Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

В начале следующего года компания начала работать в других городах – Лос-Анджелесе, Чикаго, Сан-Франциско. К праздничному сезону 1986 года рыночная кампания набрала ход, и компания Nintendo начала продавать в комплекте с самой системой свой новый игровой бестселлер Super Mario Bros. Это решение резко подстегнуло продажи: теперь лезвия обеспечивали продажу бритв. Вскоре Nintendo Entertainment System покупали в десять раз чаще, чем конкурирующие приставки. К 1987 году система стала самой покупаемой игрушкой в Соединенных Штатах; было продано три миллиона экземпляров. Одна из новых игр, The Legend of Zelda («Легенда о Зельде»), стала первой игрой, не входившей в комплект приставки (как Super Mario Bros.), проданной в количестве более миллиона экземпляров.

Хироси Ямаути проработал президентом компании Nintendo более пяти десятилетий. За это время он пришел к твердой вере в первостепенную роль художника, даже такого, у которого, как у Сигеру Миямото, до разработки первой игры не было никакого технического опыта. «Обычный человек, – говорил Ямаути, – не может разрабатывать хорошие игры, как бы он ни старался. В этом мире есть всего горстка людей, способных разрабатывать игры, в которые захотят играть все. Именно эти люди и нужны нам в Nintendo». Поразительную творческую жизнестойкость Nintendo, неизменно превосходную продукцию, которую эта компания выпускает на протяжении многих лет, можно объяснить и ее стратегией разнообразия. Ямаути создал три отдельных проектно-исследовательских отдела, предоставил им самые обильные ресурсы и заставил их соревноваться друг с другом, чтобы побудить их создавать все более замечательные шедевры дизайна, инженерной мысли и чистого творчества.

За все те годы, что Ямаути стоял у штурвала Nintendo, у него так и не возникло никакого личного интереса к продукции компании. Пока все большее число взрослых благодаря товарам Nintendo познавали радости видеоигр, Ямаути играл только в го, китайскую стратегическую игру, не уступающую древностью «Искусству войны». И в этой единственной игре Ямаути достиг высочайшего мастерства. «Только самые сильные тактики могут надеяться подняться выше 1 кю, черного пояса, и получить дан, – объяснялось в статье, посвященной Ямаути, в журнале Next Generation. – Ямаути – мастер седьмого дана, и стиль его игры называли силовым, агрессивным, откровенным, гибким в обороне и неудержимым перед лицом слабости». В этом описании можно увидеть все то, что сделало компанию Nintendo той всесокрушающей силой, которой она стала.

В 2002 году Ямаути ушел с поста президента, но остался председателем совета директоров. В 2005-м он отошел от дел. Его пакет акций Nintendo сделал его одним из богатейших людей в Японии; он пожертвовал миллиарды иен онкологическому центру в Киото. В 2013 году он умер в возрасте восьмидесяти пяти лет.

На сегодня компания Nintendo продала почти 5 миллиардов экземпляров видеоигр и более 750 миллионов игровых систем, от исходной модели Famicom до нынешней системы Nintendo Switch. За прошедшие десятилетия персонажи Nintendo – Марио, Донки Конг, принцесса Зельда, Пикачу и многие другие – стали культовыми во всем мире. Компания далеко ушла от игральных карт, но в конечном счете ее жизнестойкость порождается не тем, что она производит видеоигры, а ее искренним стремлением к диверсификации, многократными рискованными ставками на новые идеи в разработке игр, стиле игры и компоновке игровых приставок, на которые не может решиться никто из ее конкурентов. Когда вся отрасль поворачивает в одну сторону, Nintendo поворачивает в другую.

Хироси Ямаути снова и снова использовал сильные стороны своей компании, идя на осознанный, но контролируемый риск, пока не находил область, обладавшую реальным потенциалом, а затем производил то, что имело смысл производить, придерживаясь высочайших стандартов качества. Если и существует лучший рецепт обеспечения жизнестойкости, его еще предстоит открыть.

«Следуя правилам, ходить не научишься, – говорил основатель компании Virgin сэр Ричард Брэнсон. – Для этого нужно пробовать и падать». Жизнестойкие компании не боятся падать. Более того, если они время от времени не спотыкаются, они понимают, что слишком мало рискуют. Боязнь неудачи убивает компанию быстрее, чем любой промах.

В трудные времена возникает рефлекторное стремление затаиться и не рисковать. Однако, как мы видели в этой главе, великие руководители не перестают делать ставки, какими бы ни были времена, легкими или трудными. Дело тут в том, что, даже лавируя между опасностями настоящего, одним глазом они смотрят в будущее. Они ограничивают свои риски, делая ставки как можно меньшими, но никогда не позволяют неблагоприятным условиям – отраслевым передрягам, экономическим спадам, даже войнам – снижать темп инноваций. А потом, когда та или иная ставка начинает казаться перспективной, они вкладывают в нее все, что только есть у компании. Они знают, что осмотрительность и бережливость их не спасут. Продай или умри.

Легких путей не бывает. Начинать нужно прямо сейчас, не когда-нибудь потом, когда будет проще. Разработка великих товаров занимает время: вы не сможете купить их позже, когда с ресурсами будет получше. Бесчисленные компании потерпели крах, тратя деньги на устранение проблем, которые легко было решить, если только заняться этим чуть раньше. Если вы дожидаетесь подходящего времени для начала строительства будущего своей компании, никакой компании у вас не будет.

Заключение

Если присмотреться повнимательнее, мгновенный успех в большинстве случаев занимает очень долгое время.

Стив Джобс

В разгар битвы даже командующие могут не знать наверняка, кто побеждает и почему. Как писал великий прусский военный стратег Карл фон Клаузевиц: «Война – область недостоверного: три четверти того, на чем строится действие на войне, лежит в тумане неизвестности»[58]58
  Пер. с нем. А. Рачинского. Цит. по изд.: Клаузевиц К. О войне. М.: Логос; Наука, 1994.


[Закрыть]. Таков «туман войны». В нем бывает почти невозможно оценить истинное состояние любой битвы, тем более извлечь из нее какие бы то ни было уроки. Однако рано или поздно все бизнес-войны подходят к концу. Устанавливается новое равновесие. Страсти утихают, и основные игроки начинают играть новые роли или уходят на покой. Постепенно проявляются факты: принимаются решения, предпринимаются те или иные действия, измеряются их эффекты. Тогда мудрый руководитель может извлечь из событий, уже ставших историей, полезные уроки на будущее.

Каждая из глав нашей книги раскрывает одну конкретную тему, от стратегии и позиционирования до нечистой игры, на примере перипетий трех необычайных коммерческих историй. Однако везде встречаются общие элементы. Учитывая масштабы истории бизнеса во всем ее поразительном разнообразии, важно отметить, что победители приходят к своим победам на удивление сходными путями. Эта книга дает необычную возможность сравнить и противопоставить примеры успешных предприятий разных отраслей и исторических эпох. Какие уроки можно извлечь из такого обзора для нашей собственной руководящей деятельности?

Хороший руководитель хитер. По-видимому, он еще на ранних стадиях своей деятельности догадывается, что, как сказал Сунь-цзы, «всякая война основывается на обмане». Роль интуиции остается важной с замечательным постоянством. Очень немногие из воителей, ставших героями двадцати семи историй этой книги, получили формальное коммерческое образование. Некоторые, как Лилиан Вернон, учились сводить баланс и торговаться у родителей. Другие, как Генри Форд, были вынуждены изобретать методы руководства, когда это помогало осуществлению их мечты. Однако, какой бы отраслью ни было поле битвы – производством конфет или косметики, – при принятии ключевых решений они в необычайно большой мере полагались на свою интуицию. Это было необходимо: в большинстве своем они работали в новых областях, создавая свои предприятия на основе новых технологий – для электрогитар или для знакомств по интернету, – в которых не существовало готовых инструкций. В неизведанных, непредсказуемых условиях руководитель, доверяющий своей интуиции настолько, чтобы действовать решительно даже в отсутствие ясных ответов, получает явное преимущество.

Способность оправляться от неудач и извлекать из них полезные уроки – неотъемлемая часть жизнестойкого руководства. В отличие от историй компаний, стремительно взлетевших от безвестности к успеху, от исходной идеи до выхода на биржу, в историях этих руководителей неудач гораздо больше, чем успехов. Снова и снова отступая на поле боя, они учились смирению – и настойчивости. Независимо от того, побеждали они или проигрывали, они упорно шли от сражения к сражению, не теряя из виду далекую цель. Сунь-цзы писал: «Если победа затягивается, оружие воинов притупляется, а их боевой дух слабеет». Ничто не наносит большего ущерба, чем затяжная война. Умный руководитель обдумывает положение, но, закончив размышлять, предпочитает действия быстрые и решительные. Всем руководителям, описанным в этой книге, свойственна любовь к опасности, готовность рисковать ради одного решения не только благополучием, но и репутацией, причем не один раз, а снова и снова. Другого способа выиграть войну не существует.

Великие руководители досконально знают свои предприятия. «Если знаешь врага и знаешь самого себя, – говорил Сунь-цзы, – можешь не опасаться за исход и сотни сражений». Разумеется, это не всегда означает, что им нравится собственная продукция или что они используют ее. Оливия Энн Бич так и не научилась летать. Хироси Ямаути никогда не играл в видеоигры. Но они обладали ненасытным интересом к своим компаниям, своим потребителям и своим конкурентам.

Однако, как бы ни были очевидно важны профессиональные знания и опыт, успех может принести и простая решимость победить во что бы то ни стало, какая была у Херба Келлехера или у Рут Хэндлер. Как говорил Томас Эдисон: «Многие из неудачников – это те, кто сдался, не подозревая, насколько близки они были к успеху». Возможно, залогом победы в бизнес-войне может быть недостаток воображения. Такие люди просто не способны представить себе варианты развития событий, в которых им не удается построить свой бизнес. В ситуациях, в которых многие из нас махнули бы рукой и устроились на работу или пошли учиться, эти руководители, по-видимому, просто не видят возможности окончательного поражения. Люди, подобные Рэю Кроку, не смогли бы перестать выискивать все новые предпринимательские возможности, даже если бы захотели.

История показывает, что ни одна победа не бывает окончательной. Ни одну бизнес-войну нельзя выиграть навсегда. В лучшем случае компания может надеяться на передышку, на золотой период прибыльности и производительности. Рано или поздно на поле боя выходят новые конкуренты, выстраиваются новые боевые порядки. Иногда изменяется само поле, и бороться за выживание приходится сразу всем участникам конкурентной борьбы. По сути дела, любая компания – это процесс преобразования сил и других ресурсов в деньги, будь то путем производства автомобилей нового поколения (GM) или организации романтических знакомств (Bumble). Когда предприниматель создает предприятие, он настраивает этот процесс на волну рынка так же, как мы настраиваем старый радиоприемник на нужную станцию. (К слову, коммерческое радио придумал заклятый соперник Томаса Эдисона Джордж Вестингауз, чтобы увеличить продажи своих радиоприемников. Принадлежавшая Вестингаузу радиостанция KDKA начала коммерческое вещание 2 ноября 1920 года. Когда KDKA объявила результаты президентских выборов, в которых Гардинг победил Кокса, раньше, чем радиослушатели прочитали об этом в утренних газетах, в мире произошел очередной сейсмический сдвиг, вызванный бизнес-войной.)

Как мы видели в каждой главе этой книги, успешная настройка предприятия на нужную волну требует чудес дисциплины и изобретательности. Но частоты этих волн постоянно меняются. Когда мир меняется, а компания остается прежней, войну можно считать законченной. Если руководитель упрямо сопротивляется попыткам изменить формулу, некогда принесшую успех, но переставшую работать, предприятие приходит в упадок или окончательно гибнет. Тем временем кто-то другой уже берется за ручку настройки, крутит ее, подстраивает, прислушивается…

Наше общество преклоняется перед предпринимателями, и не без причины. Предпринимательство – это путь к успеху, открытый для всех, будь то женщины в патриархальном обществе (Киран Мазумдар-Шоу), недавние иммигранты (Ивон Шуинар) или люди, совмещающие обе эти характеристики (Элена Рубинштейн). Предприниматели изменяют мир, как в мелочах, так и по-крупному. В борьбе за господство на рынке они почти что мимоходом изменяют то, как мы работаем, играем, едим и одеваемся. Бизнес – настоящая стихия, полное воздействие которой не поддается измерению.

Современные военачальники по-прежнему обращаются за советом к «Искусству войны». Многие коммерческие идеи, описанные в этой книге, тоже выдержали испытание временем. Превращение расхожего товара в менее расхожий по Ноэлу Ли. «Безостановочная реклама» Уильяма Ригли-младшего. «Хватит паршивых машин!» Мэри Барры. Диверсификация мелкими ставками Хироси Ямаути – вплоть до «рабу хотэру». Но простое подражание той или иной стратегии не гарантирует успеха. В долгосрочных успехах величайших руководителей предприятий было гораздо больше краткосрочных неудач, чем мы зачастую осознаем. Чтобы выигрывать войны, нужно выигрывать сражения, но, кроме того, нужно быть готовым проигрывать в сражениях и учиться на собственных ошибках. Победители не перестают подстраиваться, не перестают пытаться. Как сказал Томас Дж. Уотсон из компании IBM, рецепт успеха прост: «Удвойте количество неудач. Вы считаете неудачу врагом успеха. На самом деле все обстоит совсем не так. Неудача может обескуражить, а может преподать урок; поэтому не бойтесь делать ошибки. Делайте их как можно больше».

Предприниматели никогда не прекращают экспериментировать – как Эрл Таппер экспериментировал с пластмассой, – пока не найдут тот самый комок маслянистого пластика, который можно превратить в прибыльное предприятие. Изучая историю, мы склонны обращать внимание только на успешные эксперименты. Однако при более пристальном рассмотрении мы видели, как предприниматели снова и снова меняли курс: Уильям Ригли переходил от мыла к пекарскому порошку, а от него – к жевательной резинке; Хироси Ямаути – от карт к игрушкам, а там и к видеоиграм. Хотя между разными успешными предпринимателями существуют важные различия, у них есть и общая черта – гибкость, готовность и способность подлаживаться под рынок, а не ждать, пока рынок подладится под них.

Чему научил нас этот обзор некоторых из величайших бизнес-войн последнего столетия с лишним? Прежде всего тому, что периоды великих перемен неизбежны. Они столь же предсказуемы в своей регулярности, сколь неожиданны и поразительны в тот момент, когда они наступают. Хороший руководитель понимает, что следующая волна возмущений рано или поздно нахлынет. Бизнес-войны ведутся не только против конкурентов, – иногда кажется, что сама окружающая среда участвует в заговоре по уничтожению компании. Мы снова и снова видели, что крупномасштабные катаклизмы становятся главным испытанием предприятий на прочность. Почти любая компания может оставаться на плаву в спокойных водах. Оживленный рынок может маскировать медленный рост, безалаберное управление, отсутствие ясных целей. Однако крупные политические и экономические потрясения сметают отстающих. Фасады осыпаются, и становится видна истинная жизнеспособность каждой компании. Предприятия, построенные на шатком фундаменте, обваливаются и гибнут. Зато те, которые эффективно производят продукцию исключительной ценности, процветают – даже в самые тяжелые времена.

Важнее всего различия в руководстве. Великие руководители проводят свои компании через хаотические события, сметающие с лица земли их конкурентов, – экономические спады, войны, пандемии. Их предприятия выходят из бурь не опустошенными, а преображенными, даже укрепившимися. Вспомните, как Оливия Энн Бич проводила заседания совета директоров с больничной койки перед самыми родами, когда в соседней палате лежал в коме ее муж, а в Европе бушевала Вторая мировая война. Компания Beech Aircraft приспособилась к военным нуждам – а затем вновь вернулась в режим мирного времени – именно благодаря ее самоотверженному и решительному руководству. Всем нам следует стремиться к такому сочетанию скромности и решительности, к готовности ежедневно делать то, что требуется, не думая о себе. Собственно, в этом и состоит подлинное искусство бизнес-войны.

Выражение благодарности

За то время, что я веду подкаст Business Wars, мы рассмотрели более сорока войн почти во всех возможных отраслях, от случившейся 130 лет назад газетной войны Херста против Пулитцера до самых недавних событий – например, соперничества компаний Amazon и Walmart на фоне глобальной пандемии COVID-19. Ни подкаст, ни эта книга не смогли бы появиться без усилий множества людей.

Прежде всего, я очень благодарен сотрудникам Wondery, помогавшим мне идеями, советами и поддержкой на всех этапах этой работы. В первую очередь я благодарю Эрнана Лопеса, основателя и генерального директора Wondery и создателя подкаста Business Wars, за то, что три года назад он предоставил мне невероятную возможность рассказать эти истории всему миру. Как бы мне ни нравилось узнавать о некоторых из величайших предпринимателей в истории, я считаю огромной удачей возможность работать с одним из них в то время, как Эрнан продолжает строить один из лучших «домов подкастинга». Его любовь к этой отрасли, к людям, которые в ней работают, и к мастерству вовлеченного повествования вдохновляет не только меня, но и многих других. Кроме того, именно Эрнану я обязан идеей использовать в качестве основы для историй и уроков, приведенных в этой книге, «Искусство войны» Сунь-цзы. Также особая благодарность исполнительному директору Wondery Джен Сарджент, директору по контенту Маршаллу Льюи и вице-президенту по текущим сериалам Дженни Лоуэр Бекман, неустанно работавшим над редактированием этих историй и приданием им вида, пригодного для печати.

Эта книга не появилась бы и без производственной группы подкаста Business Wars, выпуски которого легли в основу ее глав: старшего продюсера (талантливого «суфлера» и моей давней помощницы) Карен Лоу, продюсера Эмили Фрост и звукорежиссера Кайла Рэндолла. Их мастерство и искусство неделя за неделей обеспечивают хорошее звучание моих программ, а благодаря их неизменно хорошему настроению все мы постоянно получаем удовольствие от работы.

Наши журналисты – невоспетые герои подкаста Business Wars. Их потрясающее исследовательское и повествовательное мастерство позволяет нам увлекать слушателей за собой, куда бы мы ни отправлялись, будь то Уолл-стрит или Дикий Запад. Я особенно благодарен нашему главному репортеру Тристану Доновану, а также А. Дж. Байме, Барбаре Богаевой, Питеру Гилстрапу, Джозефу Гуинто, Элизабет Кей, Джине Китинг, Майклу Кеньону Мейеру, Джозефу Мену, Кевину Мэйни, Адаму Пененбергу, Джеффу Перлману, Остину Раклису, Натали Робмед, Риду Такеру, Дейду Хайесу, Энди Херману и Мэттью Шаеру.

Я благодарю своего редактора в издательстве HarperCollins, Холлис Хеймбуш, за ее проницательную и тщательную правку и Дэвида Молдауэра, оказавшего неоценимую помощь в компоновке этой книги. Сказать, что эта работа не могла бы быть сделана без них, не было бы преуменьшением. Благодарю представителей Wondery в Техасском университете в Арлингтоне (UTA): Джереми Циммера, Питера Бенедека, Орена Розенбаума, Джеда Бейкера, Келлена Алберстоуна и в особенности Альберта Ли, Пилар Куин и Мередит Миллер, которые помогли воплотить идею этой книги в реальность.

Особая благодарность причитается моей прекрасной, талантливой жене и товарищу всей моей жизни Эмили, составившей вместе с вышеупомянутой мадам Лоу заговор, целью которого было заставить меня попробовать вести новый подкаст о бизнесе. Я также благодарен Аттикусу и Магнолии: многочисленные вечера, когда я укладывал их спать, помогли мне стать лучшим рассказчиком. Они были очень требовательной публикой.

Наконец, самую глубокую признательность я хочу выразить нашим слушателям, которые позволили нам войти в свою жизнь, и самим участникам бизнес-войн – предпринимателям, администраторам и сотрудникам компаний, сражавшимся на передовой и преподавшим нам столь много уроков.