Текст книги "Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы"

Слухи о McDonald’s дошли и до Реймонда Крока – и он осознал их значение. В детстве у Рэя, родившегося в 1902 году в пригороде Чикаго, было прозвище «мечтатель Дэнни». Он часто возвращался домой из школы, горя энтузиазмом по поводу очередной коммерческой схемы – например, лимонадного киоска или небольшого музыкального магазина. Он обожал браться за новые дела и обожал работать. «Есть такая поговорка: “Делу время – потехе час”, – писал он. – Я никогда в это не верил, потому что для меня дело и было потехой». Что особенно важно, Крок не был новатором – он был тружеником. Он умел претворять в жизнь. Ему нужна была победная стратегия, с которой он мог безоговорочно согласиться. Безотказный рецепт успеха.

Доучившись до старших классов, Крок бросил школу и устроился в компанию Lily Tulip Cup продавать бумажные стаканчики. В то время бумажные стаканчики были модной новинкой – гигиеничной и удобной заменой стеклянной посуде, позволявшей сэкономить массу времени и сил, которые уходили на постоянное мытье. Крок обожал быть на передовых рубежах прогресса: «Я сразу же почувствовал, что бумажные стаканчики – это то направление, в котором пойдет Америка». Однако, делая карьеру в продажах, «мечтатель Дэнни» не менее внимательно следил и за появлением новых возможностей. Новых формул успеха.

Продавать бумажные стаканчики в традиционные рестораны было нелегко, но более современные закусочные сознавали их преимущества. Особенной популярностью они пользовались у кафе-мороженых при аптеках, потому что мороженое таяло от горячей воды, которой нужно было мыть стеклянную посуду. Таким образом, торговля стаканчиками позволяла Кроку оставаться в курсе последних нововведений в ресторанной отрасли. Когда Эрл Принс, один из основателей сети кафе-мороженых Prince Castle, бывший в числе его клиентов, изобрел машину, способную изготавливать одновременно несколько молочных коктейлей, Крок увидел привлекательную возможность. Он ушел с работы в Lily Tulip и стал эксклюзивным торговым представителем марки Multimixer.

Крок работал в одиночку, продавая миксеры кафе-мороженым и ресторанам по всей стране. После Второй мировой войны подобные Dairy Queen кафе, торгующие мягким мороженым, появились повсюду, так что покупателей у Крока было больше, чем когда-либо раньше. Вскоре он продавал тысячи миксеров в год. Как и торговля бумажными стаканчиками, эта деятельность давала Кроку бесценную возможность увидеть работу ресторанной отрасли изнутри. «Я считал себя глубоким знатоком кухонь, – писал он. – В конце концов, торговля миксерами приводила меня на тысячи разных кухонь».

В начале 1950-х, на взгляд Крока, становилось ясно, что эпоха аптечных кафе-мороженых подходит к концу. Послевоенная Америка была готова к чему-то новому. Что бы это ни было, Крок хотел быть тем человеком, который будет продавать это новое. И именно в это время потенциальные покупатели по всей стране начали говорить ему одно и то же: «Я хочу купить у вас такой же миксер, как у братьев Макдональд в Сан-Бернардино, штат Калифорния». Крок недоумевал. Машины Multimixer имелись повсюду в Соединенных Штатах. Почему же всем этим клиентам так полюбился один-единственный ресторан в мелком калифорнийском городишке? Когда Крок понял, что братья купили у него целых восемь миксеров, он решил расследовать это дело. «Возникшая в моем воображении картина восьми миксеров, сбивающих сорок коктейлей разом, была слишком невероятной», – писал он. В 1954 году пятидесятидвухлетний Крок прилетел в Лос-Анджелес и проехал на машине еще сотню километров до Сан-Бернардино.

Сперва то, что увидел там Крок, не произвело на него особо сильного впечатления. В десять часов утра, когда он сидел в машине возле ресторана, McDonald’s казался таким же, как любой ресторан для автомобилистов того времени, – если не считать поразительного отсутствия мусора на парковке. Затем начали появляться работники. Вместо обычной рабочей одежды и фартуков в жирных пятнах все они были одеты в одинаковую чистую белую форму и белые же бумажные колпаки. Крок приободрился. Работники ресторана энергично грузили картофель, мясо, молоко и другие припасы со склада в тележки и отвозили их в ресторан. Вскоре парковка заполнилась. Даже забилась. Посетители не ждали, пока их обслужат официанты, а сами вылезали из машин и чередой шли в ресторан. Каждый возвращался к своей машине с полным пакетом гамбургеров. При виде столь оживленного и устойчивого спроса, писал Крок, «идея о том, что в ресторане одновременно работают восемь миксеров, стала казаться гораздо менее фантастической». Он вышел из машины и спросил проходившего мимо покупателя, почему тот ест именно здесь. «Тут ты получаешь лучший гамбургер в своей жизни всего за пятнадцать центов, – ответил его собеседник. – К тому же не приходится ждать и возиться с чаевыми для официанток».

Когда Крок зашел в ресторан, его положительное впечатление только укрепилось. С первого же взгляда он заметил, что там не было мух, хотя день был жаркий. В мире, преобразившемся после распространения McDonald’s, легко забыть, что в 1950-х годах чистота не была чем-то обычным, не говоря уже о дешевой еде стабильного качества. Посетители стекались в McDonald’s не только потому, что им нравились качественные гамбургеры по пятнадцать центов, но и ради приятных впечатлений, на которые можно было рассчитывать и в будущем. Скрупулезное внимание компании к обслуживанию клиентов не только сформировало современную отрасль быстрого питания, но и установило более высокие стандарты для всех ресторанов, а также других предприятий розничной торговли с индивидуальным обслуживанием. Благодаря McDonald’s потребитель привык ожидать большего.

Впоследствии Крок даже не мог вспомнить, попробовал ли он в этот день гамбургеры. Дрожа от возбуждения, он едва дождался окончания обеденного часа пик и представился братьям Макдональд. За ужином с «мистером Мультимиксером», как они его прозвали, Мак и Дик рассказали ему о простой и рациональной системе приготовления и подачи еды, которую они разработали. «Каждая операция в производстве их ограниченного ассортимента блюд была избавлена от всего лишнего, сведена к самой сути и осуществлялась с минимальной затратой сил», – вспоминал Крок. Этим вечером, когда он лег спать в своем номере в мотеле, ему не потребовалось считать овец, чтобы заснуть: «Перед моим взором проходили рестораны McDonald’s, усеивающие перекрестки всей страны». Он не думал, что будет владеть этими ресторанами, но в каждом из них должны были «жужжать восемь машин Multimixer, направляя [к нему] нескончаемый поток денег».

На следующий день Крок вернулся в ресторан, чтобы более внимательно понаблюдать за его работой в свете того, что рассказали ему братья. Формально говоря, его задачей было придумать, как продать побольше миксеров, но «мечтатель Дэнни» не мог удержаться от более масштабных замыслов. Он попытался запомнить, как именно повар готовит этот необычайно вкусный и хрусткий картофель фри. «Я был уверен, что запомнил все в точности и что такую картошку может приготовить кто угодно, если будет точно выполнять каждый отдельный шаг, – писал Крок. – Это была лишь одна из многих ошибок, которые я допустил, когда имел дело с братьями Макдональд».

Рецепт картофеля фри – прекрасный пример той новаторской тактики, которую теоретически мог бы перенять, даже не покупая франшизы, любой конкурент. Во всяком случае, многие конкурирующие сетевые предприятия пытались так и поступить. Однако успешное воспроизведение картофеля McDonald’s оказалось неразрешимо трудной задачей. Это блюдо было лишь частью того целого, которое с таким трудом создали братья Макдональд. Без внедрения всей комплексной стратегии – структуры управления, корпоративной культуры, логистики поставок и хранения продуктов, оптимизированной конструкции кухни, скрупулезного внимания к мельчайшим деталям – картофель получался не таким. Даже изготовив одну удачную партию, невозможно было обеспечить устойчивое качество в течение длительного времени и в целой группе ресторанов.

Пустив в ход свое врожденное умение убеждать покупателей, Крок уговорил Макдональдов предоставить ему создание новых франшиз в более широких масштабах. Уже существующие могли продолжить работу, но в дальнейшем это дело брал на себя Крок. Договариваясь с ним, братья настаивали на единообразии: каждый ресторан должен быть построен по тому же архитектурному плану и использовать то же оформление, те же меню и, разумеется, те же рецепты. Крок был только за – он понимал ценность комплексного подхода, – но впоследствии жалел о своем согласии с доставившим ему немало головной боли правилом, что любые изменения формулы ресторанов требуют письменной заявки и утверждения обоими братьями. Однако к этому времени Дик и Мак пережили несколько неудач со своими франшизами и хотели контролировать все аспекты дела. Когда Крок согласился на это, они подписали соглашение. По его условиям Крок должен был получать с каждой новой франшизы по 950 долларов на покрытие своих расходов, а затем удерживать 1,9 процента от валового объема продаж и передавать четверть этих денег братьям.

Когда McDonald’s уже стала гигантским предприятием, Крока часто спрашивали, почему он просто не скопировал устройство ресторана McDonald’s, как следует изучив его изнутри. Как Крок убедился, пытаясь воспроизвести всего лишь картофель фри, копирование успешного предприятия – дело чрезвычайно трудное, даже в рамках франшизы. Пытаясь воспроизвести стратегию McDonald’s при полной поддержке братьев, он то и дело обнаруживал все новые и новые аспекты их формулы, от изготовленных по специальному заказу алюминиевых противней до прецизионных схем расположения кухонного оборудования, сокращающих расстояние между разными модулями. Правильный подбор всех этих параметров без их советов и опыта был бы делом невероятно трудным, особенно в сочетании с обычными проблемами, сопровождающими открытие любого нового ресторана. Кроме того, у них было название. «У меня было сильное интуитивное ощущение, что название “McDonald’s” – это именно то, что нужно, – писал он. – А забрать у них название я не мог».

Крок ощущал, что целостный образ ресторанов McDonald’s идеально соответствует своему времени и месту. Не было никакой гарантии, что попытки воспроизвести его, действуя извне, не закончатся провалом. Работа же с франшизами – несмотря даже на договоренности, которые с самого начала раздражали его, – давала «мечтателю Дэнни» возможность заниматься тем, что получалось у него лучше всего, – масштабными проектами. Для начала он построил пробный ресторан в городе Дес-Плейнс, штат Иллинойс, чтобы отладить на нем мелкие недостатки, прежде чем начинать торговлю франшизами.

Хотя первая встреча Крока с братьями Макдональд прошла хорошо, отношения между ними вскоре начали портиться. Когда Крок захотел пристроить к своему пробному ресторану подвал – картофель можно было хранить на открытом складе в сухом климате Сан-Бернардино, но не жарким и влажным иллинойсским летом, – братья дали устное согласие на это изменение, но наотрез отказались подтвердить его письменно. Поскольку условия договора требовали именно письменного разрешения, Крок оказался в уязвимом положении. Ему казалось, что братья хотят оставить себе возможность впоследствии предъявить ему иск. Он все же решил рискнуть и открыл свой первый ресторан McDonald’s 15 апреля 1955 года.

На окончательную отладку пробного ресторана в Дес-Плейнс у Крока ушел еще год. Чтобы приспособить калифорнийский ресторан к климату Среднего Запада, нужно было решить множество мелких проблем. Например, Крок кропотливо воспроизвел метод приготовления картофеля фри, разработанный братьями, но картофель получался таким же безвкусным и рыхлым, как в любом другом ресторане. Братья тоже не понимали, в чем тут дело. В течение нескольких месяцев Крок вел настоящее расследование и в конце концов понял, что картофель, хранящийся у них в проволочных сетках на уличном складе, подвяливается на воздухе. Он поставил в своем подвальном хранилище электрический вентилятор, постоянно обдувавший картофель, и проблема была решена. Разница вскоре стала заметна. «Вы тут не гамбургерами торгуете, – впоследствии сказал ему один из поставщиков. – [Вы] торгуете картошкой фри… [у вас] лучшая картошка в городе, и за этим-то к вам и ходят». Это было лишь одной из множества поправок, которые Крок внес, создавая образец франшизы, который можно было использовать в любой точке страны.

Затем Крок наткнулся еще на одно препятствие, и его отношения с братьями Макдональд ухудшились еще сильнее. Он с огорчением узнал, что в дополнение к франшизам, уже работавшим в Калифорнии и Аризоне, братья необъяснимым образом продали права на организацию франшиз McDonald’s в округе Кук штата Иллинойс – том самом округе, в котором находился пробный ресторан Крока. Кроку пришлось выкупить эту лицензию за колоссальную сумму – 25 тысяч долларов. Неизвестно, была ли эта неприятность устроена преднамеренно, но она окончательно уничтожила у Крока любые остатки благожелательного отношения к братьям Макдональд.

Устранив все недоработки в пробном ресторане, Крок был готов продавать франшизы. В Калифорнии, а теперь и в Иллинойсе рекламировать их было легче: чтобы убедить потенциального клиента, достаточно было показать ему переполненный посетителями ресторан. В других местах приходилось использовать комплект чертежей и улыбку. Тем не менее к концу 1956 года Крок открыл восемь новых ресторанов. В 1957 году – еще двадцать пять. Дело набирало обороты, и в нем заработала положительная обратная связь. Марка начала порождать, по словам самого Крока, «приток заказов, основанный на репутации системы, а не на качестве отдельных торговых точек или операторов».

На этом этапе Крок нанял управлять финансовыми аспектами предприятия Гарри Соннеборна, бывшего вице-президента по финансовым вопросам сети кафе-мороженых Tastee-Freez. Именно Соннеборн предложил решение, ставшее краеугольным камнем успеха McDonald’s: приобретать собственную землю. В соответствии с «моделью Соннеборна» компания создала для владения недвижимостью McDonald’s отдельную организацию, Franchise Realty Corporation. Она арендовала пустующие участки по всей стране и строила на них рестораны McDonald’s, беря ипотечные кредиты на землю и постройки. Связанные с этим расходы перекладывались на владельцев франшиз с некоторой наценкой. В этой системе франшиза McDonald’s становилась гораздо более привлекательной для потенциального оператора. Каждый ресторан предоставлялся оператору полностью готовым к открытию. Компания Крока сперва находила участок и строила на нем ресторан, а затем передавала его в управление приобретателю франшизы. Взамен тот ежемесячно выплачивал компании либо фиксированную минимальную сумму, либо определенный процент от оборота. Эти выплаты должны были покрывать ипотечные взносы и всевозможные расходы, а также приносить прибыль компании McDonald’s.

Крок создал модель, способную расширяться почти безгранично, становясь при этом только прочнее. По мере роста сети росло и ее влияние на поставщиков. Отдельные рестораны могли рассчитывать на приобретение ингредиентов по самым бросовым ценам. Такое снижение расходов делало франшизы McDonald’s более выгодными, чем аналогичные предложения конкурентов.

Крок никогда не переставал совершенствовать свою модель, стараясь еще более увеличить ее производительность и сократить затраты. Его грандиозное видение будущего McDonald’s быстро становилось реальностью, отчасти благодаря появившейся как раз в это время системе федеральных скоростных автомагистралей. К началу 1960-х годов Крок открыл свой двухсотый ресторан. Однако, несмотря на постоянно растущие отчисления с доходов братьям в Сан-Бернардино, отношения с ними становились все хуже. В какой-то момент Крок послал одного из своих сотрудников в Калифорнию проверить состояние франшиз, которые братья создали там без его участия. Владельцы этих ресторанов, хотя они и были объединены общей торговой маркой, отказывались сотрудничать с заведениями Крока в области рекламы или закупок. Сотрудник Крока обнаружил, что в этих ресторанах беззастенчиво изменяли формулу компании, торговали сторонними блюдами – например, пиццей и энчиладой – и поддерживали качество на уровне гораздо более низком, чем того требовали стандарты, установленные Кроком, а до него – братьями Макдональд. Хотя раньше братья настаивали на полном контроле и единообразии во всех ресторанах, на практике их контроль оказался недостаточно строгим.

Положение дел в Калифорнии чрезвычайно сильно огорчало Крока. Если братья не собирались выполнять свои обязательства, он хотел полностью контролировать все рестораны, носящие название, которое он так упорно старался прославить. Но согласятся ли братья продать свою долю? Крок знал, что они хотят отойти от дел; в последние годы здоровье Мака ухудшалось. Он позвонил им и прямо попросил назвать цену. Днем позже они ее назвали: они затребовали умопомрачительную сумму 2,7 миллиона долларов. (Чтобы был понятен масштаб этой суммы, отметим, что непосредственно перед этим Крок обменял более одной пятой акций компании на жизненно важный для нее кредит на полтора миллиона.) Братья считали эту цифру вполне справедливой: «Мы занимались этим делом более тридцати лет, работая без выходных неделю за неделей». Но где было Кроку взять такие деньги? В конце концов он разработал потрясающе сложную финансовую схему, которая позволила ему получить нужную сумму. При тогдашнем обороте компании можно было предположить, что он выплатит этот кредит всего лишь к 1991 году.

Крок полностью выкупил долю братьев, в том числе их торговую марку и их методы. Наконец-то у него появилась возможность управлять компанией McDonald’s по своему усмотрению. Если не считать еще одной, последней заминки из тех, которые, по-видимому, возникали каждый раз, как дело касалось братьев Макдональд: они нарушили неофициальную договоренность и отказались отдать свой самый первый ресторан. По каким бы причинам они ни пошли на этот шаг, из ностальгии или просто из вредности, ответный удар Крока был решительным: он открыл еще один ресторан McDonald’s прямо напротив и быстро вынудил первоначальное заведение закрыться.

Автор бестселлеров футуролог Джон Нейсбитт однажды сказал, что «франчайзинг – самая успешная маркетинговая концепция всех времен». Немногие предприятия представили такие несомненные доказательства этого утверждения, как McDonald’s. Под руководством Крока компания процветала. В 1963 году рекламные щиты, установленные над золотыми арками всех ее ресторанов, объявили о продаже миллиардного гамбургера McDonald’s. В 1965-м, всего через десять лет после открытия своего первого ресторана, Крок вывел компанию на биржу. На следующий год открылся первый ресторан с сидячими местами в обеденном зале; вскоре такая конфигурация стала стандартной. Посетители больше не хотели есть в своих машинах. К 1972 году, на два десятилетия раньше срока, был выплачен кредит, благодаря которому была выкуплена доля братьев Макдональд. Четыре года спустя выручка компании McDonald’s превысила миллиард долларов. «Мечтатель Дэнни» осуществил свою мечту.

Даже крупным компаниям нужна победная стратегия, чтобы сохранять лидирующее положение. И эту стратегию им нужно проводить в жизнь самым безжалостным образом. Тактические решения приходят и уходят, но повседневную деятельность должна направлять разумная стратегия.

Как сказал писатель и профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Майстер: «Стратегия – это умение говорить “нет”». Хорошая стратегия руководит принятием решений, просеивая все возможные варианты действий, пока не останутся те немногие, с которыми можно работать. «Соответствует ли это нашей стратегии?» – в первую очередь спрашивает руководитель, рассматривая любую новую тактику. Смелость сказать «нет» тому, что ей не соответствует, повышает качество работы и способствует ее согласованности. Как ясно видно на примере действий Microsoft, направленных против Netscape, и действий компании McDonald’s, направленных против ее подражателей, такая ориентация может дать уже состоявшейся компании преимущество в борьбе с гибкими и энергичными новичками.

Стратегия заставляет принимать непростые решения. Принятие этих решений – обязанность каждого руководителя, но не всем руководителям хватает для этого смелости. Как мы увидим в следующей главе, иногда приходится жертвовать одной частью дела, чтобы добиться успеха в другой. Принять такое решение бывает непросто, но рост никогда не достается бесплатно.