Текст книги "Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер"

Часть 2
Память и извлечение информации

Деятельность менеджера порой похожа на выступление жонглера, которому приходится одновременно жонглировать большим числом шаров. Вы можете использовать списки дел и системы управления временем, чтобы не забывать о задачах, которые вы должны решить, но в то же время от вас ожидают, что вы будете помнить имена людей, с которыми общаетесь, бизнес-планы и другую важную информацию. У большинства из нас память достаточно хорошая, так как без этого мы просто не смогли бы изо дня в день выполнять свои обязанности. Однако есть одна проблема – нам трудно извлекать из памяти нужную информацию оперативно, т. е., обладая какой-то информацией, мы не можем сразу же ею воспользоваться: что-то мешает нам ее отыскать в своей памяти.

В этой части мы рассмотрим несколько простых и эффективных способов запоминания информации, которые помогают при необходимости извлекать ее из памяти.

Общее описание модели

В переводе с латинского locus означает «место». У этого метода есть еще одно название – «дворец памяти».

Когда вам нужно запомнить список или набор идей, разместите каждый элемент этого списка или каждую идею в разных комнатах своего дома, и, для того чтобы вспомнить, куда и что вы «положили», совершите мысленную экскурсию по дому. Если список длинный и сложный, «прикрепите» каждый элемент к разным предметам в комнате.

Когда следует применять модель

Используйте метод локусов для запоминания любого списка или последовательности действий, включая список дел, которые нужно сделать, основные моменты презентации, с которой вы собираетесь выступить, или процесс, этапы которого должны быть выполнены в определенной последовательности.

Как следует пользоваться моделью

Представьте, что вы обходите свой дом. Переходите из комнаты в комнату в определенной последовательности. После этого составьте в письменном виде список вещей, которые вы хотите запомнить. Мысленно поместите каждый элемент в отдельной комнате дома.

Совершите мысленную экскурсию по дому и отметьте для себя каждый предмет, который бросится вам в глаза. Тут же вы вспомните – из-за ассоциаций с каждой комнатой – и составленный вами простой список.

Теперь представьте конкретную комнату, скажем, вашу гостиную. Войдя в нее, вы можете увидеть диван, кресло, столик, сервант или лампу.

Постарайтесь связать каждый элемент из списка дел, которые нужно сделать, с каждым предметом, имеющимся в гостиной. Например, вы хотите запомнить, что нужно позвонить вашему начальнику, чтобы обсудить с ним выполняемый в настоящее время проект, дать оценку члену команды, позвонить клиенту, чтобы договориться с ним о совместном обеде, скорректировать записи в своем календаре и написать отчет. Мысленно представьте следующие картины.

1. Своего начальника, который лежит на диване, заваленный планами проекта.

2. Члена команды, сидящего в кресле и держущего большой яркий плакат, на котором написано «Оценка!».

3. Вашего клиента за столом, который обедает.

4. Буфет, заваленный оторванными страницами календаря.

5. Лампу, освещающую обложку гигантских размеров, где видно название отчета, который вы хотите написать.

В первоначальном варианте метода локусов объекты для запоминания размещались только в определенных местах. Если подойти к этому методу более творчески или определенным образом стыковать объекты друг с другом, вероятность того, что вы сможете вспомнить все элементы списка, становится более высокой. Чем чаще вы мысленно обходите свой дом или комнату, тем дольше вы сохраните в памяти необходимый вам для запоминания список.

Храните разные списки в разных «комнатах». Увеличьте количество мест, которые можно для этого использовать. Например, для размещения разных списков в разных местах вы можете задействовать ориентиры, которые вам попадаются на глаза по пути на работу, помещения у вас на работе и даже вымышленные места, имеющиеся в вашей любимой видеоигре.

Выводы

Метод локусов отлично подходит для краткосрочного выуживания из памяти нужной информации, а при постоянном использовании полезен и для ее извлечения через длительное время. При его применении возникает одна опасность: можно спутать новые списки со старыми, и поэтому вам, возможно, придется иметь и список мест, которыми вы пользуетесь для запоминания различных списков.

Рекомендуемая литература

Smile L. The Memory Palace: Learn anything and everything (starting with Shakespeare and Dickens). Faking Smart Book 1. Kindle edition, 2012. Можно заказать на Amazon.com.

Общее описание модели

Чтобы запомнить элементы списка, сначала нужно заучить список слов или словосочетаний, которые рифмуются с числами от одного до десяти, а затем связать каждый элемент в новом списке с номером/рифмой в списке.

Когда следует применять модель

Метод номеров/рифм полезен для быстрого запоминания списка и лучше всего подходит для того, чтобы вспомнить его через короткое время.

Как следует пользоваться моделью

Чтобы использовать этот метод, сначала заучите список из десяти слов, которые рифмуются или ассоциируются с числами от одного до десяти. Например[6]6
  В оригинале рифмы привязаны к английскому языку. Их аналог, рифмы на русском языке, для единицы и от трех до десяти взят из Интернета (https:// habrahabr.ru/post/179373/). Рифма к двойке взята из другого источника. – Прим. перев.


[Закрыть]:

Один – Алладин.

Два – вдова или сова.

Три – потри (лампу).

Четыре – дырки в сыре.

Пять – опята.

Шесть – шест (схоже по написанию).

Семь – Джеймс Бонд (007).

Восемь – снеговик (цифра «8» похожа на снеговика).

Девять – лебедь. Ноль – колобок.

Представляйте каждый пункт этого списка, когда вы его произносите, и повторяйте весь список до тех пор, пока вы сразу же при произнесении числа не станете мысленно видеть каждый элемент. После этого попробуйте менять последовательность цифр и называть их в случайном порядке, чтобы проверить прочность сложившихся визуальных ассоциаций.

Теперь, когда у вас появился список, который вы хотите запомнить, придумайте самые смешные ассоциативные связи между каждым новым элементом в том списке, который вы хотите запомнить, и каждым последующим элементом в вашем опорном списке.

Представьте, что я собираюсь за покупками в магазин и обдумываю, что мне там нужно купить. Когда я думаю о каждом новом пункте в моем списке предстоящих покупок, я привязываю его к следующему свободному элементу в опорном списке с рифмами.

Например, это будут яйца и молоко[7]7
  Так как в оригинале элементы в опорном списке другие (из-за рифмы), приведенные в этой главе примеры отличаются от тех, которые разбираются в исходном тексте. – Прим. перев.


[Закрыть].

1. Яйца: представьте Алладина, трущего куриное яйцо, чтобы вызвать духа, который ему поможет в трудную минуту, или готовящего себе яичницу на завтрак.

2. Молоко: представьте бедную вдову, которая разлила молоко и теперь горько плачет.

То же самое упражнение проделайте с каждым следующим элементом списка покупок, который вам надо запомнить. А теперь представьте, что вместо этого списка покупок вам нужно запомнить список ваших дел на день.

1. Оценить результаты работы члена вашей команды: представьте стандартную форму, в которую заносятся результаты оценки, заполняемую Алладином.

2. Организовать обед с клиентом: представьте себя и своего клиента за столом, еду на который подает дряхлая вдова.

То же самое упражнение проделайте с каждым следующим элементом списка дел, которые нужно выполнить в течение дня.

Конечно, при применении этого метода можно не ограничиваться только десятью пунктами. Если чисел больше десяти, можно объединить рифмованные элементы друг с другом. Например, для 11 можно представить Алладина, который смотрит в зеркало и видит там второго Алладина – свое отражение. 27 – вдова, прислуживающая Джеймсу Бонду. 72 – Джеймс Бонд, который ухаживает за молодой вдовой, красивой женщиной в черной шляпке. В этом случае первый член в предложении (и в вашем воображении) должен относиться к первой цифре числа, а второй – ко второй.

Выводы

Метод номеров/рифм является, возможно, самым простым из всех мнемонических приемов. Запомнив всего один список, что благодаря рифмам сделать достаточно легко, вы как бы получаете в свое распоряжение множество «крючков», на которые можно «подвешивать» новые идеи. Правда, как и при применении метода локусов, существует одна опасность, вызванная тем, что можно на одни и те же «крючки» «повесить» элементы из разных списков. Но чем чаще вы будете использовать этот прием и все лучше запоминать опорный список, тем быстрее научитесь создавать связи между элементами одного списка на подсознательном уровне, и в результате сможете различать списки без особых усилий.

Рекомендуемая литература

O’Brien D. How to Develop a Brilliant Memory Week by Week: 52 proven ways to enhance your memory skills. London: Watkins Publishing, 2005.

Часть 3
Мотивация

Вы не можете никого мотивировать, но можете создать среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными. В 1959 г. Фредерик Герцберг со своими коллегами[8]8
  Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. B. The Motivation to Work. 2^nd ed. New York: John Wiley, 1959.


[Закрыть] из университета в городе Питтсбург предложил двухфакторную теорию мотивации. С этой теорией в психологию вошли два новых понятия: мотивирующие и гигиенические факторы. Данная теория полностью противоречила общепринятым в то время и казавшимся непоколебимыми взглядам. В ней, например, утверждалось, что деньги являются гигиеническим фактором, а не мотивирующим: при зарплате ниже определенного уровня люди теряют мотивацию трудиться, но при превышении некоторого уровня деньги становятся всего лишь одной из характеристик работы, в результате чего повышение размера этого вознаграждения не мотивирует их работать лучше.

В то время как Герцберг в основном изучал функциональные области работы, Абрахам Маслоу, а позже его ученик Уильям Глассер основное внимание уделяли психологическим факторам мотивации людей работать. Их модели используются во всем мире для объяснения того, что движет нами как во время работы, так и при других обстоятельствах.

Общее описание модели

Американский психолог Абрахам Маслоу (1908–1970) в 1943 г. высказал предположение, что у людей имеются определенные потребности, и заявил, что, когда одна потребность удовлетворяется, возникает другая. В самом низу находятся физиологические и связанные с выживанием потребности, а затем появляются другие «этажи»: потребность в безопасности, потребность в любви или принадлежности к какой-то группе, потребность в развитии чувства самоуважения и потребность в полной реализации своего потенциала (которая была названа самоактуализацией).

Стандартным представлением этой иерархической модели стала пирамида (см. рис. 5.1), хотя ее предложил не Маслоу. Она построена на основе того, что каждый следующий уровень, хотя и является не таким масштабным, как предыдущий, труднее преодолевается, т. е. сложнее удовлетворяются соответствующие ему потребности.

Рис. 5.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Источник: Maslow A. H. A theory of human motivation // Psychological Review. 50 (4). Р. 370–396. Этот рисунок не защищен авторским правом

Эта модель используется во всем мире в таких сферах человеческой деятельности, как образование, психология, социология, профессиональная подготовка, и многих других.

Когда следует применять модель

Иерархия Маслоу может служить отправной точкой, позволяющей разобраться в сущности человеческой мотивации.

Как следует пользоваться моделью

Иерархия Маслоу может быть использована как для того, чтобы помочь вам определить затруднения, связанные с собственной мотивацией, так и как подход, гарантирующий создание среды, обеспечивающей мотивацию других.

Если вы согласны с иерархическим представлением, которое лежит в основе этой модели, то у вас есть все основания полагать, что повышение в должности людей (потребность в уважении) вряд ли вызовет у них желание полностью отдаться работе, если они трудятся в некомфортных условиях и чего-то опасаются. Сначала нужно удовлетворить их базовые потребности и только затем, опираясь на уже достигнутые результаты, пытаться удовлетворить более высокие потребности.

Выводы

Модель Маслоу оказала очень сильное и оставившее свой след влияние на формирование нашего понимания мотивации людей. Первоначально эта модель была пятиступенчатой, но затем многие ученые, в том числе и сам Маслоу, предложили более сложные ее варианты, которые стали учитывать такие потребности, как, например, познавательные (знание и смысл), эстетические (восприятие красоты, сбалансированности и формы) и трансцендентные (оказание помощи другим в достижении самоактуализации).

Концепция, согласно которой потребности по своей сути являются иерархическими, подверглась критике со стороны многих специалистов, в том числе Уильяма Глассера, ученика Маслоу. Хотя можно найти множество примеров, свидетельствующих о верности иерархии потребностей, критики Маслоу приводят контраргументы и другие примеры, в которых потребности не выстроены в виде иерархии, т. е. случаи, когда удовлетворение потребности более высокого уровня не требует удовлетворения потребностей, относящихся к более низким уровням.

Также утверждают, что модель Маслоу в значительной степени основана на культурных нормах США, где общество является индивидуалистическим, а вот в коллективистских обществах приоритеты в жизни могут быть другими. Например, необходимость в том, чтобы тебя приняли другие, может перевешивать потребности в свободе и выражении своей индивидуальности. Поэтому эту модель нужно применять с осторожностью.

Рекомендуемая литература

Maslow A. H. A theory of human motivation // Psychological Review. 50 (4). Р. 370–396.

Общее описание модели

Уильям Глассер (1925–2013) был учеником Абрахама Маслоу, а затем стал известным, хотя и воспринимавшимся неоднозначно психиатром. Поскольку Глассер считал, что теория Маслоу несовершенна, он разработал свою концепцию – теорию выбора. Его исследования позволили ему высказать предположение, что существует всего пять основных факторов, которые определяют человеческое поведение, причем все они, в отличие от подхода Маслоу, не являются иерархическими. Если мы знаем, какие факторы для нас значимы, то можем делать более обоснованные выборы в жизни, которые помогут нам чувствовать себя счастливыми и мотивированными людьми. К числу этих пяти факторов, или, как еще иногда говорят, драйверов, относятся:

1) власть и статус;

2) любовь и причастность;

3) развлечения и удовольствия;

4) свобода;

5) выживание.

В основе этой теории лежат десять аксиом, в том числе следующие три.

• Единственный человек, чье поведение мы можем контролировать, – это мы сами.

• Все долгосрочные психологические проблемы на самом деле являются проблемами взаимоотношений (члены психиатрического сообщества считают эту идею спорной, так как из нее можно вывести предположение, что наркозависимость не является реакцией на психические расстройства).

• Все наши действия являются поведенческими, и хотя все, что произошло в прошлом, так или иначе проявляет себя в настоящем, мы можем удовлетворить наши основные потребности только прямо сейчас и спланировать то, как мы будем продолжать их удовлетворять в будущем.

По мнению Глассера, наше поведение определяется не внешними факторами (идея, которая полностью противоречит теории стимула-отклика), а тем выбором, который мы делаем, чтобы получить наибольшее – в момент его совершения – удовлетворение.

Когда следует применять модель

Всякий раз, чувствуя себя недовольным или опустошенным, вы можете обратиться к теории выбора Глассера. Она поможет вам понять, какие разрывы нужно устранить, чтобы восстановить баланс.

Как следует пользоваться моделью

Рассмотрите по очереди каждый из указанных факторов. Единственной физиологической потребностью в приведенном списке является выживание, которое относится к числу важнейших для человека. Людям, действующим в первую очередь под влиянием:

• власти и статуса, требуются признание, достижение и реализация своих планов;

• любви и причастности, нужно испытывать чувство любви, сотрудничать с другими и разделять с ними общие ценности;

• развлечений и удовольствия, нужно смеяться и играть;

• свободы, нужно иметь возможность делать свой выбор самим.

Чего вам в настоящее время, т. е. прямо сейчас, не хватает в жизни и что вы могли бы сделать, чтобы изменить такое положение дел? Какой выбор вы могли бы сделать прямо сейчас, чтобы что-то сделать по-другому и благодаря этому закрыть имеющийся разрыв? Очень часто всего лишь одно крошечное изменение приводит к очень большим последствиям.

Помните, что вы прежде всего личность, а не человек, исполняющий на работе ту или иную роль. Если ваши основные потребности удовлетворяются за пределами работы, то, вполне возможно, ваши потребности в работе являются для вас менее значимыми. Если же это не так, то, вполне вероятно, для достижения того, чего вы не можете получить за пределами работы, вы больше полагаетесь на возможности, связанные с работой.

Используйте этот инструмент не только для выявления собственных драйверов, но и для того, чтобы помочь другим чувствовать себя более мотивированными (смотрите таблицу ваших возможных вариантов действий).

И не забывайте о том, что те самые поступки, которые вы можете совершить, чтобы помочь другим почувствовать себя мотивированными, также могут мотивировать вас самих.

Выводы

Утверждение Глассера, что психологические проблемы на самом деле являются проблемами отношений, и его неприятие многих общепринятых представлений, связанных с психиатрической практикой, оттолкнули от него многих людей. Но нужно помнить о главном в его теории: мы сами несем ответственность за собственное счастье и мотивацию, так как лучше знаем себя и контролируем положение дел в каждой новой ситуации, позволяющее выбрать лучший вариант действий из всех возможных. Выясните, что для вас является драйверами, и найдите в своей работе составляющие, которые им максимально соответствуют. Результат не заставит себя долго ждать: вы почувствуете, как ваши возможности реализуются более полно.

Рекомендуемая литература

Glasser W. Choice Theory: A new psychology of personal freedom. New York: HarperCollins, 1998.

Общее описание модели

В книге «Драйв» Дэниел Пинк, в прошлом спичрайтер президента США, высказывает предположение, что есть только три вещи, которые нас мотивируют.

1. Автономность, позволяющая людям контролировать большую часть того, что они делают, и то, как они это делают.

2. Мастерство, позволяющее людям развить навыки в тех областях, которые для них важны.

3. Цель – желание внести свой вклад в нечто более долговечное и великое, чем мы сами.

Когда следует применять модель

Сравните эту модель с другими теориями мотивации и выберите из них ту, которая, как вам кажется, наиболее соответствует той личности, которой вы управляете, – вашему подчиненному. Все эти теории носят обобщающий характер, и, если говорить об их применении к конкретному члену команды, некоторые из них могут подходить ему больше, чем другие.

Как следует пользоваться моделью

Приглядитесь более внимательно к каждому члену своей команды. Каковы у них текущие уровни профессионального мастерства? Каким был бы результат, если вы предоставили бы им больше свободы в их действиях в ходе работы? Понравилась бы им эта свобода или они по-прежнему приходили бы к вам за наставлениями? В каких случаях вам пришлось бы контролировать каждый их шаг или ограничить их свободу самостоятельно обдумывать свои действия и выбирать наиболее подходящие варианты работы?

Получил ли каждый член команды достаточную профессиональную подготовку, в полной ли мере его обо всем проинструктировали, помогал ли ему наставник во время обучения на рабочем месте, чтобы у него сформировались необходимые навыки и чтобы он получил нужные знания? Что вы могли бы сделать, чтобы помочь ему профессионально развиваться дальше?

Принимают ли члены команды стратегические потребности организации и контекст, в котором они, как ожидается, будут действовать? Привязаны ли поставленные перед ними цели к бизнес-плану и привязан ли этот план к стратегии? В тех случаях, когда имеется очевидный каскадный переход от стратегии через бизнес-планы к отдельным целям, люди, как правило, мотивированы лучше, потому что они видят, какой именно является их роль в выполнении общего плана организации.

По очереди проанализируйте деятельность каждого члена вашей команды и оцените, в какой степени они действуют автономно, обладают необходимыми навыками и знаниями и выполняют поставленные перед ними конкретные цели, и сравните полученные вами ответы с теми простыми задачами, которые они решают.

Выводы

Критики теории Пинка отмечают, что в его книге не описывается ни одного исследования, посвященного мотивации, которые были проведены в период с начала 1960-х гг. до времени публикации этой работы, и поэтому в ней отсутствуют несколько основных теорий (например, теория Фредерика Герцберга о мотивирующих и гигиенических факторах и теория ожидания Виктора Врума). Пинк не признает, что:

• потребности индивида со временем могут меняться;

• потребности могут быть усваиваемыми или приобретаемыми;

• потребности варьируются по их значимости для индивида;

• мотивация бесполезна, если у человека нет средств или материалов, необходимых для требуемых действий;

• независимо от уровня мотивации, человек может быть не в состоянии достичь желаемого уровня показателей своей деятельности.

«Разрешение» людям свободно мыслить и развивать свои навыки вызывает много вопросов, связанных с управлением персоналом, в частности, в какой момент менеджер должен вести себя либерально и «позволять» чему-то произойти, а в какой момент можно предоставить возможность подчиненному стремиться к автономности или ее демонстрировать, несмотря на потенциально возможные вмешательства менеджера.

Теория Пинка проста, может быть, даже слишком, и опять же, может быть, в ней все поставлено с ног на голову. Не лучше ли было сначала выявить значимые цели и только после этого формировать навыки, требуемые для достижения этих целей? Мы вряд ли начнем в чем-то совершенствоваться, прежде чем поймем для себя, для чего нам это нужно.

Рекомендуемая литература

Pink D. H. Drive: The surprising truth about what motivates us. Edinburgh: Canongate Books Ltd., 2011.