Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

Такая система обратной связи, объединяющая покупателей, рядовых сотрудников и высшее руководство GM, предназначена не только для предотвращения катастроф, подобных «Свичгейту». Она также должна придать GM гибкость, необходимую для решения проблем электрических автомобилей, беспилотного транспорта и служб совместных поездок. Сочетание этих трех революционных новшеств поставило давно существующих производителей автомобилей в чрезвычайно неуверенное положение. Никто не мог предсказать, как каждый из этих факторов, взаимодействуя с двумя другими, может навечно изменить характер использования и приобретения автомобилей. Чтобы выжить, GM требовалась расторопность.

Энергичное руководство Барры вдохнуло в компанию новые силы. Хотя она старалась заручиться согласием сотрудников, проводя «коридорные совещания», чтобы получить от работников компании советы по развитию каждого вида продукции, она без колебаний принимала те решения, которые казались ей правильными. Свойственное Барре сочетание открытости и решительности оказалось плодотворным. В 2016 году компания побила рекорд по мировому объему продаж, составившему 10 миллионов долларов. В том же году, когда Барра была избрана председателем совета директоров, журнал Fortune назвал ее самой могущественной женщиной в мире.

Став председателем совета и генеральным директором, Барра решительно взялась за приведение GM в соответствие с новыми тенденциями, возникающими в отрасли. Чтобы не отстать от развития совместных поездок, она заключила союз с агрегатором такси Lyft и вложила 500 миллионов долларов в развитие связной сети прокатных автомобилей. Для ускорения деятельности GM в сфере беспилотного транспорта она приобрела за миллиард долларов компанию Cruise Automation, стартап, занимающийся разработкой беспилотных автомобилей, а также компанию Strobe, производящую системы лазерных изображений, которые помогают беспилотным машинам «видеть» дорогу и оценивать дорожную ситуацию. (К 2018 году отделение беспилотных автомобилей GM оценивалось в 14,6 миллиарда долларов.) А чтобы застолбить позицию в сегменте электрических автомобилей, она добилась, чтобы первый электрический автомобиль GM с доступной ценой и дальностью автономного хода 320 километров, Chevrolet Bolt EV, появился на рынке раньше аналогичной модели Tesla Илона Маска.

Барра никогда не стремилась просто догонять молодых новаторов вроде компании Tesla. Она считала GM доминирующей автомобилестроительной компанией. Когда дело касается электрических автомобилей и других новых технологий, компания должна быть первой еще на старте. Для этого требовалось радикальное сокращение расходов. В 2019 году в компании прошла крупномасштабная реструктуризация, которая обошлась почти в 4 миллиарда долларов. Она включала в себя сокращение производства на нескольких заводах и уход с нескольких рынков, бывших некогда ключевыми, от Западной Европы до Новой Зеландии. Численность работников GM была уменьшена на 15 процентов, причем число руководителей сократилось на 25 процентов – всего было сокращено 14 000 должностей. Бывший вице-председатель совета директоров GM Боб Луц поддержал действия Барры: «Сегодня GM смотрит в глаза реальности… Я думаю, мы видим быстродействующее и реалистичное руководство GM».

Хотя для дочери работника GM массовые сокращения должны были быть особенно болезненными, Барра понимала, что они необходимы, чтобы направить достаточные средства на инновации и обеспечить будущее компании. Под ее руководством GM больше не сосредоточивает все свои усилия на продаже дешевых легковых и внедорожных автомобилей на новых рынках. Вместо этого компания делает крупную ставку на беспилотные и электрические машины. В 2019 году она вступила в партнерство с химическим подразделением компании LG по строительству в штате Огайо предприятия, производящего топливные элементы, стоимостью 2,3 миллиарда долларов. В 2019-м филиал GM, выпускающий модели семейства Cruise, представил новый беспилотный электрический автомобиль. Компания также запустила в разработку одиннадцать полностью электрических автомобилей, а к 2023 году планирует выпустить еще двадцать.

В речи, которую Барра произнесла в Детройте, она ясно говорила о своих целях. «Я хочу, чтобы было ясно, что время, когда GM была вежливым конкурентом, прошло, – сказала она. – Разумеется, мы будем вести себя порядочно. Но мы будем конкурентом жестким, беспощадным… Мое терпение иссякло. Мне нужна победа. Не выживание. Не надежда. Не конкуренция. Победа».

На протяжении всей истории военного дела победы и поражения в битвах зависели от способности военачальников реагировать на новое: новые территории, новые тактики, новые технологии. Если вы просто пытаетесь отразить наступление нового все теми же старыми методами, рано или поздно вы будете разбиты. Чтобы победить, вам нужно использовать новое к своей собственной выгоде.

Мы снова и снова видим, что для ориентации в новом требуются решительность и гибкость. Руководитель, который сумеет вытащить отживающую свой век компанию из зоны комфорта, может одержать победу. Мы обожаем истории о воинственных новичках, которым удалось повергнуть давно существующие компании. Но, по правде говоря, давно существующие компании успешно отражают такие атаки гораздо чаще, чем об этом рассказывается. Иногда для этого хватает всего одного точно рассчитанного удара. Как мы увидим в следующей главе, целую войну можно выиграть, найдя слабую сторону конкурента – мельчайшее уязвимое место – и нанеся безжалостный удар.

6
Использование уязвимых мест

На войне следует избегать сильного и наносить удар по слабому.

Сунь-цзы. Искусство войны

В любви и бизнес-войне хороши все средства. Бывает, что компания, кажущаяся неуязвимой, висит на волоске и остается в безопасности, лишь пока кто-нибудь не заметит этого самого волоска. Однако некоторые бойцы обладают талантом замечать уязвимые места, будь то жизненно важный, но недовольный работник или неудовлетворенные потребители, готовые переключиться на что-нибудь новое. Когда вы ищете слабые стороны конкурента, прежде всего нужно обратить внимание на его руководителей. Их недостатки открывают противнику самые широкие возможности.

Иногда победу в бизнес-войне обеспечивают долгие годы терпения, упорного труда и стратегических замыслов. А иногда она достается благодаря одному вовремя нанесенному удару.

Новые наушники короля: Beats by Dre против Monster Cable

В 2008 году в штаб-квартире передовой звукозаписывающей компании Interscope, с которой сотрудничали самые разные музыканты от Тупака Шакура до группы Nine Inch Nails, в Санта-Монике, штат Калифорния, встретились четыре человека. С одной стороны стола сидели один из основателей Interscope Джимми Айовин и всемирно знаменитый рэпер и продюсер музыки в стиле хип-хоп Андре Янг, более известный под именем Доктор Дре. Напротив них сидели отец и сын Ноэл и Кевин Ли. Ноэл был основателем и генеральным директором компании Monster, известной прежде всего своими престижными проводами для аудиоколонок. Ноэл уже заработал целое состояние, выгодно используя одну слабость – самомнение своих покупателей. Стремясь казаться утонченными меломанами, потребители покупают по завышенным ценам кабели для колонок производства Monster, хотя те не оказывают никакого ощутимого влияния на качество звука.

Но и у Ноэла было свое уязвимое место – его сын Кевин, не бывший, в отличие от отца, ни инженером, ни прирожденным предпринимателем. Кевин пытался оставить свой след в истории отцовской компании – и произвести впечатление на своего склонного к перфекционизму отца – в течение почти пятнадцати лет. Теперь он организовал важную встречу с двумя легендарными титанами музыкальной индустрии. Эта встреча наконец дала Кевину реальный шанс помочь компании – и заслужить одобрение Ноэла.

За шесть месяцев до этого Айовин и Доктор Дре обратились в компанию Monster с предложением о совместном выпуске фирменных колонок. Ноэл убедил их заняться не колонками, а наушниками. Но сделка не состоялась, и Айовин с Доктором Дре обратились к другому производителю. Теперь компанию Monster снова пригласили на переговоры, и причина этого была ясна. Жалкий результат работы другого производителя лежал перед ними на столе – угловатые наушники самого непрезентабельного вида. В них не было ничего от того модного и престижного образа, который задумали Айовин и Доктор Дре. Более того, их звучание тоже оказалось далеким от класса люкс. Например, у них были слабоваты басы.

Ноэл Ли понимал, что людям калибра Айовина и Дре не стоит говорить «Я же вас предупреждал», но на его лице были ясно написаны именно эти слова. Он считал, что для выпуска изделия массового спроса, качество которого устроило бы настоящих меломанов, необходима компания Monster и ее бесценные профессиональные знания.

Хотя Айовин и Дре были продюсерами высшего класса, они не очень-то разбирались в потребительской электронике. В этой области работала компания Monster, и это давало Ноэлу важное преимущество в переговорах. Однако Ноэл не осознавал, что Дре и Айовин видят и его уязвимое место – ошибочную уверенность Ноэла в способностях сына. Первая сделка сорвалась именно из-за наивности и неосведомленности Кевина. Раз Ноэл настаивал, чтобы эти переговоры также проводил Кевин, им волей-неволей придется иметь дело именно с ним. В конце концов, они работали в музыкальной индустрии. Может быть, они и не разбирались в электронике, но уж составлять контракты, выгодные только одной стороне, они умели.

Чеинь-Сань и Сара Ли, родители Ноэла, эмигрировали в Соединенные Штаты из Китая в 1948 году. Чеинь-Сань был корреспондентом китайского Центрального агентства новостей, но после коммунистической революции в Китае эта организация вынуждена была переместиться за Южно-Китайское море, в Тайвань. Всего через несколько месяцев после прибытия в Америку у супругов Ли родился сын. Поскольку случилось это на Рождество, его назвали Ноэлом[28]28
  Noël – «Рождество» (фр.).


[Закрыть].

Ноэл и четыре его сестры росли в Сан-Франциско в 1950-х и 1960-х годах. Это было время величайших социальных и культурных потрясений. Однако, несмотря на всю прогрессивность города, в котором они жили, в нем все еще оставались застарелые проблемы. «Мое детство, – говорил Ли, – было трудным из-за очень сильной дискриминации азиатов». Еще в юности у Ли развился необычайно эклектичный музыкальный вкус, охватывающий множество разных жанров. Он также научился играть на барабанах, но не позволял репетициям мешать школьным занятиям. Ли был превосходным учеником и отличался несгибаемым трудолюбием: «Работа 24 часа в сутки, семь дней в неделю; выспишься в могиле». Он получил степень бакалавра по механике в Политехническом университете штата Калифорния и работу в Ливерморской национальной лаборатории имени Лоуренса, где занимался лазерами, применяющимися в термоядерном синтезе.

Инженерная работа на переднем крае исследований в престижном научном учреждении сама по себе была немалым достижением, но для Ли она была лишь промежуточным этапом. Хотя ему, человеку женатому и воспитывавшему сына, нужна была стабильность, которую обеспечивала эта работа, Ли, как и многим другим прирожденным предпринимателям, не хватало в ней трудных задач. Вечерами и по выходным он выступал в составе группы Asian Wood, игравшей в стиле фолк-рок и состоявшей из выходцев со всей Азии. По словам одного журналиста, они исполняли «каверы Кросби, Стиллза и Нэша в одинаковых гавайских рубашках и белых брюках клеш». Кроме того, подобно многим технически подкованным любителям музыки того времени, когда Ли не работал с лазерами и не играл на барабанах, он возился со своей стереосистемой Hi-Fi.

Зарплата инженера позволяла Ли покупать вполне качественное, с точки зрения меломана, звуковоспроизводящее оборудование, но его преследовала мысль, что у всех стереосистем есть одно важное уязвимое место – провода, соединяющие разные модули. В то время аудиоколонки подсоединялись теми же тонкими, дешевыми проводами, которые используются для ламп и другой повседневной бытовой техники. Если при покупке очередного модуля к нему не прилагались бесплатные провода – хотя чаще всего они прилагались, – можно было пойти в хозяйственный магазин, отмотать с катушки нужной длины кусок лампового провода по десять центов за фут[29]29
  1 фут = 30,48 см.


[Закрыть] и самостоятельно прикрепить к нему необходимые разъемы.

Ли, бывший одновременно инженером и меломаном, подозревал, что дешевые провода портят звук, и начал экспериментировать в поисках лучшего решения. Вечер за вечером он скручивал и сплетал провода разной толщины и состава или оборачивал их разными видами изоляции, пытаясь улучшить качество звучания своей стереосистемы. В качестве пробного произведения Ли использовал увертюру «1812 год» Чайковского – хорошо знакомое ему сочинение с широким динамическим диапазоном. В результате долгих и терпеливых экспериментов он установил, что толстый кабель из проволоки 12 калибра[30]30
  То есть толщиной чуть более 2 мм.


[Закрыть] с повышенным содержанием меди, должным образом сплетенной и изолированной, заметно улучшает звук. Во всяком случае, он замечал разницу.

Однако, прежде чем Ли успел продолжить разработку своего открытия, некий гавайский концертный агент предложил группе Asian Wood мировое турне. Ли тут же ухватился за эту возможность. Его импульсивное решение ввязаться в столь рискованное дело, несмотря на наличие семьи, которую он должен был содержать, показывает, насколько ему не терпелось избавиться от рутины ежедневной работы. Ноэл Ли вовсе не собирался провести остаток жизни в уединенной лаборатории.

Уволившись с работы, Ли взял с собой жену и сына и отправился вместе с группой в первый пункт турне – на Гавайи. К несчастью, всего через две недели «мировое турне» было отменено. Ли застрял на Гавайях без гроша в кармане; чтобы заработать на три авиабилета до Сан-Франциско, ему пришлось играть на местных площадках целых восемнадцать месяцев. Хотя с мечтами о звездной карьере пока что пришлось распрощаться, он не жалел, что приобрел этот опыт. «Именно там я научился вести дела, – говорил он, – вести дела с жуликоватыми владельцами ночных клубов, которые не желали платить». Несмотря на все сожаления об упущенных возможностях, Ли доказал сам себе, что способен выжить самостоятельно, без традиционной работы. Это существование было гораздо менее комфортным и стабильным, чем ежедневная работа, но теперь он знал, что у него хватит сил заниматься предпринимательством. Вернувшись домой, Ли начал упаковывать мотки своего Monster Cable («Чудовищного кабеля») – он казался чудовищно толстым по сравнению с ламповым проводом – и продавать его, обходя дома и квартиры. Чтобы привлечь внимание к своей продукции, он демонстрировал ее на отраслевых выставках и в магазинах, торгующих стереоаппаратурой.

Сперва, как говорил впоследствии сам Ли, «Monster Cable» был «решением проблемы, о существовании которой никто не подозревал». (Его сын Кевин говорил о «лекарстве от несуществующей болезни».) В 1978 году Ли арендовал часть стенда другой компании на проходившей в Чикаго Выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES), самой важной отраслевой ярмарке. Чтобы убедить слушателей в достоинствах своего изделия, он поочередно включал системы с ламповыми проводами и с Monster Cable. На этих демонстрациях Ли проявил потрясающее понимание психологии меломанов. Если слушатель не мог различить разницу в звучании, он почти наверняка не признавался в этом в присутствии таких же, как он. А вдруг всем остальным эта разница ясно слышна?

На следующий год Ли арендовал собственный стенд на CES, потратив на это 50 000 долларов из своих сбережений. Этот рискованный шаг оправдал себя: он принес заказ на 30 000 кабелей. Вооружившись этим заказом чудовищного размера, Ли взял коммерческий кредит на четверть миллиона долларов, арендовал фабрику в пригороде Сан-Франциско и провозгласил себя «Главным чудовищем» новой компании.

Ли понимал, что количество рук – и ушей, – в которые попадут его изделия, зависит прежде всего от розничных магазинов. Кабели Monster были прекрасным товаром для спонтанных покупок. Их позолоченные штекеры моментально притягивали взгляды покупателей. Он сделал внешний вид своей продукции еще более привлекательным, используя роскошную упаковку и бросающиеся в глаза стенды для экспозиции в магазинах. Затем он принялся энергично размещать свои кабели где только можно – от обычных магазинов радиоаппаратуры до общенациональных сетей по продаже электрооборудования и универмагов уцененных товаров. Таким образом Ли демократизировал возвышенный мир высококачественного звука: теперь неоправданно дорогая аудиоаппаратура была по карману любому.

Компания Monster появилась как раз вовремя. В конце 1970-х и в 1980-х годах к высококачественному звуку стремились многие. Однако многие элементы звуковой аппаратуры для настоящих меломанов – например, первоклассные проигрыватели и приемники – были слишком дороги для среднего потребителя. Однако человека, у которого не было никаких шансов накопить тысячи долларов для покупки самого лучшего сабвуфера, можно было убедить купить престижный кабель, продававшийся по неслыханной цене – шестьдесят центов за фут. По сравнению с другими проводами кабели Monster были роскошью, но по сравнению с новыми колонками не стоили почти ничего. Как знать? Может быть, этот хитрый кабель сделает лучше ту стандартную стереосистему, на замену которой у вас нет денег?

Хотя сам по себе тридцатидолларовый кабель революции не совершал, его валовая рентабельность составляла 45 процентов, а для большинства другой продукции, связанной с аудиосистемами, – всего 30 процентов. Это было выгодно розничным торговцам. Кроме того, кабели Monster нравились им, потому что они не подрывали продажи других товаров. Если покупателю не удается продать престижный кабель, ему попросту выдадут в придачу к его покупкам бесплатный ламповый провод. В этом смысле продажа кабелей Monster приносила чистую прибыль без каких бы то ни было расходов. Что же касается меломанов, для них эти кабели были естественным дополнением к недешевым новым системам, а стоили они на уровне ошибки округления основного счета. Как сказал аналитик технологических рынков Мартин Рейнольдс, если вы тратите небольшое состояние на стереоустановку, «неужели вы пожадничаете купить к ней кабели?».

Давали ли кабели Ли сколько-нибудь значительное улучшение звучания высококачественных стереосистем? На первых отраслевых выставках многие слушатели с гордостью заявляли, что слышат отличия. Сам Ли, обучавшийся музыке и, как и полагается инженеру, внимательный к деталям, возможно, и замечал существенную разницу. Но для большинства слушателей – даже считающих себя меломанами – разница не была заметна. «Никто никогда не мог отличить по звуку фирменный кабель от провода с полки ширпотреба, – утверждает Том Нусейн, пишущий редактор технического отдела журнала Sound & Vision, несколько раз сравнивавший разные кабели на протяжении нескольких лет. – Лучше всего покупать провода для колонок в Home Depot[31]31
  Крупнейшая в мире сеть магазинов инструментов и строительных товаров.


[Закрыть]». Однако все большее число меломанов думало иначе. «Мы сделали расхожий товар менее расхожим», – хвастался впоследствии Ли.

Ли с самого начала руководствовался девизом «Услышишь – поверишь». На рынке товаров для меломанов потребитель часто слышит то, что он ожидает услышать. Внешний вид усиливает технические параметры, а то и заменяет их. Кабели Monster казались с виду более надежными, чем аналоги, и к тому же выделялись позолоченными штекерами. Они выглядели так, будто они должны улучшать звучание. А если вы не слышите никаких различий, неужели вы пойдете жаловаться продавцу? А вдруг он их слышит? Более того, что, если разница очевидна всем, кроме вас? Стоит вам пожаловаться на качество кабеля, и все узнают, что острота вашего слуха оставляет желать лучшего.

Поскольку у Ли был опыт работы на переднем крае продаж стереосистем, он знал, что́ мотивирует продавцов. Он организовал для них специальную программу подготовки и стал предлагать привлекательные призы за успешные продажи – например, бесплатные отпускные поездки. Ли вложил в эти мероприятия целых 15 процентов совокупной выручки компании, гораздо больше, чем в рекламу, ориентированную непосредственно на потребителя. Он точно знал, на каком этапе процесса покупки потребителя легче всего уговорить, и сосредоточил свои усилия именно на нем.

В 1980-х годах компания Monster росла под руководством Ли, который находил все новые способы расширения присутствия своей марки в сегменте потребительской электроники. Он создавал новые подразделения – например, Monster Photo, Monster Game, Monster Computer. Стремясь выжать из покупателей все до последнего цента, он даже выпустил мятные конфеты Monster Mints, которые можно было добавить к покупкам в самый последний момент, уже на кассе. К 1997 году годовая выручка компании достигла 50 миллионов долларов; в ее офисах в Калифорнии и Израиле работали четыреста сотрудников. Компания выпускала более тысячи видов аудио-, видео– и игровой продукции.

Теперь, когда меломаны признали марку Monster, было логично попробовать заняться производством самой аппаратуры. Но Ли слишком долго выжидал с расширением своей деятельности с кабелей для колонок на сами колонки. В отрасли уже шло изменение привычек слушания музыки. Распространение кассетных плееров означало, что эпоха многомодульных стереосистем с высококачественным звучанием подходит к концу. Плеер Sony Walkman не мог полностью заменить хорошую стереосистему: на каждую кассету помещалось всего около часа музыки[32]32
  Строго говоря, до двух часов (по часу с каждой из двух сторон кассеты), хотя самыми распространенными были кассеты на 60 (2 × 30) и 90 (2 × 45) минут.


[Закрыть], а качество звука не могло сравниться даже с самым примитивным проигрывателем с колонками. Но в 2001 году появился iPod компании Apple, позволявший хранить в кармане и проигрывать с высоким цифровым качеством тысячи музыкальных композиций. С каждой новой моделью iPod слушатели могли носить с собой все бо́льшую часть своей фонотеки. Пользователи начали копировать музыку с компакт-дисков и даже скачивать с пиратских сайтов в интернете. Нужны ли им были теперь огромные системы колонок и груды пластинок и компакт-дисков, занимающие место в гостиной? Мобильные музыкальные системы быстро вытесняли системы домашние.

Ноэл Ли понял, о чем говорит неудача с колонками Monster. «Время больших колонок прошло, – сказал он. – Их больше не продать, как ни старайся. Вернуть колонки не получится, потому что их физические размеры прямо противоречат тому, как теперь слушают музыку. Колонку не возьмешь с собой в тренажерный зал или в метро». Но это не означало, что никто больше не хочет слушать высококачественные записи. Ли внимательно изучил iPod и нашел его уязвимое место, точно так же, как он нашел уязвимое место стереосистем в 1970-х годах: те самые знаменитые белые микронаушники. В свое время производители колонок включали в комплект своей престижной продукции бесплатные, но низкокачественные «ламповые провода»; теперь компания Apple поставляла со своим новейшим музыкальным плеером дешевые наушники со скверным звучанием. Что толку в хрустально чистом воспроизведении звука, если его приходится слушать через дребезжащие наушники? Компания Monster могла воспользоваться этой слабостью. Как сказал сам Ли: «Наушники – это новые колонки». Его компания начала разрабатывать собственное семейство наушников. Ноэл Ли в очередной раз собирался продавать потребителям то, что они получали бесплатно.

К этому времени Ли уже готовил своего сына Кевина на роль руководителя. На некоторое время Ноэл поставил его во главе филиала Monster, выпускавшего специализированную мебель для «домашних кинотеатров» – столы, в которые можно устанавливать сабвуферы, диваны с подушками, вибрирующими синхронно со взрывами в просматриваемых фильмах. Затем, в 2006 году, Ноэл отправил Кевина в Лос-Анджелес, поручив ему убеждать поп-звезд выпускать музыку в новом аудиоформате Monster, альтернативном варианте MP3 с более высоким разрешением. «Добудь нам Ашера, Мэри Джей Блайдж, U2», – сказал он сыну. Задание было непростым, но Кевин активно взялся за дело и сумел связаться в числе прочих знаменитостей с Джимми Айовином, самым прославленным и влиятельным из руководителей музыкальных компаний. Хотя проект нового аудиоформата Monster так и не осуществился, он позволил организовать нечто потенциально еще более ценное – встречу с председателем компании Interscope и его партнером Доктором Дре.

Если на рынке потребительской электроники бум скачивания музыки из интернета производил некоторое волнение, то в музыкальной индустрии он вызвал настоящее цунами. Стремительно разрасталось пиратство, и даже законная онлайн-торговля музыкой приводила к снижению совокупной прибыли: потребители впервые получили возможность покупать не целые альбомы, а только те композиции, которые им нравились.

Доктор Дре не только был одним из основателей рэп-группы N. W. A и автором платиновых альбомов, но и оставался в течение двух десятилетий одним из самых успешных музыкальных продюсеров. В числе открытых им музыкантов были настоящие мегазвезды, например Эминем. Однако в условиях столь быстрых изменений в экономике музыкального бизнеса адвокат Дре посоветовал ему получить дополнительный доход, договорившись о выпуске кроссовок с его именем. Тогда же рэпер случайно встретил на пляже в Санта-Монике своего старого друга и делового партнера Джимми Айовина. Речь зашла о выпуске фирменных товаров, и Дре произнес ставшую знаменитой фразу: «К черту кроссовки, давай делать колонки». Эта идея была настоящим коммерческим озарением. Если Дре удастся поставить свое имя на какие-нибудь престижные колонки с высокой прибыльностью, это принесет ему гораздо больше денег, чем любые кроссовки. Но кто будет производить эти колонки? Кто понимает рынок? Кто знает все, что нужно знать, об аудиоаппаратуре класса люкс?

Вскоре после этого друзья связались с Кевином Ли; казалось, что их свела с ним сама судьба. Компания Monster уже много лет использовала влияние знаменитостей для продажи своей престижной аудиоаппаратуры, устраивала на CES помпезные мероприятия с участием звезд и даже продюсировала альбомы. Она казалась идеальным партнером, который поможет двум продюсерам, не слишком хорошо разбирающимся в потребительской электронике, создать с нуля новую марку звукового оборудования.

К моменту встречи с Айовином и Доктором Дре Ноэл Ли уже пришел к выводу, что колонки стали тупиковым направлением, а будущее связано с наушниками. Но магната и музыканта пришлось в этом убеждать. «Они совершенно не понимали, почему никто не захочет покупать колонки, – говорил Ли. – [У них] были большие колонки; в студиях всегда были большие колонки». Ли объяснил, что престижные наушники – это те же высококачественные колонки, которые можно надеть на голову и взять куда угодно. Как и кроссовки, они могут быть атрибутом моды, а значит, за них можно запрашивать больше, чем они на самом деле стоят, – при наличии хорошего дизайна и, разумеется, массовой поддержки знаменитостей. Ли, никогда не выходивший из роли продавца, дал им послушать опытную модель наушников Monster. Дре понравилось звучание с сильными басами. Доводы Ли убедили Айовина и Дре, и они решили действовать в новом направлении.

Ноэл поручил вести переговоры Кевину, практически бросив его на произвол судьбы. Как и отец, Кевин никогда не учился в бизнес-школе; у него не было никакого опыта настоящей коммерческой деятельности, кроме работы в компании Monster. Но ему, в отличие от Ноэла, не приходилось и самостоятельно бороться за выживание. Теперь ему предстояло иметь дело с Джимми Айовином, предпринимателем искушенным и жестким. Однако, как бы Кевин ни стремился заключить сделку, он не мог обеспечить производство на ту заниженную сумму, которую предлагала компания Interscope. Неудачная попытка запустить собственное производство колонок только что принесла Monster 50 миллионов убытков; компания была вынуждена сократить 120 работников и перенести производство в Мексику. Невыгодное для Monster распределение прибыли, предложенное Interscope, было попросту нереалистичным. Но все козыри были на руках у Айовина и Дре. Для них компания Monster была лишь одним из нескольких потенциальных партнеров-производителей. Когда она стала настаивать на лучшем для нее распределении прибыли, Айовин прервал переговоры. Затем он перезвонил Кевину: «Нам очень жаль, но мы собираемся заключить сделку с другой компанией».

Однако шесть месяцев спустя сотрудничество с производителем, которого выбрал Айовин, окончилось провалом, и все четверо снова оказались в его кабинете. На столе у Аовина лежал прототип, созданный конкурентами Monster. К этому моменту Айовин и Дре придумали великолепное фирменное название: «Beats by Dre» («Ритмы от Дре»). Но, кроме этого, они не добились за прошедшее время ничего. Изделие, лежавшее на столе, должно было стать модным аксессуаром, но его дизайн был ужасен. Если наушники не украшают голову, знаменитости не согласятся их носить и вся работа пойдет прахом. К тому же звучали они тоже не идеально, особенно по профессиональному мнению Ноэла. Дре, также бывший меломаном, видимо, был с ним согласен, иначе он не стал бы просить Monster вернуться за стол переговоров.

За прошедшее время Ноэл, что и неудивительно, несколько охладел к проекту сотрудничества. После того как ему выдали заведомо заниженное предложение, а потом предпочли конкурента, он не горел желанием продолжать отношения. Но Кевин был по-прежнему заворожен идеей сотрудничества Beats и Monster. Поэтому Ноэл снова поручил вести переговоры Кевину. На этот раз Кевин был исполнен решимости не дать им зайти в тупик. Он пошел на рискованный шаг: начать разработку модельного ряда еще до получения подписанного соглашения. «В то время мы толком не знали, что именно мы будем производить, на какие цены ориентироваться [и] сколько это будет стоить», – говорил Кевин впоследствии. Не поставив Ноэла в известность и не заручившись его согласием, Кевин направил на разработку наушников Beats by Dre миллионы долларов из средств Monster еще до того, как Айовин и Дре утвердили сделку. Сотрудники Кевина в компании Monster разработали несколько десятков прототипов, учитывая в каждой итерации все новые пожелания Дре и Айовина. Кевину казалось, что, если изделие выйдет именно таким, как нужно, они просто не смогут от него отказаться.

Однако в какой-то момент слепая решимость Кевина добиться осуществления этого сотрудничества сменилась паникой. Он внезапно понял, как далеко зашла компания Monster – со всеми итерациями разработки прототипов и даже началом серийного производства, – не имея подписанного контракта. «Речь уже не шла о непослушании, – говорит он. – [Я мог] потерять доверие отца. У меня уже было накоплено продукции на миллионы долларов. Он бы меня просто убил». Кевин знал, что должен признаться в содеянном, но хотел сделать это, имея на руках подписанный контракт. Он отправился к Дре и Айовину и стал торопить их с подписанием контракта. Он так спешил загладить свой изначальный просчет, что вел переговоры в одиночку, а ему противостоял не только Айовин, но и его бригада опытных специалистов по корпоративному праву, и они совершенно не стеснялись использовать его спешку и отчаянное положение в самой полной мере. Не успел Кевин оглянуться, как уже подписал необычайно сложное соглашение, следствий из многих положений которого он не осознавал.