Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

8
Завоевание сердец и умов

Побеждает тот, у кого вся армия от первого до последнего воина проникнута единым духом.

Сунь-цзы. Искусство войны

Маркетинг, реклама, связи с общественностью. Компании, умеющие формулировать убедительные утверждения – и удерживать внимание публики достаточно долго, чтобы эти утверждения были услышаны, – получают ни с чем не сравнимое преимущество на рынке.

Любое предприятие уговаривает своих клиентов. Даже отказ от обычной рекламы, подобный тому, к которому прибегает компания Zara, представляет собой род пропаганды. Потребитель поневоле предполагает, что компания, настолько бесстрашная, что обходится без рекламы, должна быть так хороша, что для продажи ее продукции хватает и изустной репутации.

Разумеется, для долговременного успеха этой стратегии нужна действительно превосходная продукция.

Собственно говоря, превосходное исполнение помогает высказываться. Как мы видели снова и снова, быть первым не вредно, но еще лучше быть лучшим. Когда дело доходит до обмена информацией, помогает и наличие знакомой продукции, обладающей явными достоинствами. Чем меньше требуется объяснять потребителю, тем легче сформулировать простое утверждение и распространить его. Продажа товара, достоинства которого трудно осознать, требует настоящего искусства убеждения. Нужно суметь рассказать потрясающую историю – такую, какую рассказывала Элена Рубинштейн, которой удавалось пропитать таинственные новые косметические процедуры духом надежды и мистики.

Как мы увидим в этой главе, самый лучший маркетинг дает клиентам предприятия и его работникам продукцию, в которую они могут поверить, а затем предоставляет им самим распространять эту веру.

Ковка истинных приверженцев: Patagonia

В этот день 1970 года на Эль-Капитане, вертикальном скальном образовании в Йосемитском национальном парке, стояла прекрасная погода. Тем не менее у скалолаза Ивона Шуинара было отвратительное настроение. Он был в ярости.

Шуинар понимал, что, поднимаясь на вершину Эль-Капитана, он должен ощущать себя на вершине блаженства. Его компания Chouinard Equipment стала крупнейшим поставщиком скалолазного снаряжения в Соединенных Штатах. Конкуренции в этой области было мало, работа ему нравилась, а сотрудники были прекрасными людьми. Собственно говоря, в большинстве своем его работники были его же товарищами по восхождениям. Мало того, в какой еще компании генеральный директор может «работать», целый день лазая по скалам?

И все же Шуинар был в отвратительном настроении. Забивая очередной скальный крюк, произведенный его компанией, в хрупкую трещину на поверхности скалы, он видел, как много было вокруг нее новых дыр и трещин. За весьма непродолжительное время небольшие металлические клинья, которые скалолазы забивают в скалу, чтобы крепить к ним свои веревки, нанесли поверхности Эль-Капитана большой ущерб. Всего несколько лет назад, до того, как его компания начала работать в полную силу, Шуинар поднимался по этому же маршруту, и скала была тогда девственно чистой. Сейчас же она была обезображена, и он знал, кто в этом виноват. Он сам.

За десять с лишним лет до этого, когда Ивон основал Chouinard Equipment, скалолазание было в Соединенных Штатах сравнительно новым спортом. Одной из причин быстрого роста популярности этого занятия была продукция его собственной компании. Шуинар открыл дело, только чтобы заработать на свой активный отдых и поделиться с другими своей любовью к природе. Парадоксальным образом оказалось, что его же капиталистическая деятельность наносит природе ущерб.

Подтягиваясь на кончиках пальцев в сотнях метров над землей, Шуинар размышлял, не прекратить ли совсем производство крючьев, хотя именно они составляют главный источник доходов компании. Однако он понимал, что уже совершённое восхождение на вершину так просто не отменишь. Если он перестанет делать крючья, скалолазы просто будут покупать их у кого-нибудь другого.

Но что, если они не будут им нужны?

Шуинар знал, что некоторые британские скалолазы крепили веревки, не забивая скальные крючья, а вставляя в уже существующие трещины так называемые закладки – алюминиевые клинья разных размеров. Закладки можно вынимать и использовать повторно, не повреждая скалу. Большинство скалолазов не использовали закладок, потому что они считались менее надежными, чем крючья, но Шуинар был опытным и изобретательным кузнецом и обладал глубокими профессиональными знаниями. Он был уверен, что, приложив небольшие усилия, он научится делать закладки, которые будут и прочными, и надежными. Но как убедить тысячи скалолазов всего мира доверить собственную жизнь новой технологии всего лишь ради сохранения каких-то там скал? Как внушить им ту любовь к груде гранита, которую ощущал он сам?

Шуинар продолжал восхождение, все более воодушевляясь этой темой. Вскоре его компания должна была выпустить полномасштабный каталог своей продукции. Если он хочет, чтобы покупатели попробовали нечто новое, возможно, этот каталог поможет ему их убедить.

Некоторые из самых успешных и живучих компаний процветают благодаря надежным связям с клиентами, отношениям, в основе которых лежат стабильное качество их продукции и последовательная пропаганда их ценностей. Талантливые руководители и маркетологи начинают внутри собственной организации: в первую очередь они обеспечивают поддержку своей идеологии со стороны своих же собственных сотрудников. Когда те, кто выпускает продукцию, становятся истинными приверженцами этой идеологии, покупатели не могут не последовать их примеру – более того, именно они могут стать самыми эффективными торговыми представителями марки.

Для обеспечения такого рода вовлеченности сотрудников нужен руководитель, ценности которого не ограничиваются стремлением к прибыли. Когда продукция нечто большее, чем просто продукция, когда труд служит неким более масштабным целям, люди, приверженные соответствующим убеждениям, пойдут за таким руководителем, куда бы он их ни повел.

Мятежный основатель компании Patagonia Ивон Шуинар на протяжении многих десятилетий задавал стандарты в области производства снаряжения для активного отдыха, снова и снова выбирая образ действий неудобный, но ответственный – как в выборе сырья и методов производства продукции компании, так и в информировании ее потребителей. Это неуклонное стремление не только проповедовать добродетельный образ действий, но и отвечать за свои поступки создало марку, пользующуюся беспрецедентным доверием потребителя.

Шуинар объяснял свою философию в ставшей теперь классической книге «Бизнес в стиле серфинг»[41]41
  Русский перевод: Шуинар И. Patagonia – бизнес в стиле серфинг. Как альпинист создал крупнейшую компанию спортивной одежды и снаряжения / Пер. с англ. Н. Беловой. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Цитируемый ниже абзац взят из дополненного второго издания книги, вышедшего уже после публикации русского перевода (в 2016 г.).


[Закрыть], настоящем шедевре корпоративной пропаганды:

Цель того, что мы делаем в области продвижения своей марки, очень проста: рассказать, кто мы такие. Нам незачем создавать вымышленных персонажей вроде ковбоя Мальборо или проводить неискренние кампании, пропагандирующие наше ответственное поведение наподобие реклам «Мы согласны» компании Chevron. Сочинять гораздо труднее, чем писать документальные материалы. Сочинительство требует творческого таланта и воображения. Документы просто рассказывают правду… Имидж компании Patagonia напрямую связан с ценностями, активным отдыхом и устремлениями ее основателей и сотрудников. Хотя у него есть конкретные практические аспекты, его нельзя свести к формуле. Более того, этот имидж настолько сильно зависит от искренности, что любая формула его просто погубит. По иронии часть искренности компании Patagonia состоит именно в том, что мы вообще не заботимся о своем имидже.

В детстве Ивон Шуинар, родившийся 9 ноября 1938 года в Лисбоне, штат Мэн, мечтал стать траппером, охотником на пушного зверя. Или кем угодно еще, лишь бы проводить время на открытом воздухе и по возможности работать собственными руками. У отца Шуинара, крепкого франкоканадца родом из Квебека, проводившего много времени на открытом воздухе, было сразу несколько профессий – он был и плотником, и электриком, и водопроводчиком. Он не только учил Ивона, но и внушил ему уважение к упорному труду и подлинному мастерству.

В городе Лисбон было много франкоканадских семей, и до семи лет Шуинар ходил во франкоязычную католическую школу. Поэтому он мало говорил по-английски – как дома, так и в школе. В результате, когда его мать перевезла всю семью в Калифорнию, сухой воздух которой должен был помочь отцу, страдавшему астмой, Ивону пришлось трудно. В Бербанке его записали в государственную школу, в которой он столкнулся с непрерывной травлей. Его сверстники считали, что Ивон – имя для девчонки. Поскольку Шуинар все еще продолжал осваивать английский, учеба давалась ему нелегко, если не считать уроков труда.

С учетом такого воспитания неудивительно, что у Шуинара выработался чрезвычайно независимый характер. Он начал ездить на велосипеде к реке Лос-Анджелес и другим природным оазисам среди городского ландшафта, ловить там рыбу и раков и даже охотиться на кроликов с луком и стрелами. Он страстно стремился в одиночные экспедиции. По мере совершенствования его английского Шуинар начал дружить с другими такими же «белыми воронами». Он участвовал в создании Южно-Калифорнийского клуба соколиной охоты для дрессировки ловчих ястребов и соколов. (Одним из ранних проявлений его склонности к общественной деятельности было совместное с клубом участие в кампании за принятие первых в истории штата законов о соколиной охоте.) Один из членов клуба научил Шуинара спускаться со скал дюльфером[42]42
  Распространенная в скалолазании и альпинизме техника спуска по веревке, названная по имени предложившего ее немецкого альпиниста Ганса Дюльфера.


[Закрыть] к соколиным гнездам для ловли молодых птиц. Эта техника сразу привлекла Шуинара. Сначала он спускался самым простым способом, пропуская веревку вокруг бедер и плеч, чтобы регулировать скорость спуска. Но стремительно спускаться со скал без специального снаряжения было опасно. Подростком Шуинар по меньшей мере один раз чуть не погиб за этим занятием. Поэтому он взялся за решение этой задачи, применив свое мастерство механика, и сделал себе кожаную обвязку для дюльфера.

От спуска со скал он перешел и к восхождению на них. В шестнадцать лет Шуинар поднялся на Гарнетт-Пик, высочайшую вершину в штате Вайоминг, и провел остаток этого лета, как и несколько следующих, в горах хребта Титон, обучаясь скалолазанию. «Когда я вспоминаю свои первые попытки по части скалолазания, – писал он впоследствии, – мне иногда кажется, что выжил я только чудом».

Через клуб «Сьерра»[43]43
  Sierra Club – основанная в 1892 г. экологическая общественная организация, имеющая отделения во всех штатах США.


[Закрыть] Шуинар познакомился с другими энтузиастами скалолазания. Вскоре он уже поднимался в Йосемитском национальном парке на скальные стенки, по которым раньше никто не лазал. Чтобы быть в числе первовосходителей, Шуинару требовалось соответствующее снаряжение. Он купил подержанный угольный горн, наковальню и необходимые инструменты, самостоятельно научился кузнечному делу и начал выковывать свои собственные стальные скальные крючья. Постепенно у Шуинара образовалось скромное предприятие, дополнявшее его увлечение скалолазанием.

В течение нескольких лет он отводил зиму на изготовление оборудования, а в остальное время ездил по местам, в которые приезжали скалолазы, спал под открытым небом без палатки и зарабатывал себе на жизнь, продавая свое снаряжение прямо из машины. Поскольку часто Шуинар не зарабатывал и доллара в день, он пополнял свой рацион охотой на белок, куропаток и дикобразов. Тем временем на образ мыслей Шуинара оказывали большое влияние прочитанные им работы Джона Мьюра (одного из основателей клуба «Сьерра»), Ральфа Уолдо Эмерсона и других американских трансценденталистов. Его вполне устраивало, что скалолазание не служит никаким практическим целям и не создает экономических ценностей. Он начал презирать культуру потребления. Оставшуюся часть своей жизни он собирался прожить «на подножном корме». Кузнечное дело было лишь подручным средством, но не целью. Шуинар изготавливал скалолазное снаряжение в сарае в Бербанке и даже выпустил свой первый «каталог» – уместившийся на одной странице список предлагаемых товаров с важным предупреждением: не рассчитывать на быстрое выполнение заказов во время скалолазного сезона. В 1964 году Шуинар с друзьями совершили первое восхождение на Североамериканскую стену скального массива Эль-Капитан.

Если отношение Шуинара к потреблению и было неоднозначным, в мнении покупателей о его продукции ничего неоднозначного не было. Благодаря воспитанию, которое дал ему отец, он придавал большое значение мастерству и качеству работы. Его снаряжение было не только качественно выполнено, но и тщательно спроектировано конструктором, который проводил массу времени в самых сложных восхождениях. Изделия Шуинара были его первыми и лучшими пропагандистами – они не нуждались в рекламе.

Но по мере роста спроса выковывать каждое изделие вручную стало невозможно. Шуинар нанял работников и расширил производство, используя конвейерные методы и более сложное оборудование. В 1966 году он перенес свое предприятие в калифорнийский город Вентуру, где ему было легче заниматься другим любимым делом – серфингом. В течение следующего десятилетия он совершенствовал свои изделия, делая их прочнее, легче и проще. Поскольку и Шуинар, и его работники сами использовали это снаряжение, контроль качества был для всех них вопросом жизни и смерти.

Благодаря многолетним инновациям, непрерывным и последовательным, продукция компании отличалась нестандартным, запоминающимся видом. «У подножия горы, – объяснял Шуинар, – [было] легко отличить снаряжение производства Chouinard Equipment. Наши изделия выделялись, потому что обладали самыми четкими обводами». Скалолазы, заметившие у других это практичное, но элегантное снаряжение, тоже хотели его приобрести и приезжали за ним прямо на фабрику. В какой-то момент начали поступать и оптовые заказы. Популярность снаряжения Chouinard Equipment устойчиво росла, и торговли из автомобильного багажника уже не хватало. Компания открыла розничный магазин и даже начала экспортировать свою продукцию в другие страны. С каждым годом объем продаж удваивался, но Шуинар по-прежнему считал, что предприятие лишь способ заработать на жизнь, чтобы можно было продолжать заниматься скалолазанием.

К 1970 году компания Chouinard Equipment стала крупнейшим производителем скалолазного снаряжения в Соединенных Штатах. Однако, несмотря на стремительный рост компании, ее прибыльность оставалась низкой. Поскольку Шуинар постоянно продолжал совершенствовать свои конструкции, от дорогих инструментов и форм, которые должны были служить не менее трех лет, отказывались уже через год. Но Шуинара беспокоили вовсе не невысокие прибыли: скалолазание покрывало все скальные стенки все новыми дырами и трещинами. Когда он увидел, насколько разрушился некогда девственно чистый маршрут восхождения на Эль-Капитан, ужас, который испытал Шуинар, дал толчок решимости покончить с этой проблемой раз и навсегда.

Некоторые британские скалолазы использовали вместо крючьев так называемые закладки – алюминиевые клинья, которые они вставляли в уже существующие трещины. Но они были менее надежны: знакомые Шуинару скалолазы в большинстве своем не хотели идти на такой риск. Поэтому Шуинар разработал усовершенствованные, более безопасные закладки и включил их в первый полный каталог своей продукции. Однако, для того чтобы закладки получили широкое применение, требовалось нечто большее, чем обычный рекламный текст.

Формирование общественного мнения требует не меньшего мастерства, чем ковка. Кузнецу, подобному Шуинару, так же легко выковать оружие, как и приспособление для скалолазания. Рекламная кампания может служить и благим целям – если она проводится этично. Несмотря на настороженное отношение к капиталистическим методам, Шуинар знал, что выпуск каталога дает идеальную возможность завоевать симпатии тысяч людей, уже полюбивших его изделия – и привыкших верить в его мастерство. Переход со скальных крючьев на закладки был бы благотворным для всех, но он требовал совместных альтруистических действий, направленных на достижение высшего блага. Государственные законы и правила не могли обеспечить такого поведения. Как говорил впоследствии сам Шуинар: «Сперва нужно изменить потребителя: корпорации последуют за потребителем, а государство – за корпорациями». Хотя в конструкции Шуинара проблемы с безопасностью, существовавшие в старых закладках, были устранены, он понимал, что скалолазы в большинстве своем будут подсознательно предпочитать то снаряжение, к которому они больше всего привыкли. Зачем рисковать, переходя на что-то новое? Чтобы пошатнуть давно устоявшуюся привычку забивать в скалы надежные скальные крючья, требовался исключительный по своей убедительности пропагандистский шедевр.

Первый полномасштабный каталог Шуинара открывался поразительным эссе на четырнадцать страниц, которое написал известный скалолаз Даг Робинсон. В этой статье он вводил новый термин – «чистое скалолазание»:

Чистое, потому что скала, которую проходит скалолаз, остается в первозданном виде. Чистое, потому что в скалу ничего не забивают – а потом из нее ничего не выламывают, – покрывая скалу шрамами и делая условия следующего восхождения менее естественными. Чистое, потому что страховка скалолаза почти не оставляет следов его восхождения. Чистое скалолазание не изменяет скалы; для человека естественного это следующий шаг к скалолазанию органическому.

Хотя Шуинар не был автором этого эссе, оно соответствовало самой сути его мировоззрения. Реклама его компании должна была не «играть на тщеславии, алчности или вине», а строго придерживаться «фактов и философских принципов». Заказав эту статью и поместив ее в самом начале своего каталога, Ивон Шуинар создал новую этическую систему для целого поколения скалолазов – и внес большой вклад в дело сохранения своих любимых скал для будущих поколений. Всего за несколько месяцев продажи скальных крючьев упали, а спрос на закладки взлетел до небес.

Разумеется, закладки не могли бы приобрести популярность, если бы они не были приспособлением полезным, практичным и стоящим внимания скалолазов. «Продвигать революционный продукт легко, потому что у него нет конкурентов, а вы можете рассказать много увлекательного, – писал Шуинар. – Если продукт, который мы предлагаем, оказывается трудно продвигать, дело, вероятно, в том, что он ничем не отличается от того, что предлагают все остальные, а значит, нам, видимо, вообще не следует его выпускать».

К 1972 году компания Chouinard Equipment продавала практически все, что может понадобиться скалолазу для восхождения: не только любое оборудование, но и специализированные брюки, рубашки, головные уборы, перчатки и рюкзаки. Чтобы обеспечить требуемые объемы производства, компания распространила свою деятельность на соседний завод. Поскольку производство одежды становилось все большей частью предприятия, в особенности с точки зрения прибыли, возникла потребность в отдельном названии для этой части ассортимента. Марка Chouinard Equipment имела устойчивую репутацию среди скалолазов, но Шуинар надеялся выйти за пределы одного лишь альпинизма и заняться и другими видами активного отдыха. Слишком тесная привязка одежды к скалолазному оборудованию не имела смысла. Название Patagonia было выбрано потому, что, как было сказано в одном из следующих каталогов, оно навевало «романтические образы ледников, спускающихся во фьорды, продуваемых всеми ветрами изломанных пиков, гаучо и кондоров».

В 1980-х годах компания продолжала диверсифицировать ассортимент своей продукции, осваивая новые области. В частности, она занялась самыми передовыми новаторскими решениями фундаментальных проблем холода, жары и влажности. За этот период объем продаж возрос пятикратно, с 20 до 100 миллионов долларов. Однако Шуинар, которого атрибуты богатства интересовали сравнительно мало, по-прежнему вкладывал прибыль компании Patagonia в развитие предприятия.

Но в самый разгар фантастически быстрого роста компания Patagonia чуть не потерпела крах. Казавшийся безграничным спрос породил неосмотрительный рост, и в 1991 году, когда разразился экономический кризис, объем продаж компании увеличился «всего» на 20 процентов, гораздо меньше, чем ожидалось. Шуинар был вынужден сократить одну пятую своего штата – в том числе множество друзей и родных сотрудников, сохранивших работу. Кризис заставил Шуинара внимательно проинспектировать предприятие, которое он создал почти против своей воли. Не все из того, что он обнаружил, ему понравилось:

Наша собственная компания вышла за пределы, в которых ее деятельность обеспечивалась собственными ресурсами; мы, как и вся мировая экономика, попали в зависимость от роста, который мы не могли поддерживать. Но мы, будучи маленькой компанией, не могли просто не обращать внимания на эту проблему и надеяться, что она исчезнет сама собой. Мы были вынуждены пересмотреть свои приоритеты и ввести новые практики. Нам пришлось начать нарушать правила.

Компания приняла ряд практических мер по исправлению своего финансового курса. Но неменьшую роль играли и недельные походы, в которые Шуинар начал водить своих сотрудников. Он собирал в кружок то одну, то другую группу работников и читал им лекции о философии компании Patagonia, ее этике и ценностях, которые, поскольку он был единоличным владельцем компании, совпадали с его этикой и его ценностями:

Теперь я понимаю, что в это критическое время я пытался внушить компании те истины, которые я познал в своих индивидуальных занятиях скалолазанием, серфингом, спусках на каяках и рыбной ловлей нахлыстом. Лично я всегда старался вести достаточно простой образ жизни, и к 1991 году, зная то, что я знал о состоянии окружающей среды, я начал переходить на еду, находящуюся ниже в пищевой цепочке, и ограничивать свое потребление материальных благ.

Пропаганда убеждений не всегда может быть направлена только вовне, особенно в крупной, быстро растущей компании. Культура компании неизбежно изменяется по мере постепенного ухода одних сотрудников и прихода других. Без постоянных усилий любая организация постепенно отходит от своих изначальных целей и идеалов. Шуинар решил, что не может позволить, чтобы этот процесс продолжался и дальше. Он хотел не просто управлять компанией, которая жертвует деньги на нужды экологии. Он хотел «создать в компании модель, на которую смогут ориентироваться другие предприятия, стремящиеся к экологической ответственности и устойчивости». А добиться этого можно было, только если его собственные сотрудники полностью разделяли цели компании.

Сделать так, чтобы «в высшей степени индивидуалистичные» сотрудники компании Patagonia делали общее дело, всегда было для Шуинара задачей чрезвычайно сложной. «Нужно либо убедить их, что то, о чем их просят, правильно, либо они должны самостоятельно осознать правоту этого дела, – писал он. – Некоторые независимые люди наотрез отказываются выполнять работу, пока не “почувствуют” ее или пока она не станет “их идеей”. Разумеется, они дадут вам пассивно-агрессивный ответ, который позволит вам думать, что дело будет сделано, но в конце концов такой человек просто не станет выполнять эту работу – откажется от нее, но в более вежливой форме». Походные лекции были одним из средств решения этой проблемы.

Оставив позади период сокращений и вновь сосредоточившись на ответственном росте, компания Patagonia сумела обратить вспять неблагоприятные финансовые тенденции. В 1990-х годах она процветала, но теперь целенаправленно ограничивала темпы роста, не позволяя им выйти из-под контроля. Шуинар сделал главной целью компании очистку каждого звена цепочки снабжения: полный переход на органические волокна и вторичные синтетические материалы, сокращение использования ядовитых химикатов и приверженность поставщиков компании гуманному обращению с рабочей силой. Каждое из этих изменений влекло существенные дополнительные расходы. Если бы не терпеливая и непрерывная работа Шуинара по пропаганде ценностей среди сотрудников, мотивировать столь крупную компанию, как Patagonia, и направлять необходимую энергию на решение этих задач было бы гораздо сложнее.

Например, одно время в суммарных парниковых выбросах и применении пестицидов, связанных с деятельностью компании, важную роль играл хлопок. Однако переход на органические материалы означал не только рост расходов. У органического хлопка была масса своих проблем. С одной стороны, у оптовых торговцев не было его в количествах, достаточных для удовлетворения потребностей компании, а значит, нужно было покупать хлопок напрямую у отдельных фермеров, а затем получать для каждой индивидуальной партии сертификаты органического материала. С другой стороны, органический хлопок, в отличие от хлопка, выращенного промышленными методами, поступал клейким из-за медвяной пади, которую выделяют тли. В таком виде прядильщики отказывались пропускать его через свои станки. (В конце концов один из поставщиков компании нашел остроумное решение этой проблемы: хлопок стали предварительно замораживать.) В 1996 году компания успешно перевела все линии своего хлопчатобумажного производства на органическое сырье.

При каждом новом осложнении сотрудники большинства компаний склонны просто бросать дело, чтобы избежать лишней головной боли. Вовлечение целой организации в решение множества таких многогранных и трудных задач, не связанных напрямую с финансовыми результатами компании, само по себе требует настоящих чудес убедительности. Ивон Шуинар – хороший кузнец, но его подлинные таланты всегда лежали в области выковывания убежденных единомышленников.

Все это время каталоги компании Patagonia были образцом пропагандистского мастерства. Они напрямую доносили до потребителя экологическую философию Шуинара и укрепляли репутацию искренней компании, завоеванную его предприятием, – а это, в свою очередь, способствовало росту продаж. Ключевым фактором действенности каталогов были использованные в них фотографии. В самых первых каталогах были повседневные фотографии друзей: на использование профессиональных моделей просто не было денег. Но за этими снимками не было никакого повествования, а без повествования нельзя донести до адресата нужную мысль. Шуинар решил публиковать фотографии реальных покупателей, использующих реальную продукцию компании. Оказалось, что такой реализм выглядит убедительно и привлекает интерес: «Фотография снятой во время восхождения настоящей, известной по имени скалолазки, у которой виднеется маленький участок голого тела, может быть гораздо привлекательнее, чем изображение безымянной нью-йоркской модели, хоть и полуобнаженной, изображающей скалолазание. К тому же это честнее, а мы стремимся к честности – и в маркетинге, и в фотографии». С годами методы компании Patagonia, использующей изображения реальных клиентов в реальных ситуациях, стали фактическим стандартом в отрасли снаряжения для активного отдыха.

Не прекращалась все это время и публикация пропагандистских эссе. Начиная с кампании, убедившей скалолазов перейти с крючьев на закладки, каталоги Patagonia постоянно стремились просвещать покупателей, знакомя их с концепцией многослойной одежды, позволяющей оставаться в тепле и сухости без чрезмерного увеличения веса, или применения синтетических материалов для отвода пота от тела для предотвращения замерзания. Хотя такие эссе часто приводят к росту продаж конкретных видов продукции, они также приносят пользу природе. Со временем это привело к чрезвычайно сильному укреплению доверия, в результате чего последующие публикации воздействовали на потребителей еще эффективнее.

Доверие покупателей помогало обеспечить поддержку нескольким экологическим инициативам разных лет, будь то кампании за восстановление рек или против использования ГМО. В последнем случае у рекламы компании Patagonia был простой, но сильный заголовок: «Что может компания спортивной одежды знать о генетически модифицированных продуктах? Меньше, чем следовало бы, – и в таком же положении находитесь вы». Когда общественная деятельность удачно сочетается с ассортиментом продукции компании, Patagonia не стесняется использовать это обстоятельство для стимулирования продаж. Но это не мешает общественной деятельности быть результативной.

Пропаганда – невероятно мощный инструмент любого бизнеса, но в ней должно содержаться нечто кроме собственного стремления компании продать как можно больше своей продукции. Когда компания Patagonia разработала метод изготовления флисовой ткани из переработанных пластиковых бутылок, бесплатные отзывы в прессе принесли ей 5 миллионов долларов. «Мы исповедуем активный подход к пропаганде, – писал Шуинар, – если у нас есть интересные новости, мы используем их. Мы активно стараемся донести наши сообщения до репортеров, будь то информация о новой продукции, о нашей позиции по вопросам экологии или о наших детских садах. Но мы не выпускаем глянцевых рекламных буклетов и не устраиваем изысканных приемов для журналистов на отраслевых ярмарках. Мы считаем, что лучший способ добиться, чтобы о нас писали, – делать так, чтобы нам было что сказать».

В отличие от Zara, компания Patagonia использует рекламу, но обычно тратит на нее менее 1 процента выручки – гораздо меньше, чем большинство производителей снаряжения или одежды в целом. Однако в 2011 году компания попробовала использовать антирекламную тактику, до которой не доходила даже Zara. «Сегодня “Черная пятница”, тот самый день в году, когда розничная торговля переходит из красной графы убытков в черную графу прибылей и начинает зарабатывать настоящие деньги, – говорилось в начале объявления, занимавшего целую полосу в New York Times. – Однако “Черная пятница” и та культура потребления, которую она символизирует, наносит огромные убытки природным системам, которые поддерживают все живое». Суть текста Шуинара, напечатанного между смелым заголовком «Не покупайте эту куртку» и черно-белой фотографией флисовой куртки на молнии производства Patagonia, была совершенно однозначной. В самый день крупнейших в году розничных покупок он призывал потребителей сокращать покупки одежды – чинить, заново использовать и перерабатывать ту одежду, которая у них уже есть.

Эта кампания была подкреплена конкретными действиями компании Patagonia. Она объявила о приеме на переработку любой своей продукции. Когда количество потребителей, откликнувшихся на это предложение, оказалось недостаточным, компания открыла крупнейшее в Северной Америке предприятие по починке одежды. Она обучила работников торговых предприятий производить мелкий ремонт прямо в магазинах и отменила правило, согласно которому самостоятельный ремонт товара покупателем прекращал действие гарантии. Кроме того, она создала программу возврата одежды: компания выкупала у потребителей ненужную им одежду, чистила ее и снова продавала. «Поскольку цены на эти предметы ниже наших обычных цен, – писал Шуинар, – они оказываются по карману большему числу покупателей. Тем самым мы можем вытеснить более дешевую и менее качественную одежду, которая с большей вероятностью очень скоро оказывается на свалке».