Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

Как это ни поразительно, обе компании – и Adidas, и Puma – стали мировыми гигантами производства спортивной одежды. В руководстве компании Adidas партнером Ади вместо Руди стала Кете. Поскольку она управляла предприятием с поразительным мастерством, Ади снова смог полностью посвятить себя работе над новыми моделями. Он разрабатывал обувь для тенниса, лыжного спорта, бокса, боулинга, фехтования и многих других видов спорта. Всю свою жизнь он регулярно встречался со спортсменами со всего мира и обсуждал с ними конкретные трудности, с которыми они сталкиваются, прежде чем приступить к разработке новаторских способов устранения этих трудностей.

К 1960-м годам компания Adidas стала крупнейшим в мире производителем спортивной обуви. Шестнадцать фабрик компании производили 22 000 пар обуви в сутки. Однако, несмотря на богатство и успех, Ади Дасслер оставался верен разработке новых моделей, постоянно стремясь еще лучше приспособить свою обувь к уникальным запросам каждого вида спорта. В число самых важных его нововведений входят ввинчивающиеся штифты для футбольных бутс, уменьшающие вес нейлоновые подошвы и сменные шипы для легкоатлетической обуви.

Рудольф Дасслер скончался в октябре 1974 года. Адольф последовал за ним четырьмя годами позже. Братья так и не примирились. Кете управляла компанией Adidas в одиночку в течение нескольких лет, пока в 1980-х годах бразды правления не принял ее сын Хорст. В 1984 году умерла и она.

Жизнестойкость включает в себя несколько свойств: способность восстанавливаться и необходимые для этого мужество и смирение. Кроме того, она требует изобретательности. Условия существования предприятия никогда не остаются идеальными слишком долго. Рано или поздно руководителю приходится обходиться меньшим. Обеспечивать высочайшие результаты, имея только то, что можно собрать из отходов. Жить тем, что есть.

Реклама без остановки: Ригли против рецессии

В 1907 году Уильяму Ригли-младшему казалось, что он переоценил свои силы. Если его новая рекламная кампания провалится, виновата в этом будет не его продукция. Прилипшие к подошвам пешеходов комки жевательной резинки Juicy Fruit и Spearmint можно было найти по всему Чикаго и все чаще – по всей стране. Те, кто пробовал эту резинку, были от нее в восторге. Жевать резинку – и жевать именно резинку компании Wrigley – стало в новом столетии полезным для здоровья увлечением всей страны. Некоторые даже предпочитали резинку сигаретам. Свежая мята, экстракты из настоящих фруктов, настоящий сахар, герметичная упаковка, сохраняющая свежесть: компания Wrigley ставила качество на первое место, и это, как считал Уильям, отличало ее изделия от сухой, безвкусной продукции других производителей, конкурировавших за челюсти американцев.

И тем не менее он уже потратил 100 000 долларов на рекламу в Нью-Йорке – афиши, неоновые вывески, рекламные щиты – и не получил никакого результата. Дважды. Несмотря на все эти деньги, на самом важном рынке страны «почти ничто не шелохнулось». «Деньги уходили как в прорву», – говорил Ригли впоследствии. И все же он был готов к третьему раунду.

Ригли знал, что, если ему удастся победить здесь, он сможет завоевать весь американский рынок. А если он сумеет победить в Америке, у него будут хорошие шансы на победу и по ту сторону Атлантики, где жевательную резинку до сих пор считали дурной привычкой. Ставки были велики, но потенциальный выигрыш был еще больше. Когда первые две попытки завоевать «Большое яблоко» провалились, он усомнился в себе. Где именно подвела его необычайная способность чувствовать психологию потребителя? В тексте? В иллюстрациях? В размещении рекламы? Может быть, ему пришла пора отказаться от честолюбивых планов и сосредоточить все свои усилия на Чикаго, а общенациональный рынок оставить маркам вроде Beeman’s и Chiclets? Когда он отказался присоединиться к монополистическому тресту, конкуренты ополчились на него объединенными силами. Он полагал, что сможет справиться с ними в одиночку. Теперь честолюбие и гордыня довели его почти до разорения.

Но через некоторое время Ригли решил, что с рекламой все было в порядке. У него всегда было безошибочное чутье в этой области: он понимал, как думают потребители. Он попросту недооценил масштабы стоявшей перед ним задачи. В это время всем приходилось нелегко. А теперь финансовые рынки Нью-Йорка оказались на грани паники. Фондовый рынок стремительно падал. Толпы вкладчиков спешили забрать свои деньги из банков. Всюду разорялись все новые компании. Ригли, как и всей стране, просто приходилось преодолевать крутой подъем.

В молодости Ригли пытался разбогатеть, занявшись вместе с одним другом горнорудным делом. Во время долгого пути на запад он завороженно смотрел, как кочегары кидают лопаты угля в топку паровоза. На подъемах, чтобы поезд продолжал движение, им приходилось добавлять угля каждые пятнадцать секунд. Стоило замедлиться хотя бы на мгновение, и массивное железное чудовище неизбежно покатилось бы назад.

Если Ригли хотел преодолеть участок, на котором терпели крушение даже более крупные компании, ему ни в коем случае нельзя было прекращать рекламировать свой товар. Стоило перестать подбрасывать в топку уголь, и его состав не поехал бы дальше по инерции – он тут же покатился бы вниз по склону. Собственно говоря, жевательная резинка была идеальным товаром для периода рецессии – нервной привычкой для нервных людей. Но когда люди нервничают, они легко отвлекаются и бывают подвержены резким переменам настроения. Им нужно снова и снова напоминать, как замечательно освежит их прямо сейчас пластинка жевательной резинки Wrigley’s Spearmint – причем по вполне доступной цене.

А кроме того, даже не говоря о психологии, во время паники на финансовых рынках рекламные площади становятся гораздо дешевле. За те деньги, которые Ригли тратил на рекламу, он должен был осветить своими вывесками весь город.

Сегодня название Wrigley, вероятно, знакомо вам по характерным старомодным пластинкам жевательной резинки этой компании, а если вы увлекаетесь бейсболом, то и по названию домашнего стадиона команды «Чикаго Кабс», арены «Ригли-филд». Однако в период расцвета этого предприятия имя Уильяма Ригли-младшего было синонимом жизнестойкости, способности идти вперед, когда все остальные остались позади. Ригли, выросший в суровых условиях, преодолел не один, а целых два периода экономических спадов, которые уничтожили многих из его могущественных конкурентов. Как и его резинку – изготовленную из чикла, а не из парафина или хвойной смолы, – его можно было долго жевать, но комок так и не разваливался на части. Ригли добился этого в том числе и благодаря тому, что переосмыслил рекламу и прямой маркетинг и приспособил их к условиям двадцатого века. «В каком бы состоянии ни находилась компания, – говорил Ригли сыну, Филиппу К. Ригли, который успешно развил его наследие, – рекламируй без остановки». Кроме того, ему помогала выжить необычайная гибкость. Уильям Ригли-младший освоил искусство стратегического разворота задолго до того, как долина Санта-Клара была переименована в честь кремниевых микросхем, которые стали там разрабатывать.

Уильям Ригли-младший, родившийся в 1861 году в большой квакерской семье в Филадельфии, был исключен из школы за какую-то проделку и пошел работать на отцовскую фабрику. Там он проводил по десять часов в сутки, перемешивая в чанах «минеральное обезжиривающее мыло Ригли». Тринадцатилетний Уильям был слишком непоседлив для такой работы и умолял отца позволить ему поработать коммивояжером. Как ни странно, отец согласился – сын выглядел старше своего возраста, – и следующие несколько лет Уильям-младший провел, разъезжая в конной повозке по штатам Пенсильвания и Нью-Йорк, а также Новой Англии. Уговаривая торговцев покупать ящики мыла, юный Ригли приобрел бесценный опыт, научившись азам уговоров, искусства заключения сделок. Всю оставшуюся жизнь он учил своих работников тому, чему сам научился в этих разъездах: будьте добры, терпеливы и добросовестны. И никогда не забывайте об интересах собеседника: ему тоже нужно зарабатывать себе на жизнь.

В конце концов Ригли вернулся в Филадельфию, но и там продолжал продавать отцовское мыло. В 1885 году двадцатитрехлетний Ригли женился, а шесть лет спустя переехал с женой и новорожденной дочерью в Чикаго, чтобы открыть там новый филиал компании. Так Ригли отправился на поиски счастья, имея только тридцать два доллара и, как писала газета New York Times, «дерзость, предприимчивость и оптимистический настрой, которые никогда ему не изменяли».

Выживание требует глубокого понимания поведения потребителя. Даже в тяжелые времена людям нужны вещи. Но им нужны другие вещи, и они нужны им по-другому. Дайте им то, что им нужно, и так, как им нужно, или уйдите с дороги. В психологии способность оценивать возможные отличия мыслей, верований и эмоций другого человека от наших собственных называют «теорией сознания». Это хорошо получается не у всех. У успешных руководителей, столкнувшихся с трудностями, часто возникают «слепые пятна», неспособность поставить себя на место потребителя и понять, как его мировоззрение изменяется, когда положение становится менее благоприятным. Такие руководители, бывшие неудержимыми, пока все шло хорошо, пытаются вести дела по-старому, несмотря на ухудшение условий, а потому бессильно удивляются, почему методы, приносившие в прошлом победы, более не действуют. Уильям Ригли-младший успешно переживал трудные времена благодаря не только мужеству, воспитанному в нем трудностями раннего периода жизни, но и необычайной человечности, отточенной несколькими годами работы коммивояжера. Его всегда в первую очередь занимал один вопрос, который должен определять действия каждого руководителя: чего они хотят именно сейчас?

Когда торговцы отказывались закупать «минеральное обезжиривающее мыло Ригли» из-за слишком небольшой разницы между отпускной и розничной ценой, Ригли убедил отца удвоить розничную цену, подняв ее до десяти центов за коробку. Хотя это увеличило доходы торговцев, он понимал, что их сомнения вызывает не только низкая прибыль. Даже искушенные в коммерции городские торговцы были обычными людьми, а люди любят получать что-нибудь бесплатное. Он решил предлагать им «премию» – подарки, которые побуждали бы их закупать его мыло. Несмотря на весь маркетинговый жаргон, бакалейщики и другие лавочники понимали, что мыло – это мыло; по сути дела, товар повседневного спроса. Но при покупке ящика «обезжиривающего мыла Ригли» они получали в придачу бесплатный красный зонтик. Правда, зонтик был из самых дешевых и красная краска линяла под дождем, – но чего и ожидать от бесплатного зонтика?

Мыло осталось тем же; изменились впечатления от его покупки. Дешевые зонтики так сильно повлияли на объем продаж компании, что Ригли стал увеличивать вложения в подобные премии. Это, в частности, означало освобождение от отцовского контроля. Он выделил свое дело из «Производственной компании Ригли» и стал независимым оптовым торговцем мылом. Для Ригли никогда не был важен какой-нибудь конкретный товар, даже если на упаковке красовалась его собственная фамилия. В детстве он провел слишком много времени, перемешивая содержимое этих дымящихся чанов, чтобы питать к мылу какие-либо особо приязненные чувства. Для него важнее всего был потребитель.

Чтобы мотивировать продажи, Ригли начал экспериментировать с разными видами премий, помогающих продавать мыло торговцам, и в конце концов остановился на пекарском порошке. К 1892 году пекарский порошок стал даже популярнее мыла. Ригли проворно переключил передачу и стал продавать пекарский порошок, продемонстрировав ту стратегическую гибкость, которая стала впоследствии его фирменным приемом. Порошку нужны были свои собственные премии, нечто одновременно дешевое и привлекательное. Ригли поставил себя на место занятого торговца, суетящегося весь день в жаркой, многолюдной лавке, проверяя запасы товаров и отгоняя воришек, не останавливаясь ни на секунду. Такая жизнь казалась очень напряженной. Что могло бы помочь немного сбросить напряжение?

Человек жует жвачку на протяжении тысячелетий – будь то для освежения дыхания, утоления жажды, получения заряда бодрости или создания иллюзии сытости. Эта практика возникала в разных цивилизациях независимо. Из насчитывающих пять тысяч лет комков березового дегтя, на которых еще можно различить следы зубов, удается выделить человеческую ДНК. Древние греки жевали жвачку, сделанную из смолы мастикового дерева. В Китае жевали корень женьшеня. В Южной Азии на протяжении многих тысяч лет жуют плоды бетельной пальмы. В некоторых частях Нового Света коренные американцы жевали еловую смолу; некоторые из европейских поселенцев в Новой Англии также переняли эту привычку.

В 1840-х годах некто Джон Кертис построил в штате Мэн первую фабрику по производству жвачки из еловой смолы, и его продукция имела успех. Однако у еловой смолы были свои недостатки: ее вкус был в лучшем случае на любителя, а при жевании она имела тенденцию становиться ломкой. Помогало добавление парафина, и смесь смолы с парафином стала любимой жвачкой американцев. Ригли купил несколько ящиков этого товара, потому что жевание жвачки успокаивало нервы, а лавочники были людьми нервными. Его догадка о том, что из жвачки получится привлекательная премия, подтвердилась. Более того, по мере расширения дела Ригли осознал, что теперь жвачка становится более популярной, чем пекарский порошок, – так же, как ранее порошок затмил мыло. Пришло время еще раз развернуть стратегию. Ригли снова превратил премию в основной товар. Потребителю виднее.

Как и в случае с мылом, сам товар был Ригли безразличен. Первые две марки, которыми он стал торговать, были созданы поставщиками жевательной резинки – Vassar для женщин и Lotta для всех остальных. «Изготовить жвачку может кто угодно, – говорил Ригли. – Фокус в том, чтобы ее продать». Страстью Ригли было изучение психологии американского потребителя, а не пищевой химии. Однако жвачка катастрофически быстро теряла вкус. Более того, она распадалась прямо в процессе жевания. Изучив альтернативные варианты, Ригли велел своим поставщикам использовать вместо смеси смолы с парафином чикл. Эта натуральная камедь, получаемая из деревьев Центральной Америки и Мексики, пользовалась популярностью еще у ацтеков и майя. Чикл жевался дольше и был приятнее на вкус; в это время он понемногу завоевывал позиции благодаря новым популярным маркам жвачки – например, Chiclets. В 1893 году Ригли выпустил на рынок две новые марки жевательной резинки, которым суждена была долгая жизнь: Juicy Fruit («Сочные фрукты») и Wrigley’s Spearmint («Мята Ригли»). В Juicy Fruit содержались фруктовые экстракты, особенно хорошо сохраняющие вкус и аромат, а мята эффективно освежала дыхание. Новые марки стали настолько популярными, что Ригли совершенно отказался от Lotta и Vassar. Теперь, когда ситуация с ассортиментом товаров была временно урегулирована, главной проблемой стали конкуренты.

В 1899 году шесть других производителей жевательной резинки пригласили Ригли присоединиться к их тресту. Работая вместе, они могли оказывать большее давление на предприятия розничной торговли и более эффективно регулировать ценообразование и поставки. Когда Ригли отказался участвовать в этом монополистическом сговоре, против него начали войну все конкуренты сразу. Ригли понимал, что для выживания ему потребуются верность и симпатии бакалейщиков. Именно за ними оставалось последнее слово, когда решалось, какую жвачку закупают их магазины и насколько видное место она занимает на их полках. И тут Ригли снова воспользовался своими необычайными талантами в области психологии покупателя. Если жвачка стала основным товаром, к ней нужно было подобрать новые премии. Ригли начал предлагать более дорогие подарки, специально подобранные так, чтобы они пришлись по вкусу бакалейщикам, – весы, кофемолки, кассовые аппараты. Такие стимулы подстегивали продажи и убеждали сомневавшихся торговцев выставлять стеллажи с его продукцией там, где их легче всего замечали покупатели. К несчастью, разница между себестоимостью и ценой жевательной резинки была настолько мала, что Ригли по-прежнему работал себе в убыток. Не желая продолжать эту разорительную тактику, Ригли решил испытать новую методику, нечто такое же новаторское, какими были некогда премии. На рубеже веков это означало обращение к только что появившейся науке рекламы.

Человек использует рекламу с глубокой древности. Стены древнеегипетских городов были увешаны папирусными плакатами. В Китае первые печатные рекламные объявления появились еще в эпоху династии Сун. Однако настоящее развитие реклама получила с наступлением промышленной революции. Вместе со взрывным ростом торговли и конкуренции так же стремительно возрастали и масштабы, и изощренность рекламы. По мере развития реклама переняла атрибуты психологической науки. По мере того как все более ожесточенная конкуренция побуждала производителей не ограничиваться одним лишь перечислением достоинств своих товаров, реклама нового типа все больше осваивала области пропаганды и манипуляций. Это было то самое ремесло, талант к которому был у Ригли от рождения.

Поскольку Ригли не мог отбиться от треста жевательной резинки одними лишь премиями, он начал рекламировать свою жвачку в чикагских газетах и витринах чикагских магазинов. Его яркие, броские и запоминающиеся объявления обещали не только освежающий отдых от табака, но и непревзойденное лекарство от изжоги, газов и, разумеется, неприятных запахов изо рта. Реклама привлекала внимание покупателей, и прибыли Ригли наконец начали расти. Все более укрепляясь в своей вере в эту стратегию, в 1902 году Ригли решил сделать более крупную ставку и вложил 100 тысяч долларов в рекламу в самом Нью-Йорке. Однако, к его огромному огорчению, никакого эффекта она не произвела.

Многие предприниматели, потеряй они такую сумму, отказались бы от всякого расширения. Но Ригли знал, что его реклама работает, потому что она работала в Чикаго и в других местах. Ключом к росту было «говорить быстро и говорить часто». Дело было лишь в том, что он недооценил масштабы этой задачи в «Большом яблоке». Ригли предпринял еще одну попытку, потратив на нью-йоркскую рекламу еще 100 тысяч. Однако и это не дало никаких результатов. Но вторая неудача каким-то образом лишь придала Ригли решимости «вернуть оброненные двести тысяч».

Японская пословица гласит: «Упади семь раз, поднимись восемь». В этом заключается самая суть жизнестойкости. Ригли знал по собственному опыту, что реклама обеспечивает продажи жевательной резинки. Размеры его вложений могли быть недостаточными, текст плакатов, возможно, требовал доработки, но сама стратегия была здравой. Он не собирался от нее отказываться. Ему нужно было лишь сохранить свое дело и дождаться подходящего момента.

И тут разразилась банковская паника 1907 года.

«Все замерло и притаилось, все сокращали свою деятельность, особенно в сфере рекламы, – вспоминал впоследствии Ригли. – Я решил, что настал самый подходящий момент для большой общенациональной кампании». Ригли вернулся в Нью-Йорк с займом на четверть миллиона долларов. Поскольку спрос на рекламные площади упал до исторического минимума, на свои 250 тысяч Ригли смог купить рекламную площадь, стоившую значительно более миллиона. По всему городу, а затем и по всей стране появились неоновые вывески, рекламирующие жевательную резинку Wrigley’s. На этот раз массированная реклама, эффект которой усилила рецессия, обеспечила ему захват 60 процентов рынка жевательной резинки.

Ригли стал рассылать едва сводящим концы с концами розничным торговцам купоны на бесплатные коробки жвачки. «Маленькая прибавка» по-прежнему нравилась всем. Но когда эти торговцы отправляли свои купоны дистрибьюторам Ригли, чтобы получить свои бесплатные коробки, это также давало дистрибьюторам возможность развивать отношения с предприятиями розничной торговли. Ригли знал, насколько важны такие отношения, по собственному опыту работы коммивояжером.

Благодаря этим решительным и последовательным действиям, ориентированным на рост компании на фоне общего упадка экономики, продукция Ригли стала самой популярной жевательной резинкой в стране. Трест производителей жвачки окончательно распался. К 1910 году объем продаж компании Ригли вырос со 170 тысяч долларов до 3 миллионов, а марка Wrigley’s Spearmint стала самой продаваемой в США. В 1911 году Ригли приобрел фирму, поставлявшую ему резинку, и влил производственное отделение в свою компанию. С учетом масштабов, которых он достиг, вертикальная интеграция была вполне логичным шагом. Три года спустя Ригли выпустил резинку Doublemint («Двойная мята»): она обещала «удвоенную ценность» благодаря «мятному вкусу удвоенной силы и двойной обертке – с неизменной свежестью и чистотой».

Успех второго раунда рекламной кампании Ригли в Нью-Йорке определил стратегию, которой он стал придерживаться в дальнейшем. Завернуть кусок ароматизированного чикла в обертку мог кто угодно. В спонтанной покупке – жевательной резинки и других подобных товаров – главную роль играет почти бессознательное узнавание. «Реклама похожа на управление паровозом, – говорил он. – В топку нужно постоянно подбрасывать уголь. Как только перестаешь это делать, огонь гаснет. Поезд еще некоторое время катится по инерции, но постепенно замедляется и в конце концов останавливается». В 1915 году Ригли довел свою идею до логического завершения, отправив по четыре пластинки жевательной резинки Spearmint каждой семье, значившейся в телефонном справочнике США, – в общей сложности более 1,5 миллиона упаковок. Он тратил большие деньги и на другие рекламные акции – например, на цепочку из 117 рекламных щитов общей длиной около восьмисот метров вдоль железнодорожной линии Трентон – Атлантик-Сити в штате Нью-Джерси. Реклама без остановки.

В 1919 году Ригли вывел компанию на фондовую биржу. К этому времени в Wm. Wrigley Jr. Company работали тысяча двести человек, производившие 40 миллионов пластинок жевательной резинки в день. В соответствии с философией Ригли компания каждый год отправляла в топку рекламы по 4 миллиона долларов. «Мне говорят, что наши четыре завода ежедневно производят столько жвачки, что из пластинок, положенных встык, можно составить линию от Нью-Йорка до Галвестона и даже построить мост через Мексиканский залив», – говорил Ригли. Сам он скопил состояние, которое оценивалось в 50 миллионов долларов. Резинку Wrigley’s жевали по всему миру. Обертки печатали на тридцати семи языках.

Ригли никогда не упускал из виду, насколько важен для привлечения внимания ветреной публики элемент неожиданности. Никто не ожидал получить по почте пачку бесплатной жвачки – именно это обеспечило потрясающий эффект этой акции. Когда возводилось знаменитое двадцатиэтажное здание Ригли-билдинг, первая высотная постройка к северу от реки Чикаго и первое в городе офисное здание с кондиционированием воздуха, Ригли объяснил образ своих мыслей в беседе с репортером. «Видите ли вы мое имя где-нибудь на этом здании? – спросил он. – Видите ли вы где-нибудь на его внешних стенах упоминание Spearmint? Многие думали, что я водружу на него свое имя такими буквами, чтобы их было видно за многие мили… На самом деле лучшая реклама – не помещать на здание моего имени. Об этом больше говорят. Это необычный ход – нечто такое, чего от меня не ожидали».

Хотя компания процветала, Ригли не ослаблял напора. «Не бывает компаний настолько успешных, чтобы они не нуждались в рекламе, – говорил он. – Каждый день рождаются младенцы, которые никогда о вас не слышали; те, кто вас знал, забудут вас, если вы не будете постоянно напоминать им о себе».

В 1925 году Уильям Ригли-младший передал повседневное управление компанией своему сыну Филиппу, а сам сосредоточил основное внимание на бейсболе. Еще в 1916 году он купил за 500 тысяч долларов, заработанных на продаже жевательной резинки, миноритарный пакет акций команды Chicago Cubs. К 1921 году он стал мажоритарным акционером команды и продолжал вкладывать в нее миллионы долларов. Ригли содержал стадион с такой же заботой, с которой он относился к собственным фабрикам, славившимся безупречной чистотой. Он даже надевал белые перчатки и проводил ими по поручням стадиона, проверяя их на наличие грязи. К маркетингу бейсбольной команды Ригли применял ту же философию, которая так хорошо работала в торговле жевательной резинкой. Он позволял радиостанциям вести репортажи с игр команды за минимальную плату, даже если эти репортажи транслировались несколькими станциями одновременно. К 1925 году матчи с участием Cubs стали неотъемлемой частью радиоэфира.

Хотя теперь руководил компанией Филипп, Уильям Ригли-младший никогда не терял активного интереса к ее деятельности. Сначала дела шли достаточно хорошо: «ревущие двадцатые» были хорошим временем для жевательной резинки. В течение этого десятилетия объем операций утроился. Затем наступила «черная пятница» 27 ноября 1929 года, положившая конец этой декаде кипучего роста. В октябре 1929 года, в самый разгар худшего биржевого краха в американской истории, фотография Уильяма Ригли появилась на обложке журнала Time. Хотя момент казался неблагоприятным, эта публикация оказалась вполне уместной. Жевательная резинка доказала свою жизнестойкость, успешно перенеся даже Великую депрессию. Чистая прибыль за 1930 год составила 12,2 миллиона долларов, что соответствовало предыдущей скорости роста компании. «Когда людям грустно, они жуют еще усерднее», – говорил Ригли.

Жизнестойкость Ригли, гибкого при изменениях условий и решительного при их ухудшении, не была случайностью. Когда пекарский порошок стал популярнее мыла, он сумел перестроиться, а когда жевательная резинка обогнала пекарский порошок, перестроился еще раз. Он никогда не переставал вкладывать средства в дело. В банковскую панику 1907 года, когда конкуренты Ригли решили залечь и переждать бурю, он занял 250 тысяч долларов и потратил все эти деньги практически на даровую рекламу, залив весь Нью-Йорк неоновым светом.

Уильям Ригли видел во всем ресурсы, требующие аккуратного использования. Именно поэтому он требовал поддержания на каждой фабрике и в каждом офисе таких высоких стандартов чистоты и организации. Ригли вкладывал деньги в свои предприятия и в предприятия других. Когда условия становились хуже, что случалось несколько раз на протяжении его жизни, он работал еще старательнее. Например, когда у совладельца команды «Чикаго Кабс» Чарлза Уигмана возникли финансовые затруднения, Ригли одолжил ему необходимые деньги – под залог принадлежавших Уигману акций команды. К 1918 году Уигман заложил бо́льшую часть своих акций для получения кредитов, так как его рестораны сильно пострадали от эпидемии испанки. Вскоре контрольный пакет акций бейсбольной команды оказался у Ригли. А в 1931 году, когда обрушились цены на пшеницу и хлопок, Ригли объявил, что принимает эти товары в уплату за продукцию своей компании. Он понимал, что для выживания необходимо «подбрасывать уголь в топку».

26 января 1932 года Уильям Ригли-младший умер в возрасте семидесяти лет. Заводы компании по всему миру временно закрылись. В его некрологе подчеркивался тот замечательный факт, что за свою жизнь он потратил на рекламу 100 миллионов долларов: эта поразительная сумма соответствует 2 миллиардам в нынешних деньгах. Вероятно, он был крупнейшим рекламодателем одного товара своего времени. Его память почтили многочисленные политические лидеры, бейсболисты, финансисты и промышленники. За свою долгую и насыщенную жизнь, как писала газета New York Times, Ригли занимался «бейсболом, угледобычей, транспортом, кинопроизводством, животноводством и гостиничным делом». Его смерть была «потерей для всей страны, – заявил первый губернатор штата Аризона Джордж У. П. Хант. – Почти во всех его многочисленных предприятиях были новаторские элементы». Ригли был похоронен в специально изготовленном саркофаге на своем любимом острове Санта-Каталина.

В 2008 году компания Wm. Wrigley Jr., крупнейший в мире производитель жевательной резинки, была продана корпорации Mars Inc. за 23 миллиарда долларов. Сегодня она производит половину всей жевательной резинки, продающейся в Соединенных Штатах и Европе.

Подумать только, что когда-то Ригли раздавал ее бесплатно.

Переход на следующий уровень: Nintendo покоряет Америку

В октябре 1985 года в самом эпицентре американской предпраздничной торговли – магазине FAO Schwarz[53]53
  Старейший игрушечный магазин в США, работающий с 1862 г. Назван по имени основателя, Фредерика Августа Отто Шварца.


[Закрыть], многоэтажной манхэттенской Мекке покупателей игрушек, – начинался горячий праздничный сезон. У дверей магазина стояли на страже знаменитые «солдатики» в красных мундирах. Однако, несмотря на бдительную охрану, в магазин удалось проникнуть агентам компании Nintendo. Как и почти все американские торговые предприятия, магазин FAO Schwarz всеми силами старался отразить наступление японской компании и ее новой игровой приставки, Nintendo Entertainment System (NES). Положение американского рынка видеоигр было ужасающим. Из-за захлестнувших его низкопробных, подражательных, а порой и просто непригодных к употреблению игр дети отвернулись от некогда господствовавших на рынке видеоигровых приставок производства Atari и Coleco. Но компания Nintendo сделала магазину предложение, от которого он не смог отказаться: полное возмещение стоимости всех нераспроданных товаров. Кроме того, компания даже взяла на себя установку фирменных стеллажей и демонстрацию игр покупателям. Даже в тот момент, когда американская индустрия видеоигр находилась в полном упадке, упускать столь выгодную сделку было нельзя. К тому же приближался всего лишь День благодарения. Если приставка NES провалится, к Рождеству можно будет заполнить свободное место «Домиками мечты» для Барби.

Сотрудники Nintendo of America, американского отделения Nintendo, открывавшие коробки в служебных помещениях магазина, были измождены. У них было слишком мало людей и слишком много работы. Они трудились сутками напролет на грязном, наводненном крысами складе в Хакенсаке, штат Нью-Джерси, подготавливая пробные запуски игровой приставки в сотнях игрушечных магазинов по всему нью-йоркскому региону. Если компания добьется успеха в Нью-Йорке, приставка будет выпущена в продажу по всей стране. Но перспективы этого проекта – а с ним и американского филиала компании, в котором они работали, – не внушали оптимизма. Несколькими днями раньше они бросили все свои силы на организацию роскошной, пышной торжественной презентации в одном из модных ночных клубов Нью-Йорка. Журналисты могли играть на демонстрационных экземплярах приставки, вокруг разгуливали посеребренные игрушечные роботы, входящие в ее комплект, а в центре зала стоял еще один такой же робот, но увеличенный до гигантских размеров. Хотя там был даже бесплатный бар – почти безотказная приманка для скучающих журналистов, – на презентацию не пришел почти никто. По мнению американской прессы, время видеоигр прошло.