чтобы сохранить контроль над Beech Aircraft и в то же время подготовить компанию к войне. В конце концов, чтобы расправиться с заговором, ей пришлось уволить четырнадцать человек, не отрываясь от ухода за двумя дочерьми, в том числе одной новорожденной, без какой-либо посторонней помощи.

Когда Уолтер наконец поправился, что произошло почти через год после того, как он заболел, он обнаружил, что Оливия Энн вовсе не горит желанием отказаться от принятия решений. Когда-то он даже не упоминал о достижениях жены; теперь же он более чем охотно отдал ей бразды правления. Хотя Уолтер полностью выздоровел, он стал часто отлучаться с работы – на охоту, на рыбалку или просто в парикмахерскую – иногда прямо посреди совещания совета директоров. «С этим разберется Энни», – говорил он, вальяжно уходя с совещания.

Когда Америка официально вступила в войну, штат сотрудников Beech Aircraft стал быстро расти. В 1941 году он составил 4000 человек, а впоследствии, в момент максимального увеличения, достиг 17 200. Воздушный корпус армии США, бывший предшественником ВВС, использовал Twin Beech в качестве транспортного самолета. Кроме того, учитывая нехватку металла в военное время, компания разработала фанерный учебный самолет AT-10. Благодаря AT-10 почти все американские штурманы и бомбардиры учились летать на самолетах Beechcraft, что помогло марке компании завоевать позицию «самолета для настоящих летчиков», и эта позиция сохранялась за ней еще долго после окончания войны. К концу войны компания Beech Aircraft выпустила более 7400 военных самолетов и получила пять премий армии и флота за достижения в области производства (Army-Navy «E» Award). Этой чести удостоились лишь 5 процентов из более чем 85 000 компаний, участвовавших в выпуске военной продукции.

Расширение Beech Aircraft для производства военного времени было поразительным организационным свершением. Однако в годы войны Оливия Энн предвидела еще более трудную задачу – обратный переход в режим мирного времени. Доходы компании за последний год войны составили 123 миллиона долларов, тогда как в 1939 году эта цифра была равна всего лишь 1,3 миллиона. Как Beech Aircraft – и тысячам работников компании – пережить резкое падение спроса на военную продукцию? Очевидно, компании придется снова позиционировать себя на коммерческом рынке, но сумеет ли она вернуться на землю, не потерпев крушения?

У Оливии Энн Бич был личный девиз, определявший в последующие десятилетия ее стиль руководства: «Медленно, но верно». Эта идеология резко отличалась от бесшабашного образа действий Уолтера, но она сослужила компании хорошую службу. Война еще не закончилась, а в Beech Aircraft уже напряженно работали над новой моделью, подходящей для послевоенного рынка, – четырехместным одномоторным цельнометаллическим самолетом Bonanza с необычным V-образным хвостовым оперением. В 1946 году эта машина была представлена публике, а три года спустя попала в заголовки газет, когда бывший капитан ВВС Уильям Пол Одом выполнил на ней беспересадочный рекламный полет от Гавайев до Нью-Джерси. Этот перелет, продолжавшийся тридцать шесть часов, установил новый мировой рекорд дальности. Когда Одом приземлился в аэропорту Тетерборо, в баке самолета оставалось всего сорок пять литров топлива. Сегодня Beechcraft Bonanza остается самолетом, удерживающим рекорд самого длительного непрерывного выпуска в истории авиации; с начала его производства до настоящего времени было изготовлено более семнадцати тысяч экземпляров этой машины.

В 1950 году, когда Уолтер умер от сердечного приступа, Оливия Энн справилась со своим горем и заняла его место президента компании, став первой женщиной, руководившей крупной авиастроительной фирмой. С этого поста ее пытался сместить брат Уолтера, но, как и при предыдущей попытке переворота, Оливия уверенно отразила эту атаку и в конце концов вынудила его уйти в отставку.

Оливия Бич, подписывавшая письма «О. Э. Бич», чтобы не подчеркивать свой пол, разработала уникальный стиль руководства, позволявший ей противостоять сексистской культуре той эпохи, особенно сильной в авиации. Поскольку она не хотела, чтобы руководители-мужчины перебивали ее на коллективных совещаниях, она вызывала отдельных сотрудников в свой кабинет для разговоров с глазу на глаз. Кроме того, она использовала простую систему, благодаря которой все знали, какова обстановка в компании: флажок с улыбающимся солнцем, вывешенный у двери ее кабинета, означал, что все в порядке. Если же на флажке была грозовая туча, это значило, что дело плохо.

Бич была руководителем строгим, деловым и требовательным. «Взрослые мужчины вздрагивали, когда она вызывала их на свой синий ковер, – пишет биограф. – Там, лишь изредка повышая голос, она в точности говорила им, чего она от них хочет или в чем они допустили ошибку». И недоброжелатели, и поклонники называли ее Королевой. В конце концов экипаж ее личного самолета начал и в самом деле раскатывать красную ковровую дорожку каждый раз, когда она выходила на летное поле.

Со временем число поклонников Бич как внутри компании, так и за ее пределами росло. Под ее руководством компания Beech Aircraft неуклонно развивалась. Но Бич знала, что позиция компании уязвима: она выпускала прекрасные самолеты, удобные и надежные, но одного лишь качества продукции недостаточно для обороны. Чтобы укрепить позицию компании – статус производителя «самолетов для летчиков», – она создала корпорацию Beech Acceptance, кредитно-финансовую организацию, значительно облегчавшую частным лицам приобретение самолетов.

В течение десятилетия, последовавшего за смертью ее мужа, Оливия Энн Бич более чем доказала, что способна быть генеральным директором крупной корпорации. Она провела компанию через эпоху войны в Корее и решительно устремилась в новые области, в том числе в разработку беспилотных военных летательных аппаратов и систем герметизации для космических кораблей серии Apollo. Каждый раз, когда Оливия Энн занимала новую позицию, она находила область пересечения между неудовлетворенным рыночным спросом и сильными сторонами Beech Aircraft. Поскольку у компании был огромный опыт в области герметизации кабин, а также прекрасные связи в государственных органах, разработка систем герметизации космических аппаратов казалась превосходной областью для новой позиции.

Успехи компании уже нельзя было объяснить одними лишь инженерными и конструкторскими талантами Уолтера Бича. Те, кто инвестировал в компанию Beech Aircraft в 1950 году, когда Оливия Энн встала за ее штурвал, и продал свои акции в 1980-м, когда она продала предприятие компании Raytheon за 800 миллионов долларов, получали в среднем по 18 процентов годового дохода. Вложение 10 000 долларов принесло таким вкладчикам 1,23 миллиона, не считая щедрых дивидендов. (Та же сумма, вложенная в список S&P 500, принесла бы лишь 159 400 долларов.) Журнал Christian Science Monitor однажды назвал Оливию Энн Бич «Первой леди авиации».

И все же американцы по-прежнему находили идею о том, что женщина может возглавлять компанию, в высшей степени неестественной, и такое отношение порой проявлялось самым неприятным образом. В 1959 году директор Beech Aircraft по связям с общественностью уговорил Оливию Энн отбросить обычную для нее замкнутость и дать интервью газете Saturday Evening Post. Доверие Бич было обмануто: вместо подробного биографического очерка в газете появилась грубая статья под заголовком «Осторожно! Начальница в действии» (Danger: Boss Lady at Work). Недоверие к репортерам сохранилось у Оливии Энн до конца жизни.

6 июля 1993 года Оливия Энн Бич умерла в возрасте восьмидесяти девяти лет от сердечной недостаточности в собственном доме в Уичито, штат Канзас. За свою жизнь она успела побывать главой нескольких авиационных организаций, в том числе Женской международной ассоциации аэронавтики; президенты Эйзенхауэр, Джонсон и Никсон привлекали ее к работе многочисленных национальных советов. Что же касается компании Beech Aircraft, она несколько раз переходила из рук в руки, пока наконец не слилась в 2013 году с компанией Cessna. И Оливия Энн, и Уолтер оценили бы иронию такого финала: по прошествии почти целого столетия Бич и Сессна снова оказались вместе.

Позиционирование – самая важная задача любого лидера. Если вы не знаете точно, для кого вы работаете и, что самое важное, почему они должны выбрать именно то, что предлагаете вы, ваше руководство будет сумбурным, нечетким и неэффективным.

Использовать выгодные возможности – значит отказываться от возможностей невыгодных, даже если для этого приходится жертвовать некоторым успехом у одной группы потребителей ради еще большего успеха у другой. К этому и сводятся рискованные решения, составляющие самую суть позиционирования. Часто бывает так, что чем большим мы жертвуем, тем более сильную позицию получаем. Такой целеустремленности трудно что-либо противопоставить. Руководители, готовые отказаться от хорошей позиции, чтобы приобрести еще лучшую, могут обеспечить выживание своих компаний даже в самые беспокойные времена.

Занимать дополнительные позиции можно – как сделала компания Apple, когда она расширила свою деятельность и стала заниматься не только компьютерами, но и мобильными телефонами, – но только после укрепления на первой позиции благодаря строгой целеустремленности. Однако никакая позиция не бывает вечной. Лучшие лидеры постоянно ищут новые позиции, более удобные для обороны, оставляя те, которые они уже не в состоянии удерживать под натиском решительных новых конкурентов. Такое осмотрительное маневрирование необходимо, потому что поле битвы непрерывно изменяется. Господствующая высота недолго остается господствующей.

5
Даешь новое!

Используй неподготовленность неприятеля, передвигайся по неожиданным путям, нападай там, где нет охраны.

Сунь-цзы. Искусство войны

Компания может сохранять господствующее положение так долго, что ее владычество начинает казаться неизбежным – и конкурентам, и потребителю, и ей самой. Но прозорливый лидер знает, что ничто не продолжается вечно. В бизнесе нет ничего неизбежного, кроме неожиданных изменений.

Иногда изменения приходят с новым поколением потребителей: очередная демографическая волна приносит на рынок новые ценности и предпочтения. Иногда их приносит скачкообразное развитие технологий: одна инновация порождает целый каскад других, которые потрясают существующее положение вещей. Энергия пара. Электричество. Транзисторы. Интернет. Огромное множество товаров и услуг, без которых мы не могли жить, стремительно устаревают, а необходимыми становятся новые. Иногда не происходит вообще никаких изменений, и компания обрекает себя на гибель вследствие утраты бдительности. Чрезмерно долгое успешное существование делает ее ленивой и самоуверенной – легкой добычей для жадных новичков.

В этой главе мы рассмотрим радикальные изменения и внезапные перевороты и увидим, как лидирующие компании могут либо приспособиться к переменам, либо потерпеть крушение. Иногда новичок превращается в нового тяжеловеса. Иногда опытный игрок сокрушает новичка или поглощает его, нейтрализуя угрозу. В этой драме никогда не бывает заранее расписанных ролей. Сами возмутители спокойствия могут быть вынуждены преодолевать возмущения. В каком бы положении они ни находились в каждый конкретный момент, великие лидеры сохраняют подвижность и ни на мгновение не теряют бдительности.

Невыносимая легкость: Anheuser-Busch против Miller

Летом 1972 года Билл Беккер был на подъеме. Начав свою карьеру в отделе писем легендарного рекламного агентства McCann-Erickson, этот уроженец Южной Каролины поднялся по служебной лестнице благодаря необычайной способности сочинять удачные рекламные тексты. В тот момент Беккер только что одержал очередную победу: он был автором революционной кампании под лозунгом «Купи миру кока-колу» (Buy the World a Coke). Ее идея пришла к нему во время вынужденной остановки посреди авиаперелета. Он был вымотан после бессонной ночи в неудобном мотеле; ему не терпелось добраться до места назначения. Внезапно он, к своему удивлению, заметил, что его попутчики по задержанному рейсу самым беззаботным образом обмениваются шутками и пьют кока-колу. Хотя они происходили из разных стран и были вынуждены общаться на ломаном английском, между ними возникли несомненные товарищеские отношения. Кока-кола – это «десять-двенадцать унций общности между непохожими друг на друга людьми», – понял Беккер. Охваченный вдохновением, он быстро записал на салфетке фразу «Я хотел бы купить миру кока-колу». Она стала основным лозунгом безумно успешной рекламной кампании. Лозунг вошел в песню, которая совершенно неожиданно стала чрезвычайно успешным хитом – «Я хотел бы научить весь мир петь (в полной гармонии)» – I’d Like to Teach the World to Sing (in Perfect Harmony). Даже двумя хитами: в верхние строчки хит-парадов разных стран попали сразу два разных варианта этой песни в исполнении разных групп.

Однако для рекламщика имеет значение только следующая кампания. Поэтому вновь назначенный директор творческого отдела агентства McCann и оказался в Милуоки. Зажав под мышкой бобину кинопленки, Беккер вошел в конференц-зал, в котором руководители пивоваренной компании Miller Brewing во главе с генеральным директором Джоном А. Мерфи ждали показа новой рекламы Беккера. Мерфи, родившийся в Бронксе, был назначен на эту должность после недавнего приобретения компании корпорацией Philip Morris. Он заявил о себе, руководя международной деятельностью корпорации. Теперь ему было поручено применить к пиву Miller, занимавшему всего лишь пятое место, ту же стратегию, которая превратила Marlboro в самые популярные сигареты в мире.

Мерфи уже точно решил, для кого должно быть предназначено пиво Miller: для рабочих, синих воротничков. Хотя в этот сегмент населения входит всего треть всех потребителей пива, именно на него приходятся целых 80 процентов всех продаж пива в Америке. Что может быть лучше для пивоварни? К несчастью, пиво Miller High Life всегда позиционировалось как напиток экстра-класса – «шампанское в мире бутылочного пива». Его даже разливали в бутылки, имитирующие форму бутылок для шампанского.

Синие воротнички не пьют шампанского да и к метафорам не очень-то привычны. Чтобы завоевать их, компании Miller требовался новый подход. «Пиво Miller High Life должно перебраться из ведерок для шампанского в судки для обеденного перерыва, – заявил Мерфи, – не расплескав ни капли». Для этого нужно было увести любителей пива в синих воротничках от тяжеловеса пивной отрасли – пива Budweiser (или просто Bud). Непростая задача. Но у Мерфи были глубокие карманы, набитые деньгами Marlboro. А в 1972 году тот, кто хотел провести неотразимую рекламную кампанию и мог позволить себе не считать деньги, нанимал Билла Беккера.

В зале погас свет; начался ролик. В рекламе Беккера строители заканчивали тяжелый рабочий день: «Конец работы. Пора по пиву». В следующей сцене они смакуют Miller High Life в баре, по-прежнему не снимая касок. Хотя лозунгу, возможно, не было суждено стать золотым стандартом, он был простым и запоминающимся: «Если у вас есть время, у нас есть пиво». Реклама, позиционирующая Miller High Life в качестве пива для синих воротничков, к которым и хотела обратиться компания, была прямой и недвусмысленной. Мерфи был в восторге.

Что касается Беккера, ему нравилась основная идея, но он считал, что ее нужно доработать до чего-то такого, что «выживет на рекламных щитах». Он «[начал] сочинять небольшие эссе о рабочих, пьющих пиво после трудового дня». В одном из этих эссе он нашел выражение, идеально схватывающее «те золотые часы между окончанием работы и отходом ко сну», когда синий воротничок может отдохнуть с кружкой пива: «Millertime»[18]18
  Также Miller Time – «время Miller» (англ.).


[Закрыть].

Кампанию «Millertime» запустили. Мерфи и Беккер стали ждать результатов. Но, несмотря на миллионы долларов, потраченные на трансляцию, даже во время самых популярных спортивных состязаний продажи High Life нисколько не росли. Беккер невольно ощущал разочарование. Разумеется, не каждая кампания бывает победной, но такое начало его управления творческим отделом создавало неприятное впечатление. Может быть, это уже начало конца? Творческие работники рекламного бизнеса, как правило, блистают недолго.

К следующему разговору с Мерфи у Беккера были заготовлены свежие идеи – и вежливый ответ на случай, если Мерфи скажет, что уходит в другое агентство. Однако, к удивлению Беккера, Мерфи заявил, что собирается продолжать использовать рекламы Millertime, хотя они и не пользуются популярностью. Он считал, что компания Miller ведет войну с укоренившимися представлениями о том, что́ символизирует марка High Life. Кроме того, она пытается покончить с господством Budweiser, ставшего практически общенациональным пивом. Такие изменения не происходят за один день.

«Ваши деньги – ваше дело», – думал Беккер. Но ему тоже было интересно посмотреть, чем все закончится. Когда он сочинял эту рекламу, ему казалось, что она должна обеспечить победу. Может быть, ей просто нужно чуть больше времени.

Несколько месяцев и несколько миллионов спустя необычайное терпение Джона Мерфи принесло плоды: кампания Беккера наконец начала влиять на коммерческие показатели. Продажи High Life подскочили на 30 процентов за счет роста в сегменте синих воротничков. Настало время задействовать вторую фазу стратегии Мерфи. Ключи к процветанию были в руках лидеров рынка – компании Anheuser-Busch и ее главного соперника, компании Schlitz. Этих тяжеловесов было не обыграть на их же поле. Нужно было встряхнуть рынок, чтобы на нем образовалась новая ниша.

Мерфи считал, что тараном может стать низкокалорийное пиво под соответствующим его сути названием Lite[19]19
  «Фонетическая» запись английского слова light – «легкий».


[Закрыть], которое он перекупил в свое время у одного чикагского пивовара. Оно не пользовалось популярностью. Сотрудники Мерфи втайне сомневались, что «диетическое» пиво понравится тем самым рабочим в синих воротничках, над привлечением которых они так упорно трудились. Но Мерфи чувствовал, что Lite может оказаться не просто диковинной новинкой. Более того, оно могло представлять совершенно новую категорию пива. Однако для запуска новой продукции в компании, принадлежащей Philip Morris, требовалось нечто большее, чем интуитивное ощущение.

Сначала казалось, маркетинговые исследования подтверждают правоту сомневающихся: строители определенно не хотели вести себя так, будто они сидят на диете. Но в одной фокус-группе в Андерсоне, штат Индиана, была отмечена другая реакция. Ее участникам пиво Lite понравилось. Даже очень. Почему? Потому что оно было менее сытным, чем обычное пиво. Значит, его можно было выпить больше.

В этот момент Мерфи осенило. Он нашел то преимущество, которое отзовется в душах синих воротничков. Реклама будет напирать не на то, что Lite – более полезная для здоровья альтернатива обычному пиву, а на то, что этого пива можно выпить больше. Ликующий Мерфи позвонил Беккеру в агентство McCann-Erickson. Пора было начинать новую кампанию.

К началу 1974 года компания Miller доработала рецепт Lite и начала выпуск своего нового «менее сытного» пива. По мере выхода новой продукции на пробные рынки начали появляться и новые рекламные материалы Беккера. В одном из этих роликов раннинбек[20]20
  Running back – один из игроков нападения в американском футболе.


[Закрыть] футбольной команды New York Jets Мэтт Снелл сидел за столом, уставленным длинными рядами пустых бутылок из-под Miller Lite: «Представьте себе – отличное, вкусное пиво, и при этом менее сытное. А во мне метр девяносто росту и сто четыре килограмма весу, так что меня так просто не насытишь». Очень недвусмысленно. В другом телевизионном ролике сидели за барной стойкой бывший арбитр NBA[21]21
  National Basketball Association – Национальная баскетбольная ассоциация США.


[Закрыть] Менди Рудольф и тренер команды Boston Celtics Том Хейнсон. Эти двое, некогда спорившие на баскетбольной площадке о решениях Рудольфа во время игры, теперь дискутировали о достоинствах Miller Lite:

Рудольф. Лучше всего то, что у него такой отличный вкус.

Хейнсон. Лучше всего то, что оно менее сытное.

Рудольф. Не-а, отличный вкус.

Хейнсон. Менее сытное!

Рудольф. Отличный вкус!

Хейнсон. Менее сытное! Менее сытное! Ты в пиве понимаешь еще меньше, чем в баскетболе!

Рудольф. Ну все, Хейнсон! (Свистит в свисток.) Удаление из бара!

Оценив потенциал кампании, Мерфи остановил пробную стадию и сразу же запустил рекламу по всей стране, вложив в ее трансляцию беспрецедентную сумму – 10 миллионов долларов.

Продажи Miller Lite взлетели до небес – в прямой ущерб пиву Budweiser.

Занимающиеся японскими боевыми искусствами учатся достигать состояния дзансин, или «оставшегося разума», – расслабленного, но непрерывного осознания окружающей действительности. Даже в тот момент, когда выпад достигает цели, боец не перестает осознавать новые опасности и сохраняет готовность к их отражению. На рынке дзансин играет не менее важную роль, чем на татами додзё. Потому что новое появляется ниоткуда. Руководитель компании никогда не может позволить себе полностью сосредоточиться на одном противнике, каким бы опасным тот ни казался. Нападение может начаться в любой момент и с любого направления.

В начале 1970-х годов значение имели лишь две из американских пивоваренных компаний – Anheuser-Busch и Schlitz. Во всяком случае, так считал Август Анхойзер Буш-младший по прозвищу Гасси. Компания Anheuser-Busch была основана веком раньше в Сент-Луисе его дедом и прадедом. Теперь благодаря великолепному руководству Гасси она занимала первое место среди пивоваренных компаний страны. Хотя «королем пива» назвал светлый лагер его отец, возвел пиво Budweiser на престол именно Гасси.

В начале нового десятилетия Гасси почти не обращал внимания на компанию Miller Brewing с ее пятым местом. Этому ничтожному предприятию принадлежали всего четыре процента рынка; Anheuser-Busch владела восемнадцатью. То обстоятельство, что корпорация Philip Morris только что заплатила за Miller 220 миллионов долларов, не имело никакого значения – что эти табачники понимают в пиве! По мнению Гасси, явную и непосредственную опасность для Budweiser представлял его давний соперник, компания Schlitz. Эта компания, также находившаяся в Милуоки, экономила на качестве – заменяла ячменный солод кукурузной патокой, использовала высокотемпературное брожение, даже добавляла в свою продукцию силикагель – и использовала сэкономленные средства, чтобы продавать пиво дешевле, чем Bud, и устраивать крупномасштабные рекламные кампании. Гасси приложил массу усилий, чтобы обойти Schlitz, когда те еще выпускали действительно вкусное пиво. Он совершенно не собирался уступать свое преимущество какой-то бурде.

Единственным человеком в компании Anheuser-Busch, у которого было другое видение ситуации, был сын Гасси, Август Буш III. Пусть даже недальновидная тактика Schlitz приносит прибыль, но такая экономия убьет компанию, когда потребитель осознает, что происходит. Август считал большей угрозой владычеству Budweiser энергичную и честолюбивую компанию Miller. Корпорация Philip Morris действительно недостаточно разбирается в пиве, зато у нее есть знание потребительского рынка и глубокие карманы. Если даже сегодняшний враг – это Schlitz, врагом завтрашним, несомненно, будет Miller. Однако Гасси Буш не обращал на предостережения сына никакого внимания: он никогда не доверял чутью Августа.

Компания Anheuser-Busch тоже запустила новую рекламную кампанию. Однако она не расхваливала достоинства Bud, а высмеивала методы экономии Schlitz. В одном из роликов оказывалось, что секретный ингредиент Schlitz – это куча грязного белья. Хотя такое очернение конкурентов рассмешило кое-кого в Anheuser-Busch, многие сотрудники встревожились. Подрыв репутации Schlitz не способствовал популярности Budweiser. Если у Schlitz действительно такое плохое пиво, его перестанут пить. Но это не значит, что потребитель предпочтет Bud, а не High Life, когда вокруг бушует кампания «Millertime». На самом деле компании Anheuser-Busch нужно было озаботиться другим вопросом: почему потребитель должен пить Bud? Был ли у компании ответ на этот вопрос? В это время компания Miller и выпустила Lite.

В бизнесе важнее всего реакция на неожиданности: сводится ли она лишь к ответным действиям или к действиям самостоятельным. Гасси Буш, полностью сосредоточившись на Schlitz, не обращал внимания на предостережения сына об опасности, которую представляла хорошо финансируемая и энергичная компания Miller Brewing. Теперь все предсказания Августа сбылись – хотя он и не надеялся, что отец признает его правоту. Компания Miller нанесла Anheuser-Busch и всем остальным работавшим в этой отрасли удар пивом совершенно нового типа – и это пиво очень нравилось потребителю. Пивоваренная компания из Милуоки росла такими темпами, что вскоре должна была обогнать компании Coors и Pabst и занять третье место в американском пивоварении; а там уже было рукой подать и до короля. Чем ответит на эту атаку Anheuser-Busch?

Однако семидесятишестилетний Гасси Буш так и не успел собраться с силами: его вывела из игры трагедия, разыгравшаяся в его семье. В декабре 1974 года погибла в автомобильной аварии восьмилетняя Тина, единокровная сестра Августа-младшего. Гасси, потрясенный потерей любимой дочери, тяжело запил и начал пренебрегать работой. Август уже готовился к тому моменту, когда отец отойдет от дел, но этот удар заставил его ускорить события. Уже некоторое время каждую субботу утром он встречался на нейтральной территории с группой доверенных руководителей компании: они планировали восхождение Августа на самую вершину. На очередной встрече «Рассветного патруля» Август объявил, что собирается произвести переворот.

Пока Гасси топил горе в джине, Август и его союзники разрабатывали стратегию захвата власти. Больше всего их беспокоил профсоюз водителей грузовиков – Teamsters Union[22]22
  Один из самых крупных и влиятельных североамериканских профсоюзов; исходно объединял работников транспортной отрасли. Его название сохранилось с тех пор, когда в него входили погонщики гужевых повозок (teamsters, от англ. team – «гурт», «упряжка»).


[Закрыть]. Они знали, что профсоюз воспользуется малейшим проявлением слабости, чтобы начать забастовку. Появление во главе Anheuser-Busch нового, неопытного руководителя создаст идеальную возможность для этого. Было решено начать накапливать запасы пива, которые позволят переждать забастовку.

В мае 1975 года, когда пиво Miller Lite производило фурор по всей стране, Август Буш III собрал совет директоров и предложил им назначить его генеральным директором компании. Гасси, раздраженный, но уверенный в себе, тоже приковылял на заседание, опираясь сразу на две трости. Члены совета директоров оставались верны ему на протяжении многих лет: они видели, как он в одиночку превратил Anheuser-Busch в крупнейшую пивоваренную компанию в мире; он расширил ее от одного завода до девяти пивоварен, распределенных по всей стране; он увеличил продажи до уровня, превышающего 26 миллионов баррелей в год. Раз сам он никогда не верил в способности сына к руководящей работе, с чего бы в них поверили другие? Поэтому, когда сидящие вокруг стола один за другим стали поднимать руки, голосуя за Августа, Гасси остро ощутил, что его предали. Тридцатилетнее царствование Гасси Буша в компании подошло к концу. Долой старое, даешь новое!

Август Буш III добился своего. Но, чтобы пережить предстоящую бурю, одной лишь смены руководителя было мало. Решения, которые ему предстояло принять в ближайшие годы, должны были определить, сохранит ли компания Anheuser-Busch лидирующее положение или уступит свое место узурпатору. Когда мнение Буша не имело никакого значения, он не стеснялся его высказывать. Как он поведет себя теперь, когда его мнение стало важным?