Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

Как и предсказывал «Рассветный патруль», профсоюз воспользовался сменой руководства и объявил забастовку, направленную против автоматизации разливочных цехов. К марту 1976 года восемь тысяч работников прекратили работу; пивоваренные заводы компании стояли. Буш на протяжении многих лет критиковал отца за излишне мягкое обращение с профсоюзом. (Гасси очень боялся рассердить профсоюз: в 1953 году компании Anheuser-Busch удалось обойти Schlitz именно благодаря забастовке на предприятиях конкурентов.) Теперь, через месяц после начала забастовки, Буш решил разобраться с ним своими методами. Восемьсот работников Anheuser-Busch – менеджеры среднего звена, бухгалтеры, машинистки – прошли на работу через кордоны пикетчиков под свист и выкрики «Штрейкбрехеры!» и «Предатели!». Вскоре после этого завод заработал – разумеется, гораздо медленнее обычного, но Буш обозначил свою позицию. Взбешенные члены профсоюза стали пикетировать железнодорожные пути, организовали сидячие демонстрации, чтобы помешать выезду грузовиков, и призвали к общенациональному бойкоту пива Budweiser. Буша это не беспокоило; его решение создать запасы пива в преддверии забастовки оказалось мудрым. У него было пиво, а у членов профсоюза – неоплаченные счета.

Верным оказалось и мнение Буша по другому важному вопросу. Начали сказываться новые экономичные методы производства Schlitz. Испортился не только вкус этой марки; в пиве стали образовываться комки и сгустки. Теперь пиво Schlitz, налитое в кружку, казалось мутным или неоднородным. Когда внутреннее расследование обнаружило, что дело было в новой, более дешевой стабилизирующей добавке, компания Schlitz изменила рецепт. Сгустки исчезли, но исчезло и газирование. Пить выдохшееся пиво было слишком даже для самых преданных потребителей марки Schlitz. Начался массовый исход. Августа не устраивало только одно: эти потребители переходили на Miller Lite.

Даже одиночный кризис становится испытанием стойкости любого руководителя. Августу Бушу III угрожали одновременно энергичный новый соперник в лице компании Miller и могущественный, целеустремленный и все более отчаивающийся профсоюз – а с момента его вступления в должность генерального директора не прошло и года. Однако он сверг собственного отца не для того, чтобы капитулировать перед первыми же трудностями. Буш знал, что благодаря запасам пива, которые он накопил, он сможет продержаться дольше, чем его рабочие, о какой бы решимости продолжать борьбу ни заявлял профсоюз. Его предусмотрительность и непоколебимая твердость стали главным залогом победы. В мае работники завода в Нью-Джерси согласились на те условия, которые им предложили перед забастовкой. К следующему месяцу забастовка сошла на нет, и все заводы Anheuser-Busch заработали в обычном режиме. Буш рискнул – и выиграл.

Эта победа досталась компании дорогой ценой. За период забастовки, продолжавшейся девяносто пять дней, Anheuser-Busch потеряла не только десятки миллионов долларов прибыли, но и четыре процента своей доли рынка, сыграв таким образом на руку Miller. Как и следовало ожидать, после забастовки в компании царило полное уныние. Жесткое обращение Буша с членами профсоюза заставило их почувствовать себя отвергнутыми; им также казалось, что другие сотрудники, выходившие на работу во время забастовки, предали их. Буш, приложивший огромные усилия, чтобы убедить профсоюзников вернуться к работе, вовсе не хотел терять их сейчас. Чтобы восстановить единство в рабочем коллективе, он поступил так же, как поступали умудренные руководители всех времен, когда сплоченности их подчиненных угрожали внутренние разногласия: он мобилизовал своих работников на борьбу с общим врагом.

Через несколько недель после окончания забастовки каждый сотрудник Anheuser-Busch получил по белой футболке с лозунгом «Я убиваю Miller». Стратегия была простой, очевидной и чрезвычайно действенной. Боевой дух компании восстановился, производительность возросла, причем как раз вовремя. В ноябре 1976 года президент компании Schlitz Роберт Юлайн скоропостижно скончался от острой лейкемии, оставив компанию в бедственном положении, с подмоченной репутацией и без каких-либо планов передачи руководства преемникам. Дела Schlitz шли все хуже, а Miller поднялась на второе место. К этому моменту рост Miller сдерживали только производственные мощности. Anheuser-Busch ежегодно производила чудовищное количество пива. Строительство новых заводов в количествах, достаточных, чтобы достичь этого уровня, должно было занять у Miller достаточно долгое время. Тем не менее новая пивоваренная компания сокращала разрыв с пугающей быстротой.

Август Буш III предпочитал решения простые и прямые. Если Miller угрожает Anheuser-Busch легким пивом, Anheuser-Busch начнет производить свое собственное легкое пиво. В 1976 году компания выпустила Natural Light, посредственную имитацию Lite. Более того, она наняла для своей рекламной кампании тех же спортсменов, которые снимались в роликах Miller Lite. Просто и прямо. Теперь настало время выпустить эти ролики в эфир, причем так, чтобы их увидели нужные потребители. Несколько лет назад Miller вложила крупные средства в рекламу на спортивных состязаниях, прибрав к рукам спонсорство самых разных турниров, от бейсбольной «Мировой серии» до хоккейного «Кубка Стэнли». Компания Anheuser-Busch долго не желала иметь дело со спортивными соревнованиями, считая вложения в них нецелесообразно дорогими. Теперь Буш видел, что это было стратегической ошибкой. Реклама в спорте, несомненно, была самым прямым путем к потребителям пива из числа синих воротничков. Мобилизовав всю маркетинговую службу компании, он поставил ей одну всеобъемлющую новую цель – вернуть как можно больше потерянной территории, причем как можно быстрее, захватив все уже доступные спонсорские позиции в спорте и отобрав те, которые удерживает компания Miller, как только истекут сроки ее спонсорских договоров.

Компания Miller вкладывала сотни миллионов долларов в строительство новых заводов; ее выход на лидирующую позицию казался неизбежным. Джон Мерфи хвастался репортерам, что уже рассчитал, какого именно числа это произойдет. Однако такая самоуверенность оказалась преждевременной. Хотя Мерфи удалось произвести необычайно сильное возмущение, он недооценил стойкость противника. Не для того Август Буш III предал собственного отца, чтобы спокойно наблюдать, как Miller будет растаскивать все то, что досталось ему по наследству. Раз потребителя не беспокоит отсутствие оригинальности Natural Light, почему бы не поступить так же, как… Miller? Просто и прямо. За вычетом официально зарегистрированных изображений и фраз, у компании Miller не было никаких юридически значимых возможностей запретить использование идей Беккера. Значит, компания Anheuser-Busch могла просто позаимствовать их.

В 1979 году, когда пиво Miller уже наступало на пятки Bud, была выпущена новая серия телевизионной рекламы. Через семь лет после первого выхода в эфир энергичных призывов Miller к синим воротничкам новые рекламные ролики Bud начиналась так же: строители заканчивают долгий рабочий день. Теперь, правда, к ним прибавилось и множество других мужественных представителей рабочего класса – водитель грузовика, фермер, капитан небольшого судна. Единственным существенным отличием от кампании Miller был слоган: «Это твой Bud» (This Bud’s for you). Не Budweisertime, но довольно близко.

Замутив воду своей подражательной продукцией – Natural Light, – а затем и подражательной рекламной кампанией, Anheuser-Busch, по сути дела, лишила своего прорывного конкурента преимущества. Лозунги «This Bud’s for you» и «Millertime» казались потребителю настолько похожими, что он почти не отличал старую марку от новой. У компании Miller не было оборонительных сооружений вокруг «пива для синих воротничков», а вела себя она так, как будто они были: она не использовала свое проворство для захвата новых территорий, а успокоилась на достигнутом. Anheuser-Busch потребовалось всего лишь заняться бесстыдным подражательством, чтобы перехватить у новичка инициативу и сохранить за собой первое место.

Быстрая мода: H&M против Zara

Ранним утром пятницы, несмотря на почти зимнюю ноябрьскую погоду, очередь покупателей, растянувшаяся на целый манхэттенский квартал, терпеливо ждала под холодным дождем. Подобно десяткам тысяч других модников и модниц, эти люди были готовы на все, лишь бы воспользоваться шансом, выпадающим раз в жизни. Ровно в девять, когда двери магазина H&M на углу Тридцать четвертой улицы и Седьмой авеню наконец открылись, нетерпеливые покупатели тут же заполонили магазин. В 9:02 полки торгового зала уже начали пустеть, и продавцам пришлось пополнять их запасами из подсобных помещений. К 9:20 ограниченная партия изделий из коллекции легендарного модельера Карла Лагерфельда была полностью распродана.

То же произошло и в главном магазине H&M на Пятой авеню, но там было больше исходных запасов. В момент открытия магазина в него устремились три сотни покупателей, и в течение первого часа было продано 1500 предметов. За каждый следующий час этого утра магазин продавал еще по 2000, пока не иссякли и его запасы.

Большинство магазинов H&M по всему миру распродали товары эксклюзивной коллекции Лагерфельда так же стремительно; отраслевой журнал Women’s Wear Daily впоследствии назвал эти события «массовой истерией». «Какая-то женщина вырвала свитер прямо у меня из рук!» – рассказывала тридцатилетняя адвокат. «Они даже не выбирали, а просто хватали что попало, – говорил некий кондитер. – Некоторые, кажется, менялись друг с другом – типа платье 44 размера на рубашку какого-то другого размера. Не оставалось ничего, кроме нескольких пар джинсов. Все исчезло в одно мгновение, так что я просто ушел». Одна немецкая секретарь сказала, что это было похоже на падение Берлинской стены. Собственно говоря, то же явление повторялось этим утром 2004 года в крупных городах всего мира по мере того, как открывали свои двери все новые и новые магазины H&M.

Тем временем главный конкурент H&M, компания Zara, открывала в Гонконге свой двухтысячный магазин. Эта испанская компания торговала на пятидесяти шести рынках пяти континентов. Посетители магазинов Zara могли купить одежду по самой последней моде повсюду, от Панамы до Латвии и Марокко. Если магазины H&M сосредоточивались на ярких увлечениях молодых потребителей, магазины Zara предлагали базовую модную одежду, подходящую большинству женщин. Несмотря на такую разницу в подходах, обе компании исповедовали идеологию быстрой моды, которая произвела настоящий переворот в той отрасли, в которой они работали. Поскольку ни одна из них не могла обогнать другую – обе предлагали последние модные новинки гораздо быстрее, чем традиционные торговые предприятия, – им приходилось соперничать в других аспектах.

В моде не бывает «правильной» одежды – бывает только одежда «правильная в данный момент». Искушенные в моде потребители всегда жаждут последних новинок с подиумов или светских приемов. Однако производители одежды никогда не поспевали за вкусами потребителей. Компании, производящие готовое платье, обычно разрабатывали очередную коллекцию месяцев за шесть до ее поступления в продажу и отправляли выкройки на фабрики, расположенные в странах с дешевой рабочей силой. Затем, каждую весну и каждую осень, магазины фирмы получали огромные партии долгожданной новой одежды. Покупателям приходилось просто смириться с этим повторявшимся сезон за сезоном неторопливым шествием новых стилей от салонов высокой моды до массового рынка. А потом H&M и Zara сократили этот цикл с месяцев до недель и навсегда изменили мир моды.

Быстрая мода явилась в Нью-Йорке под новый, 1989 год. Газета New York Times провозглашала пришествие совершенно нового языка моды:

Это язык, понятный молодым модницам и модникам с ограниченным бюджетом, которые тем не менее меняют наряды не реже, чем цвет помады… акцент на быструю моду, выставляемую на продажу согласованным образом.

Хотя быстрая мода была «быстрой» лишь относительно, вновь открывшийся на Лексингтон-авеню магазин испанской компании Zara действительно принес в Нью-Йорк беспрецедентную скорость выхода новинок на рынок, демократизировавшую моду. Больше не нужно было ждать, пока последние тенденции просочатся до менее дорогих производителей и магазинов подержанного платья через сезон-другой после того, как они успеют надоесть элите. Почти кто угодно мог позволить себе одеваться в новейшем стиле почти сразу после его появления.

«Каждую неделю из Испании приходит новая партия товара, – говорил Хуан Лопес, приехавший в Нью-Йорк в феврале, чтобы возглавить отделение Zara в Соединенных Штатах. – Ассортимент магазинов обновляется каждые три недели. Мы стремимся ухватить самые последние тенденции. Между возникновением новой идеи и ее поступлением в магазины проходит 15 дней».

Известный своей нелюдимостью основатель компании Zara Амансио Ортега Гаона родился 28 марта 1936 года в городе Ла-Корунье в испанской Галисии. В четырнадцать лет Ортега начал работать в швейной промышленности: он развозил товары местного производителя рубашек. Постепенно он дослужился до заведующего магазином, попутно научившись шить. Ради приработка он начал шить женскую одежду, работая за кухонным столом в доме сестры. Он создавал выкройки по образцам популярной моды, шил платья из недорогих материалов и продавал свои имитации в магазины по низким ценам. К 1963 году они с женой, Розалией Мерой, накопили достаточно денег, чтобы открыть небольшую фабрику. За следующие десять лет ее штат разросся до пятисот работников.

В 1975 году Ортега и Мера открыли в Ла-Корунье свой первый розничный магазин, который они решили назвать Zorba по имени греческого крестьянина, которого сыграл в фильме «Грек Зорба» 1964 года Энтони Куинн. К несчастью, по соседству обнаружился бар с таким же названием. Поскольку супруги уже заказали буквы для вывески, они стали переставлять их так и эдак, пока не получили название, которое им понравилось: Zara. Модель продажи недорогих копий новейших мод оказалась не менее успешной в розничной торговле, чем в оптовой. Чтобы обеспечить снабжение своего нового магазина, быстро ставшего популярным, Ортега построил новую швейную фабрику в близлежащей промышленной зоне Артейхо, а затем начал открывать магазины в других городах Испании.

Поскольку он управлял и фабрикой, и магазинами, Ортега понимал, что скорость вывода товаров на рынок может быть его конкурентным преимуществом. У него была мечта о «моментальной моде», подходе более рациональном и более чутком к запросам потребителей. Полностью контролируя цепочку снабжения и быстро производя малые партии товара, он мог реагировать на тенденции в одежде гораздо быстрее, чем его конкуренты. Однако логистика осуществления этой мечты не давалась Ортеге, пока он не познакомился с Хосе Марией Кастельяно. Кастельяно был специалистом по компьютерным технологиям; он помог Ортеге разработать новые, высокотехнологичные методы моделирования, изготовления и распределения одежды. Цифровые методы учета товарных запасов и спроса в масштабах всей цепочки снабжения позволяли компании выпускать малые партии товаров, соответствующих быстро меняющимся вкусам потребителей, всего за несколько недель. Покупателям, привыкшим ждать появления в магазинах одежды нового стиля многими месяцами, это должно было казаться настоящим чудом.

К 1983 году у компании Zara было девять магазинов в крупных городах всей Испании; все они располагались в фешенебельных торговых районах. В Артейхо находился центр логистики и сбыта площадью чуть менее 10 000 квадратных метров. В 1985 году была образована холдинговая компания Zara под названием Inditex. В 1988-м Inditex начала экспансию на международные рынки, открыв первый магазин в Португалии, а к тому времени, когда первый американский магазин Zara наделал столько шуму в New York Times в 1989 году, компания превратила концепцию «моментальной моды» в настоящую науку. Предприятие росло с беспрецедентной скоростью; только за два предыдущих года объем его продаж удвоился и достиг 380 миллионов долларов. Гиганты швейной промышленности просто не могли конкурировать со скоростью работы вертикально интегрированной структуры Zara. Произведенный компанией переворот в мировоззрении был настолько масштабен, что изменил всю отрасль. Но Zara была не единственным автором этого переворота. У нее был серьезный конкурент – шведская компания H&M, основанная не менее находчивым и целеустремленным предпринимателем.

После окончания Второй мировой войны тридцатилетний Эрлинг Перссон поехал из Швеции в Соединенные Штаты. Перссон хотел устроить себе классическое американское автомобильное путешествие; ему было интересно посмотреть, что в динамической и быстро растущей экономике этой страны делается иначе, чем в опустошенном войной Старом Свете. Америка была страной честолюбивых новаторов; Перссон был уверен, что черты бизнеса будущего в первую очередь проявятся именно там.

Разъезжая по мелким и крупным городам Америки, Перссон был поражен размерами и рациональностью розничных магазинов, которые он там увидел. Они были большими, яркими и изобиловали популярными товарами, которые стремительно уходили с прилавков. Все аспекты американской розничной торговли говорили – даже кричали – об изобилии, доступности и скорости. Перссон вернулся в Швецию, вдохновленный этим кратким видением новых возможностей; в 1947 году он открыл в маленьком городе Вестеросе магазин уцененной женской одежды. Магазин, названный «Hennes» – что означает по-шведски «Её», – процветал. Несколько лет спустя Перссон открыл еще один, уже в Стокгольме. В 1954 году Перссон рискнул разместить в крупнейшей ежедневной газете Швеции цветное рекламное объявление на целую полосу, после чего его компания выросла еще больше. Пора было расширять ассортимент, не ограничиваясь одной лишь женской одеждой. Шведские мужчины, любящие проводить время на открытом воздухе – на охоте и рыбалке, – уже давно полюбили стокгольмскую одежную марку Mauritz Widforss. В 1968 году Hennes приобрела компанию Mauritz, объединила ее название со своим и, используя это приобретение, занялась и мужской одеждой.

1960-е годы были для компании периодом роста. В Швеции открылись сорок два магазина Hennes & Mauritz; затем компания вышла и на зарубежные рынки – в Норвегии, Дании, Великобритании, Швейцарии. В 1974 году акции Hennes & Mauritz начали торговаться на бирже, а компания стала называться H&M.

Обе компании – и H&M, и Zara – добились успеха, копируя успешные разработки других. Но их копии не были низкопробными подделками. Обе заботились о точном воспроизведении подробностей. У них были низкие цены и качество более чем достаточно высокое для покупателя, который вернется через несколько недель, чтобы купить следующую модную вещь. Хотя эти компании не забывали вносить в свои имитации изменения, чтобы избежать неприятностей с законом, им не всегда это удавалось. В 2011 году модельер Кристиан Лубутен безуспешно пытался засудить компанию Zara за торговлю туфлями с красными подошвами, на концепцию которых он ранее получил официальную торговую марку. Однако юридическая защита дизайна одежды и обуви всегда была делом трудным. Суд принял сторону Zara и отказал модельеру в удовлетворении иска, хотя издали туфли Zara было очень легко принять за гораздо более дорогую обувь марки Louboutin.

В 1980-х обе компании стремительно расширялись, с головокружительной скоростью осваивая рынок розничной торговли. Обе с самого начала придавали особое значение скорости выводов товаров на рынок, позволявшей не отставать от моды, но во всех остальных отношениях их подходы к росту были совершенно разными. Компания H&M любила экспериментировать: например, она купила каталог «товаров почтой», чтобы доставлять модную одежду на дом, а впоследствии одной из первых стала работать в формате электронной торговли. Напротив, Ортега по-прежнему обращал внимание только на скорость, непрерывно подстраивая систему работы Zara, – точно так же, как братья Макдональд методично проектировали свой ресторан, заботясь исключительно о максимальной рационализации изготовления гамбургеров. Его целью оставалась «моментальная мода» – или максимальное приближение к моментальности, физически возможное. Поэтому все аспекты его компании должны были быть разработаны исходя именно из этой задачи.

По опыту работы в розничной торговле Ортега знал, что модная тенденция может родиться и умереть в течение одного-единственного месяца. Чтобы обеспечить максимальную гибкость, он решил, что Zara будет отправлять в магазины всего по несколько предметов каждого стиля, держа при этом на складах минимальные запасы. Зато поставки одежды в магазины будут достаточно частыми, чтобы компания могла быстро реагировать на изменения спроса на каждый товар.

Чтобы держаться в курсе постоянно изменяющихся вкусов, сотрудники магазинов обучались узнавать мнения покупателей – жалобы, предпочтения, запросы конкретных товаров – и систематически передавать эту информацию в штаб-квартиру. Компьютерная система управления запасами, которую разработал Кастельяно, и появившиеся новые технологии – радиочастотные метки RFID и т. п. – позволяли соотносить такую информацию обратной связи с полными наборами данных по каждому предмету одежды и отслеживать, что продается, что не продается и почему, с точностью до минуты. Собственные модельеры Zara быстро дорабатывали выкройки и отсылали их на фабрику. Две недели спустя магазины получали новую партию товаров, в которой уже была одежда, созданная с учетом последних данных. Если покупатели в трех разных городах спрашивали шарфик определенного оттенка розового, в тысячи магазинов по всему миру могли хлынуть розовые шарфики. Всего через четырнадцать дней.

Для поддержки устойчивой скорости в условиях столь непредсказуемого спроса требовалась чрезвычайная гибкость. Чтобы обеспечить такую гибкость, фабрики Inditex работали всего по четыре с половиной дня в неделю: тогда оставшиеся рабочие смены могли удовлетворять неожиданные всплески спроса. Хотя Inditex производила товары долгого хранения – например, футболки – на фабриках в Азии, где можно было выгодно использовать дешевую рабочую силу, более половины одежды шили на ее собственных фабриках или вблизи штаб-квартиры. Когда речь шла о мимолетной моде, скорость вывода на рынок была важнее стоимости производства: что толку в высокой наценке на одежду, которую никто больше не покупает? Во всяком случае, более высокие расходы, связанные с использованием штатных работников компании или фабрик, расположенных не в Азии, обычно компенсировались более высокой скоростью обработки заказов и отсутствием складов, ломящихся от избыточных запасов продукции.

Чтобы оставаться в курсе последних мод, Zara рассылала по всему миру группы аналитиков, которые посещали студенческие городки, ночные клубы, концерты – все те места, где можно встретить новые тенденции, которые вот-вот станут всемирными. Информация, которую собирали эти группы, также поступала в штаб-квартиру в Артейхо, и модельеры тут же принимались за воспроизведение новых стилей. Две недели спустя новая одежда, лишь появляющаяся в одном или двух модных городах, внезапно оказывалась на полках магазинов Zara по всему миру.

По мере роста влияния Zara стало меняться и поведение потребителей. У них вырабатывалась стойкая привычка к непрерывному потоку новых мод. «Когда вы приходили в октябре в магазин Gucci или Chanel, вы знали, что та же одежда с большой вероятностью будет там и в феврале, – объяснял редактор модного журнала Масуд Голсорхи. – В магазине Zara вы знаете, что, если вы не купите этот товар прямо сейчас, через 11 дней весь ассортимент поменяется. Если не купить сейчас, не купишь уже никогда. А цены такие низкие, что вы покупаете сейчас».

В отличие от Zara, компания H&M обеспечивала скорость и гибкость благодаря отказу от собственных фабрик и сотрудничества с сотнями сторонних поставщиков, представлявших тысячи разных фабрик. Кроме того, в отличие от конкурента H&M, эта компания всегда использовала для собственного позиционирования всю мощь маркетинга и рекламы – начиная с первого цветного объявления в газете еще в 1954 году.

В конце 1980-х появились супермодели. Несколько топ-моделей стали настоящими знаменитостями: они появлялись в телевизионных ток-шоу и журналах светской хроники, даже играли в крупных фильмах, получая при этом за свою работу беспрецедентно крупные для манекенщиц деньги. В 1990 году H&M запустила рождественскую кампанию, рекламирующую нижнее белье, с участием Эль Макферсон, одной из так называемых изначальных супермоделей. В течение всего этого десятилетия Макферсон и многие другие изначальные топ-модели – Синди Кроуфорд, Клаудия Шиффер, Кристи Терлингтон, Линда Эванджелиста, Наоми Кэмпбелл и другие – регулярно появлялись в кампаниях H&M.

Компания Zara, как и ее избегающий СМИ основатель, придерживалась диаметрально противоположной политики – «никакого маркетинга, никаких связей с общественностью». «Компания не говорит о себе, – объяснял официальный представитель Inditex. – О компании должны говорить клиенты». Энергичной рекламе и сотрудничеству H&M с яркими модельерами компания противопоставила операции с недвижимостью: те средства, которые обычно идут на телевизионные ролики и привлечение знаменитостей, она тратила на приобретение лучших торговых точек на самых престижных торговых улицах всего мира. В отличие от H&M, позиционирование марки Zara было физическим: компания поднимала статус своей одежды, открывая магазины по соседству с магазинами марок класса люкс – Prada, Gucci и им подобных. Inditex выискивала необычные или знаменитые здания, выделяющиеся на общем фоне: монастырь в Саламанке, афинский отель восемнадцатого века (от входа в который все еще видны три древнеримских надгробия) и даже магазин в доме номер 666 на Пятой авеню Манхэттена, самом дорогом здании, проданном за всю историю Нью-Йорка.

Компания H&M всегда вела себя эффектно, но в 2004 году мир моды пережил настоящее землетрясение, когда она объявила о выпуске ограниченной коллекции, разработанной самим Карлом Лагерфельдом. Многие считали шестидесятипятилетнего Лагерфельда величайшим из живущих модельеров. Он создал множество легендарных коллекций для марок Chanel и Fendi. Теперь же он разработал тридцать предметов одежды для H&M, стоивших ничтожную долю цены любых из его предыдущих произведений аналогичного типа. Футболка с портретом Лагерфельда стоила тридцать долларов, блузка – сорок девять, пиджак в блестках – сто двадцать девять. Любители моды просто не могли поверить в такое счастье.

«Я всегда был очень неравнодушен к H&M, – объяснял Лагерфельд, – потому что у них покупают и те, кто покупает Chanel и другие дорогие вещи. На мой взгляд, это и есть сегодняшняя мода». Лагерфельд, надеявшийся, что эта акция откроет доступ к его моделям более широким слоям населения, был чрезвычайно огорчен решением H&M выпустить лишь ограниченную коллекцию его одежды. «Продажа этих вещей должна была продолжаться две недели, а закончилась за 25 минут, – сказал он. – Я сочувствую клиентам, потому что мне нравилась идея, что все будут носить одежду Lagerfeld». Однако H&M была в восторге от результатов. «Наша компания работает уже около 60 лет, и мы никогда не видели ничего подобного, – сказал директор H&M по маркетингу. – Для нас это стало не меньшей неожиданностью, чем для покупателей». К началу следующего месяца объем продаж компании вырос на 24 процента. Такой эксперимент вполне стоило повторить.

Задним числом понятно, что в 2004 году восторжествовала та модель быстрой моды, в создании которой участвовали и Zara, и H&M. Ко времени сотрудничества H&M с Лагерфельдом и открытия двухтысячного магазина Zara новый подход к удовлетворению запросов потребителей немедленно после их возникновения стал господствующим режимом работы этой отрасли. «Быстрая» мода стала просто модой. Новые коллекции одежды для H&M создавали и другие светила моды – в том числе Версаче, Роберто Кавалли, Александр Ван, Стелла Маккартни. В то же время влияние Zara ощущалось в радикальном изменении темпов работы других предприятий той же отрасли. «Они сломали существовавший веками полугодовой цикл моды, – говорит редактор Масуд Голсорхи. – Теперь почти половина престижных модных компаний выпускают не две, а от четырех до шести коллекций в год. И это совершенно точно произошло из-за Zara».

Когда пандемия коронавируса вынудила H&M и Zara закрыть тысячи торговых точек, обе компании отреагировали с присущей им быстротой и стремительно перенесли основной акцент своей деятельности на розничную торговлю онлайн. Эта перемена может стать постоянной чертой их работы. Время покажет.

Что бы ни случилось в будущем с их физическими магазинами, H&M и Zara произвели фундаментальные изменения в отношении к одежде. Наряды перестали быть бережно хранимым сокровищем – теперь их считают чем-то одноразовым. Потребители покупают одежду и избавляются от нее намного быстрее, чем в прошлом. Учитывая, какое огромное количество отходов и выбросов связано с производством даже одного предмета одежды, быстрая мода наносит колоссальный ущерб окружающей среде. Хотя обе компании обязались сократить выбросы вредных химических веществ и увеличить долю возобновляемых источников, мы пока не знаем, насколько искренни их намерения в этой области. Пока что можно быть уверенным лишь в одном: экологическая устойчивость[23]23
  Под экологической устойчивостью здесь и далее понимается рациональное использование природных ресурсов, внедрение ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий, снижение негативного воздействия на окружающую среду, сокращение количества отходов и т. д. – Примеч. ред.


[Закрыть] сейчас в моде. Насколько быстрой будет реакция H&M и Zara на изменение вкусов?

Как разбудить великана: Мэри Барра и General Motors

В сентябре 2014 года генеральный директор компании General Motors (GM) Мэри Барра выступала перед тремя сотнями администраторов GM со всего мира на складе в суровом детройтском районе Истерн-Маркет. Это выездное мероприятие давало Барре возможность добиться взаимопонимания с основными руководителями всех подразделений компании в поворотный момент истории GM.

Работа Барры на посту первой в истории автомобилестроения женщины – генерального директора была непростой с самого начала в связи с неприглядным скандалом вокруг замков зажигания, унесших не менее нескольких десятков жизней. Хотя это произошло в то время, когда Барра еще не руководила компанией, теперь она оказалась у ее штурвала, и именно ей предстояло разбираться и с расследованием конгресса, и с родственниками жертв. У Барры было важное сообщение для верхушки GM: компании General Motors пора стать ответственнее и перестать увиливать от решения своих проблем. Время, когда «большая тройка» автомобилестроительных корпораций могла прятать голову в песок, давно прошло. Барра осознала это на собственном трудном опыте за несколько лет до этого, когда сыграла важную роль в процедуре банкротства GM.