Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

«История с банкротством научила меня, что, если у вас есть проблема, ею лучше заняться, потому что, как правило, через шесть месяцев будет только хуже, – сказала она. – Года через два или три проблема может исчезнуть – потому что вы тоже можете исчезнуть».

Этим утром Барра не хотела говорить о культуре. Она считала, что «культура» – это всего лишь модное словечко, абстрактная концепция, о которой ее предшественники на посту генерального директора говорили лишь по обязанности. Об этом она также знала не понаслышке: она начала работать в компании еще подростком да и выросла в семье работников GM. Чтобы превратить опаснейшие угрозы нового времени – электрические автомобили, беспилотные машины, совместные поездки – в возможности, сотрудникам GM нужно было изменить свое поведение. «Поведение, – сказала она своим слушателям, – это то, что мы можем изменить прямо сейчас, сегодня же». Что же она хотела изменить в своем собственном поведении? Излишнюю мягкость.

В заявлении Барры содержалась ненамеренная ирония. За свою долгую карьеру в GM она показала себя руководителем понимающим, но несклонным к сентиментальности. «Я никогда не видел, чтобы ей было трудно принимать кадровые решения, даже самые жесткие», – говорит один из ее бывших начальников. По словам другого, Барра управляет «железной рукой в бархатной перчатке». За годы работы в разных должностях Барра руководила несколькими волнами увольнений и сокращений и редко колебалась, когда ей нужно было понизить в должности или выгнать человека, не справляющегося со своей работой. До банкротства компания GM всегда пыталась переводить работников, плохо выполняющих свои обязанности, на другие должности. По словам главы международного отдела кадров GM, «Мэри понимала, что это не способствует ни развитию карьеры самого работника, ни благу компании». Теперь же Барра заявила, что будет подходить к себе с еще более высокой меркой, и потребовала, чтобы ее работники поступали так же.

Чтобы приспособиться к грядущим переменам, сказала она слушателям, всей компании придется научиться по-настоящему отвечать за себя. Руководители должны сделать так, чтобы их работники выполняли свои обещания: «Если ты разработал план, иди и выполняй его». Когда компания GM столкнулась со скандалом вокруг замков зажигания, олицетворением характерной для нее безответственности стал во время слушаний в конгрессе так называемый «кивок GM» – широко распространившаяся практика соглашаться на совещании с необходимостью неких действий, а потом не делать ничего. Невыполнение обещаний, сказала Барра, просто означает, что вам все равно. А если вам все равно, вы нам не нужны.

Барра зачитала записку одного менеджера из Бразилии, сидевшего среди ее слушателей: «Я недавно работаю в GM, но мне кажется, что компания не понимает, что проблема одного человека должна быть общей проблемой, особенно на таком уровне».

«Это, – сказала она этому менеджеру и остальным присутствующим, – именно то, что нам нужно».

«Если вы думаете, что имеющаяся у нас система лучшая из возможных, – добавила она, – значит, вы – часть нашей проблемы». Это было сильное утверждение для человека, многие годы игравшего важную роль в реструктуризации и реорганизации GM. Но Мэри Барру не интересовали относительные улучшения.

Ей нужна была полная победа.

Чтобы разбираться в новом, нужна оперативность. Давно существующая компания сможет пережить резкое изменение климата, только если она сумеет вовремя прореагировать на перемены. Это возможно не всегда. Бюрократия и культура становятся оковами, которые не дают старым компаниям принимать меры, необходимые для их же выживания. Компании было трудно даже признать существование опасности, исходящей от iPhone, тем более начать бороться с ней. Такого рода организационный недуг часто бывает летальным.

Оперативность начинается с рядовых работников компании. Иногда руководитель оказывается способен пробудить свою организацию от летаргии, подчинив своей воле всю иерархическую структуру сверху донизу и отбросив обрюзгшие слои управленцев среднего звена. Что касается GM, этой компании требовалась вся оперативность, на какую она только была способна. Завершив в 2009 году процедуру банкротства, она столкнулась сразу с тремя сильными противными течениями: беспилотными автомобилями, службами каршеринга и электрическим транспортом. Энергичные новые игроки стремились использовать любые возможности, причем их не сдерживали накопившиеся у GM традиции, – но не было у них и огромных ресурсов этой компании. Какого рода руководитель требовался, чтобы помочь автомобилестроительному предприятию выгодно использовать эти ресурсы и переиграть новичков?

Мэри Барра, в девичестве Макела, родилась в 1961 году. Она выросла в Уотерфорде, пригороде Детройта, автомобильной столицы мира. В ее жилах тек бензин: ее отец Рэй проработал тридцать девять лет изготовителем штампов на заводе Pontiac компании General Motors. В то время в американских автомобилестроительных компаниях были одни из лучших в стране условия работы для синих воротничков – хорошая зарплата, отличные соцпакеты, абсолютная стабильность. Компании, входившие в «большую тройку» американского автомобилестроения – GM, Ford и Chrysler, – конкурировали друг с другом, но сравнительно мягко; никто другой на их позиции на рынке даже не покушался. Их существование было слишком комфортным, и в них, особенно в GM, возникла, как писала газета New York Times, «замкнутая, ориентированная внутрь культура, не приветствовавшая никаких рисков». Качество автомобилей «большой тройки» снижалось в течение всех 1970-х и 1980-х годов, в результате чего у зарубежных, прежде всего азиатских, конкурентов было сколько угодно времени догнать – и перегнать – некогда господствовавшие на рынке американские марки.

В детстве родители воспитали Барру в духе трудовой этики. «Важнее всего был упорный труд, – говорит Барра. – Сперва работа, потом развлечения. Это играло очень большую роль». Хотя домашние обязанности распределялись в семье по традиционным гендерным ролям, родители никогда не ограничивали интересов Мэри. «Мне нравилось заниматься математикой и точными науками, – говорит она, – и они поощряли эти интересы». Ей разрешали смотреть, как папа чинит машины в мастерской; со временем и она научилась этой работе. «Я могла делать что хотела», – говорит она. Уже работая в GM, Барра часто испытывала новые автомобили, гоняя на высокой скорости по трассе компании.

Барра окончила школу с GPA 4,0, удостоилась членства в Национальном обществе почета[24]24
  GPA (Grade Point Average) – средний балл успеваемости; 4,0 – высшее возможное значение. Национальное общество почета (National Honor Society) – общеамериканская организация, объединяющая лучших учеников средних школ.


[Закрыть] и поступила в Технологический институт General Motors (сейчас он называется Университетом Кеттеринга), частное учебное заведение в городе Флинте, штат Мичиган, работавшее по модели кооперативного образования. В процессе обучения студенты должны были работать в GM или одной из других корпораций, сотрудничающих с институтом. Студенткой Мэри по полгода училась, а по полгода работала на предприятии GM, проверяя качество автомобильных капотов и крыльев. В 1985 году она окончила институт, получила степень бакалавра по электротехнике и начала работать в GM на полную ставку инженера-технолога.

К этому времени руководство GM уже начало брать на работу больше женщин, но эта тенденция еще более усилилась в 1983 году, после урегулирования исторического судебного дела о дискриминации при найме на работу. По условиям судебного решения компания установила план карьерного роста женщин и представителей меньшинств. Менеджерам была поставлена задача специально выискивать перспективных работников из разнообразных социальных групп.

В конце концов в совете директоров и среди руководящих работников GM оказалось вдвое больше женщин, чем в среднем по компаниям, входящим в список S&P 500. Однако Барру на работе не баловали. «На заводе не привыкли видеть много женщин, – вспоминает она. – Каждый раз, когда я заворачивала за один угол на заводе Pontiac, один тип начинал вопить… Наконец я подошла к нему и спросила: “Зачем ты это делаешь?” Он сказал: “Сам не знаю…”»

Озадаченная, Барра спросила: «Может быть, можно просто поздороваться?»

В 1988 году Барра получила стипендию GM на обучение в Школе бизнеса Стэнфордского университета и окончила ее в числе лучших 10 процентов студентов своего курса. После этого она занимала в GM несколько разных инженерных и административных должностей; здесь, как почти в любой другой крупной компании того времени, женщине было трудно добиться, чтобы ее услышали. Впоследствии женщины, занимавшие руководящие должности в GM, вспоминали, сколько усилий им приходилось прилагать, чтобы убедить коллег-мужчин в своих профессиональных качествах. «Огромная часть карьеры уходит на то, чтобы продемонстрировать, что ты тут не случайно, что ты заслужила право быть за этим столом», – говорит женщина-руководитель одного из заводов. Тем, кто поднимался выше по карьерной лестнице, было не легче. «Одной из вещей, которые больше всего приводили меня в отчаяние в GM, – говорит Марта Уитмен, одна из первых женщин, работавших вице-президентом компании, – было то, что нам никогда не удавалось убедить высшее руководство, что мир быстро меняется и компании тоже нужно меняться, чтобы не отстать от жизни». Несмотря на эти укоренившиеся в организации трудности, Барра не привлекала особого внимания к сексизму, с которым она сталкивалась в своей карьере, хотя она прилагала массу усилий, чтобы помочь другим сотрудницам компании, и в конце концов организовала для них внутренний сетевой форум.

Каждый день Барра была на работе с 6 утра. Она вела себя вежливо, скромно, но настойчиво, выделяясь прирожденным талантом к общению, трудолюбием и способностью добиваться согласия. Руководство GM заметило организаторские способности Барры, когда она работала менеджером по планированию производства в подразделении среднелитражных автомобилей. В 1992 году компания понесла рекордные среди американских предприятий убытки – 23,5 миллиарда долларов, – и начальнику Барры поручили разработать общий процесс запуска новой продукции на сборочных заводах для сокращения расходов. В то время решение о переоборудовании каждого завода принимал его руководитель, в результате чего этот процесс осуществлялся методом проб и ошибок. Для устранения этой проблемы требовался общий подход. Барра взялась за решение этой задачи, разработала стандартную систему переоборудования и создала специализированную группу, которая должна была приезжать на заводы и преобразовывать производство для выпуска новых автомобилей, используя передовые методы работы всей компании.

Эти перемены привели к чрезвычайно успешному выпуску модели Pontiac Grand Prix. После этой победы начальник Барры предложил перевести ее на руководящую должность. В 1996 году Барра была назначена помощником-референтом генерального директора Джека Смита; в ее обязанности одновременно входила работа на вице-председателя компании Гарри Пирса. Эта должность была создана для сотрудников, чья карьера развивается ускоренными темпами: она позволяла им не только познакомиться с принципами управления предприятием, но и привлечь внимание высшего руководства. «Она выделялась на общем фоне, – сказал впоследствии Пирс. – Она была очень приятным собеседником, очень располагала к себе, не проявляла чрезмерного самолюбия, но обладала по-настоящему сильной тягой к знаниям». Вместе с Пирсом Барра работала над усовершенствованием процедур найма на работу в GM, чтобы привлечь в компанию больше талантливых женщин и представителей меньшинств. Например, Барра и Пирс впервые включили в список учебных заведений, в которых GM проводила кампании по найму выпускников, Говардский университет, расположенное в Вашингтоне высшее учебное заведение, в котором традиционно учатся преимущественно черные студенты. Через три года руководитель североамериканского отделения GM Кэри Каугер решил поручить Барре руководство внутрифирменным обменом информацией в Северной Америке. «На меня произвел впечатление ее ум, – говорит Каугер. – Она отличалась потрясающим здравомыслием и была очень последовательна в своих решениях».

Каугер, ставший впоследствии одним из главных защитников Барры в GM, хотел, чтобы она занялась обменом информации, потому что ему нужно было восстановить отношения компании с работниками, состоящими в профсоюзах, после их исторической забастовки 1998 года. Вскоре должен был начаться очередной раунд переговоров по договору с UAW[25]25
  United Auto Workers – Объединенный профсоюз автомобилестроителей.


[Закрыть], а внешние условия изменились. Однако многие члены профсоюза считали, что компания рано или поздно вернет себе свою «естественную» 50-процентную долю рынка. Каугеру нужен был человек, способный завоевать доверие работников и убедить их, что прошлое не вернешь. Для сохранения конкурентоспособности компании требовалось включить в следующий договор значительные уступки. Хотя Барра была по профессии инженером, она уже успела продемонстрировать, что умеет общаться с заводскими рабочими не хуже, чем с администрацией. Компании же это задание позволяло дать Барре возможность поработать в разных сегментах организации и накопить опыт, необходимый для будущего руководителя.

Барра взялась за это дело, несмотря на недостаток опыта в сфере обмена информацией. Еще на инженерной работе она проявила способности к усовершенствованию неисправных процессов. Возглавив отдел внутреннего обмена информацией, Барра приспособила свои методы к усовершенствованию процессов обмена информацией внутри всей организации. «Она применила к обмену информацией инженерное мышление», – сказал один из руководителей компании. Усовершенствованная система обмена информацией с сотрудниками продолжала использоваться в GM и после того, как Барра перешла на другую работу. Отчасти благодаря внесенным ею улучшениям забастовок больше не было до самого 2007 года, а тогда компания уже катилась к банкротству.

В 2001 году, после успешного восстановления отношений с профсоюзами, Барре поручили помочь с внедрением в GM японских методов «бережливого производства» (lean manufacturing). Одновременно с этим компания предложила ей пройти программу подготовки для перспективных руководящих сотрудников. В 2003 году Барра сделала еще один важный шаг, без которого не обходится ни одна карьера руководителя GM: Каугер назначил ее управлять сборочным заводом в Хамтрамке, одним из самых крупных и сложных в составе компании. На этом предприятии, оборудованном по последнему слову техники и производившем автомобили шести моделей GM, работали в две смены 3400 сотрудников. Теперь Барра отвечала за весь завод стоимостью 3,6 миллиона долларов. Роль директора завода всегда считалась в GM важным испытанием для самых одаренных сотрудников.

«Идея заключалась в том, – пишет журналист Лора Колби, автор книги о карьере Барры, – что человек, справившийся со сложной задачей управления автосборочным предприятием размером с небольшой город, справится и с руководством подразделением компании». Барра продемонстрировала в Хамтрамке замечательное умение ладить с людьми. Ее непосредственный начальник Ларри Занер замечал, что Барра часто проходит по цехам, здороваясь с работниками по имени и спрашивая, как дела у их родных.

Когда Барра работала в Хамтрамке, Каугер установил новые труднодостижимые плановые показатели, реализация которых в принципе требовала сотен увольнений. Однако Барра не потребовала у подчиненных ей руководителей отделов представить списки кандидатов на увольнение, а взялась за реорганизацию деятельности всех работников с целью повышения эффективности использования ими рабочего времени, действуя в тесном сотрудничестве с главами подразделений. Эта кропотливая работа позволила ей не уволить ни одного человека. «Глядя на то, как она подходит к делу, я многому научилась, – говорила впоследствии одна из инженеров завода. – Она держится скромно, и это привлекает людей к работе с ней. В то же время она побуждает добиваться большего».

Трудно представить себе более беспокойное десятилетие для карьерного роста в GM. Некогда господствовавшая на рынке компания разваливалась на глазах, скованная устаревшими методами управления и увязающая в бюрократических процедурах. В 2005 году компания GM объявила об убытках более 10 миллиардов долларов. Два года спустя годовые убытки превысили 38 миллиардов. Объем продаж упал за 2008 год на 45 процентов. Разумеется, GM была не единственной американской автомобилестроительной корпорацией, оказавшейся в затруднительном положении: Ford и Chrysler тоже были на последнем издыхании. Все американское автомобилестроение находилось на грани краха в результате стечения разных неблагоприятных факторов – внутреннего нездоровья, международной конкуренции и мирового экономического кризиса.

В 2008 году, доказав свою стойкость на посту директора завода, Барра была назначена руководить инженерной деятельностью GM по всему миру. Затем, в июне 2009-го, после многократных попыток правительств Буша, а потом и Обамы помочь GM справиться с колоссальными убытками, компания начала процедуру, предусмотренную главой 11 Кодекса о банкротстве[26]26
  Глава 11 описывает процедуру банкротства с реорганизацией предприятия (в отличие от главы 7, предусматривающей банкротство с его ликвидацией).


[Закрыть]. Ее банкротство стало четвертым в списке самых крупных за всю историю США. Впоследствии правительство США предоставило GM финансовую помощь в размере 49,5 миллиарда долларов, а Государственное казначейство получило оставшиеся активы компании почти в полную собственность. Правительство назначило новое руководство, которое должно было преобразовать компанию GM, сокращенное название которой, как язвили противники сделки, означало теперь Government Motors («Государственные моторы»).

Новое руководство GM решило поставить Барру во главе кадрового управления, распоряжавшегося 200 000 работников компании. Выбор инженера в качестве кандидата на эту должность мог показаться странным, но Барра превосходно работала в области внутрикорпоративного обмена информацией и творила настоящие чудеса, когда занималась укреплением морального состояния сотрудников после забастовки. Чтобы избежать гибели компании, ее организацию требовалось упростить и рационализировать, а Барра уже продемонстрировала умение решать задачи такого рода. Однако сама она сомневалась. Женщины, занимающие ключевые посты в американских корпорациях, часто оказываются в «розовом гетто» так называемых штабных должностей, с которых им редко удается подняться на высший руководящий уровень. Тем не менее, тщательно обдумав возможные варианты действий, Барра решила согласиться на эту работу. В этот момент, жизненно важный для самого существования GM, она получала уникальную возможность повлиять на будущую культуру компании. Она должна была руководить кадрами GM в то время, когда тысячи человек уходили из компании, а множество других поступали на работу в ней. Именно Барра должна была ездить в Вашингтон бороться за условия, которые позволили бы GM сделать так, чтобы лучшие работники не уходили, соблазненные более выгодными предложениями других компаний.

Как она впоследствии сказала в интервью New York Times: «Я стала гораздо менее терпеливо относиться к тому, как мы работаем и как быстро мы работаем». Для приобретения гибкости, достаточной, чтобы реагировать на быстрые изменения рынка, GM явно было нужно сократить бюрократический аппарат и сжать иерархическую структуру. В некоторых случаях это требовало действий простых и неожиданных – например, заменить десятистраничный дресс-код всего двумя словами: «Одевайтесь соответствующе». Барра внесла это изменение, чтобы позволить менеджерам самостоятельно решать, какая одежда подходит для их подчиненных. Однако для многих менеджеров GM такая свобода действий оказалась некомфортной. «Этот вопрос стал настоящей дверью, ведущей к тем переменам, которые нам нужно было осуществить в General Motors», – объясняла Барра. Когда менеджеры обращались к Барре за указаниями, она использовала это правило в качестве учебного пособия: «Я приглашала его в кабинет и спрашивала: “Чем вы занимаетесь?” Он говорил: “У меня 20 подчиненных и бюджет 10 миллионов долларов”. А я говорила: “Значит, я доверяю вам распоряжаться 20 сотрудниками и 10 миллионами, но не могу доверить вам решить, во что одеваться?”».

В конце 2009 года четвертым генеральным директором GM всего за восемнадцать месяцев стал Дэн Акерсон. Барра, демонстрировавшая на совещаниях поразительное знание чуть ли не всех аспектов работы компании, с самого начала привлекла его внимание. Он не мог понять, почему такой человек, как она, занимается кадрами. Впоследствии он сказал, что это было «худшее использование таланта, какое я только видел в своей жизни». Акерсон решил, что он этого так не оставит. В 2011 году он назначил Барру старшим вице-президентом, ответственным за конструирование, производство и маркетинг всех автомобилей GM. «Мэри внесет свежие идеи в жизненно важное дело разработки автомобилей, которые приведут в восторг потребителей во всем мире, – сказал он в официальном заявлении. – Ее богатый опыт в инженерном деле, производстве и административной деятельности в сочетании со способностями к сотрудничеству и созданию прочных отношений поможет компании выпускать именно ту продукцию, которая требуется потребителю».

Теперь, оказавшись ответственной за сотни разных автомобилей, Барра придерживалась одного главного принципа: «Хватит паршивых машин». Хотя она обожала классические модели – скажем, Pontiac Firebird или Chevy Camaro, – она знала, насколько упало качество продукции GM, и знала, почему это произошло. Проблема, объясняла она журналу Fortune, заключалась в том, что «иногда для [сотрудников] было установлено столько ограничений, что у них просто не было возможности работать качественно». Барра решила установить новые стандарты и обеспечить работникам GM возможность соответствовать им. «[Никаких] отговорок, – говорила она. – Каким бы ни был бюджет, какими бы ни были ресурсы, мы должны делать отличные машины, легковые, внедорожники и кроссоверы, и наша задача – сделать так, чтобы [работники] могли это делать».

Рациональная организация является залогом оперативности. За десятилетия своего существования компания GM стала ужасающе нерациональной – не только во внутренних процессах принятия решений, но и в производственных методах. Отчасти это было связано с бесконечно растущим числом базовых моделей. Автомобилестроители разрабатывают машины для разных рынков, используя базовые модели с одним и тем же набором компонентов. Например, Lexus ES, автомобиль класса люкс, строится по тем же принципам и с использованием многих из тех же составляющих, что и более дешевая модель Toyota Camry, и лишь потом в него вносят изменения. Тот же подход использует для снижения производственных расходов компания IKEA: одна и та же деревянная панель может быть использована в письменном столе, комоде или шкафе. Задача конструкторов – придумать варианты применения одной и той же детали в разных целях.

За прошедшие десятилетия использование базовых моделей GM стало небрежным; при проектировании новых автомобилей буквально заново изобретали колесо, а также ось и подвеску. Барра хотела сократить число базовых моделей, рационализировав промежуточные подразделения между многочисленными снабженческими и конструкторскими отделами компании. В этом она добилась таких успехов, что в 2013 году ее назначили исполнительным вице-президентом, дополнительно поручив ей и руководство цепочкой снабжения GM. Теперь под ее началом работали 35 000 сотрудников в 130 странах. Барра занимала вторую позицию в иерархии компании. В этой должности она начала борьбу за топливосберегающие двигатели и легкие автомобили: положение компании по этим двум направлениям было ужасным.

Генеральный директор Дэн Акерсон считал, что Барра «навела порядок в хаосе», проредив бюрократический аппарат и упростив организационную структуру компании: она избавилась от ненужных управленческих звеньев среднего уровня. Если она была способна исправлять корпоративную культуру и автомобили, было ясно, что она сумеет руководить и всей компанией в целом. В 2014 году Барра победила трех кандидатов-мужчин и была единогласно избрана следующим генеральным директором GM, став первой женщиной во главе одного из предприятий «большой тройки» американского автомобилестроения. Если Акерсон занял эту должность, не имея никакого опыта работы в автомобильной отрасли, Барра, по его словам, была «автомобильной девушкой». Компания GM была у нее в генах; кроме того, она обладала достаточной силой воли для осуществления крупных перемен. «Это поистине новая глава в истории возрождения и перестройки GM», – сказала она сотрудникам компании.

В некотором смысле можно сказать, что момент ее назначения был очень удачным. Всего лишь на следующий день было объявлено, что Государственное казначейство США продало свои последние акции GM. К удивлению как экономистов, так и отраслевых надзорных органов, государственная финансовая помощь «Государственным моторам» оказалась несомненно успешной. Теперь компания удерживала 18 процентов рынка и приносила прибыль в течение пятнадцати кварталов подряд.

Однако в некоторых других отношениях Барра получила под свое начало компанию в состоянии кризиса. В том же январе, всего через несколько дней после ее вступления в должность, разразился давно назревавший скандал, которому впоследствии дали название «Свичгейт»[27]27
  От англ. слов switch (здесь – «замок зажигания») и Watergate (Уотергейт, Уотергейтский скандал).


[Закрыть]. Общественность узнала, что в нескольких моделях GM, в том числе старых вариантах Chevrolet Cobalt и Saturn Ion, устанавливались дефектные замки зажигания, что привело по меньшей мере к нескольким десяткам смертей и гораздо большему числу других несчастных случаев. Дефектные замки зажигания в 2,6 миллиона автомобилей GM могли отключать электропитание двигателя еще движущегося автомобиля и даже блокировать срабатывание надувных подушек безопасности, если после этого происходило столкновение. В течение многих лет компания сознательно скрывала истинную причину таких аварий и делала все возможное, чтобы избежать отзыва автомобилей. Чтобы сделать эту историю достоянием гласности, потребовались необычайные усилия адвоката одного из пострадавших, который получил документацию GM и показания инженеров компании.

Барра, проработавшая в GM всю свою жизнь, утверждала, что не знала об этой проблеме, но признала, что компания вела себя совершенно в своем стиле: она преуменьшала важность проблемы, пыталась оправдаться в суде и затягивала отзыв продукции. Барра понимала, что эти аспекты культуры GM должны наконец исчезнуть, причем навсегда. Под ее руководством компания взяла на себя полную ответственность за неисправные замки зажигания и создала компенсационный фонд для жертв еще до установления виновных в судебном порядке. Чтобы усилить ответственность внутри организации, Барра провела внутреннюю проверку, по результатам которой были уволены пятнадцать человек, в том числе один вице-президент и несколько других руководителей высокого уровня. Кроме того, она впервые учредила должность общего руководителя по вопросам безопасности. После углубленного пересмотра всех незавершенных процедур отзыва по соображениям безопасности компания отозвала восемьдесят четыре вида продукции, к которым относились 32 миллиона автомобилей. Это невероятное число превышало количество машин, проданных компанией за три года. Все это было сделано в первый же год работы Барры на посту генерального директора. Выступая на заседании комитета палаты представителей, она бесстрашно говорила о сложившейся ситуации. «Сегодняшняя GM сделает то, что должна, – сказала она. – Этот процесс начинается с моих искренних извинений всем, кого затронул этот отзыв, в особенности родным и друзьям [тех], кто погиб или получил травмы. Я глубоко сожалею об этом».

Казалось бы, извиниться несложно, но в мире бизнеса это случается чрезвычайно редко. Барра разыграла те карты, которые оказались у нее в руках, честно и откровенно. Ей не было трудно взять ответственность на себя. Несмотря на все недостатки General Motors, Барра сохранила глубокую верность компании. «Автомобили кормили нас и оплатили мое образование, – сказала она в одном из интервью. – Эта отрасль позволила мне сделать карьеру и дала прекрасные возможности бесчисленным семьям».

Компания GM выплатила правительству США штраф в размере 900 миллионов долларов и потратила еще 600 миллионов на выплаты истцам, выступавшим от имени погибших и пострадавших. Решительные и честные меры по преодолению кризиса, которые приняла Барра, помогли компании избавиться от скандала гораздо быстрее, чем это удалось бы в случае применения обычной тактики отрицаний и проволочек. Как сказал федеральный прокурор Прит Бхарара, действия GM были «весьма необычными»: «Именно поэтому мы пришли к нынешнему положению дел за восемнадцать месяцев, а не за четыре года». Но разрешение юридических проблем GM было только началом. Пока шел отзыв дефектных моделей, пора было повернуть судно на правильный курс. Для этого Барра применила ту же стратегию, которую она использовала при рационализации кадровой структуры GM после получения финансовой помощи государства.

«Если мы думаем, что устранения этой проблемы и кое-каких изменений производственных процессов будет достаточно, мы сильно заблуждаемся, – сказала Барра в докладе, зачитанном перед сотнями работников GM. – Я не хочу, чтобы эти события остались в прошлом. Я хочу, чтобы этот болезненный опыт навсегда сохранился в нашей коллективной памяти. Я не хочу забывать о том, что случилось, потому что я не хочу, чтобы это случилось снова». Один из ушедших на пенсию руководящих работников GM сказал, что заявление Барры «не было похоже ни на что из того, что когда-либо говорил любой из предыдущих генеральных директоров GM».

По мнению Барры, подлинной причиной скандала с системами безопасности были не намеренные злодеяния, а бюрократия. В запутанной корпоративной структуре GM сотрудникам было трудно сообщать о проблемах вроде дефектной конструкции замков зажигания – а руководителям легко не обращать внимания на такие проблемы, когда о них все же сообщали. Чтобы исключить повторение «Свичгейта», ей нужно было открыть прямые каналы обмена информацией между рядовыми работниками и высшим руководством. «Когда на проблемы не обращают внимания, они не исчезают – они только становятся крупнее, – сказала она в напутственной речи в своем университете. – По моему опыту, гораздо лучше собрать нужных людей, составить план и решительно взяться за решение каждой задачи». Чтобы создать такие каналы, она учредила программу «Speak Up for Safety» («Выскажись за безопасность»), которая позволила любому сотруднику сообщать об озабоченности какими-либо аспектами автомобилей GM прямо на самый верх. Ее девиз был прост: «Если вы обеспокоены, то и я обеспокоена». Кроме того, она стала отправлять инженеров GM в торговые представительства, чтобы они лучше изучали мысли и поведение покупателей.