Текст книги "Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер"

Часть 7
Самосознание

После опубликования в середине 1990-х гг. книги психолога Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»[10]10
  Goleman D. Emotional lntelligence: Why it can matter more than IQ. Lon don: Bloomsbury Publishing, 1996.


[Закрыть] лидеры и менеджеры начали развивать это качество в виде набора важных навыков понимания других людей и взаимодействия с ними. Краеугольным камнем эмоционального интеллекта является самосознание. Если вы хорошо себя знаете и можете определить разницу между собственным подходом к работе и тем, как ее предпочитают делать другие, то вам легче взаимодействовать с другими людьми, поскольку вы можете видеть происходящее и с их точки зрения. Но в любом случае все начинается с вас самих.

Общее описание модели

Модель круговой обратной связи (также известная как метод 360°) представляет собой формализованный подход к обратной связи, получаемой от коллег, начальников, подчиненных, а в некоторых случаях и от потребителей или клиентов, в результате чего появляется всестороннее представление о том, как нас воспринимают другие. Обычно эта модель основывается на ряде компетенций, отбор которых согласован со всеми заинтересованными сторонами. Впервые в бизнесе ее применили в 1950-е гг., и с тех пор она стала очень популярной. Модель предназначена для использования в качестве инструмента развития, хотя некоторые специалисты считают, что ею можно пользоваться и для оценивания результатов работы.

Когда следует применять модель

Круговая обратная связь представляет собой процесс, а не разовое событие. При правильном применении эта модель должна быть доступна в любое время для тех людей, которые хотят профессионально развиваться на работе, и рассматриваться как часть непрерывного процесса совершенствования. Однако при ее применении в установленные сроки в течение рабочего года, например при постановке целей и оценивании, вас подстерегает одна опасность – эта модель может превратиться в обычное упражнение, при выполнении которого в те или иные клетки ставятся соответствующие галочки, а не быть инструментом развития, предназначенным для мотивирования людей на достижение более высоких результатов.

Как следует пользоваться моделью

Круговая обратная связь работает лучше всего, когда в организации получать информацию о результатах своей работы готовы и руководители, и все сотрудники, занимающие более низкое положение. Чтобы этот метод успешно применялся, нужна соответствующая культура. Сам процесс должен быть таким, чтобы оценщики гарантированно могли выставлять баллы не только по конкретным компетенциям, но и в тех случаях, когда они не смогли наблюдать конкретные аспекты вашей работы. Вместо того чтобы описать каждый из них по отдельности (в целом они похожи), давайте сосредоточимся на вашей роли, которую вы исполняете в этом процессе как получатель обратной связи.

1. Определите людей, которые в наибольшей степени подходят для оценивания показателей вашей работы. Чтобы обратная связь была достоверной, обеспечьте необходимое число оценщиков. Если их будет слишком мало, общие результаты могут быть искажены из-за баллов одного оценщика, которые в значительной степени отличаются от баллов остальных участников этого оценивания. При слишком большом количестве оценщиков вам будет труднее хотя бы приблизительно определить, кто из них и какие вам выставил баллы, что полезно сделать, хотя в этом случае при обратной связи, как правило, соблюдается анонимность.

2. Лучше даже не пытаться определить, кто и какие баллы вам выставил. Если после завершения этого процесса вы начнете «охоту на ведьм» – преследовать оценщиков, то цель применения этой модели не будет достигнута, а сама она окажется дискредитированной. Чтобы помочь вам профессионально развиваться, оценщики тратят время, наблюдают за вами и вашими действиями и на основании того, что они видят, выставляют свои баллы. Не спорьте с ними. Убедите себя в том, что они правы, а вы ошибаетесь! Исходите из того, что, независимо от того, согласны ли вы с выставленными вам оценками, что-то в вашем поведении побудило этих людей воспринимать вас определенным образом, который отразился в их баллах.

3. Вместо того чтобы отклонить полученные результаты обратной связи или рассердиться на то, что вам не понравилось, найдите время, чтобы обдумать полученные оценки. Если кто-то воспринимает вас определенным образом, то, значит, что-то в вашем поведении способствует именно такому восприятию. Используйте результаты обратной связи, чтобы проанализировать свое поведение, подумайте, можете ли вы его изменить или улучшить.

4. Обратите внимание на положительные отзывы, полученные вами, чтобы продолжать делать те вещи, которые другие воспринимают позитивно.

Выводы

Чтобы результаты обратной связи были точными, оценщик должен знать оцениваемого им человека достаточно давно, чтобы не делать свои выводы на основе лишь первых впечатлений, но в то же время не слишком давно, так как в этом случае он просто обобщит все свое знание об этом человеке и не станет тщательно разбирать отдельные его качества. Некоторые руководители организаций попытались по результатам круговой обратной связи провести пересмотр размера окладов, что привело к катастрофическим последствиям. В жизни ведь не все так просто, как в теории. Допустим, есть два человека, которые претендуют на повышение, причем на одну и ту же должность. Если их пригласить для оценивания друг друга, они могут преднамеренно выставить друг другу заниженные оценки.

Некоторые организации используют круговую обратную связь только потому, что этот подход считается модным, современным, но при этом они упускают из виду его суть. Этот метод не должен быть заменой хорошему менеджменту или использоваться вместо более формальных систем оценивания, а должен быть тем, для чего он предназначен, – инструментом развития. Поэтому менеджеры должны понимать предназначение круговой обратной связи и не заниматься «охотой на ведьм» и преследованием тех, кто критически отозвался о показываемых вами результатах. Получателем результатов обратной связи должен быть человек, которого оценивали, а не отдел кадров или его начальник.

Рекомендуемая литература

Lepsinger R., Lucia A. D. The Art and Science of 360° Feedback. 2^nd ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2009.

Peacock T. The 360 Degree Feedback Pocketbook. Alresford, UK: Management Pocketbooks, 2007.

Как уже было сказано, у наиболее успешных людей высокий показатель эмоционального интеллекта (emotional intelligence – EQ[11]11
  Автор проводит параллель с более известным IQ – коэффициентом умственного развития. – Прим. перев.


[Закрыть]), под которым понимается сочетание самосознания, общественного сознания, самодисциплины и умения взаимодействовать с другими.

Общее описание модели

Американский психолог Дэниел Гоулман объединил две уже имевшиеся модели эмоционального интеллекта и предложил свою версию, которая в настоящее время считается лучшей. В ней четыре основных составляющих: самосознание, общественное сознание, саморегулирование и управление взаимоотношениями (рис. 19.1).

К этим четырем ключевым компонентам Гоулман добавляет мотивацию. Считается, что высоким значением EQ обладают люди, имеющие высокие показатели по всем перечисленным составляющим.

Когда следует применять модель

Эмоциональный интеллект не относится к тем свойствам, которые можно по желанию включать в действие и так же легко отключать. Скорее можно говорить о том, что он формируется и развивается таким образом, чтобы потом все время оставаться «включенным». Если у вас с кем-то складываются хорошие отношения, то, вполне вероятно, ваш EQ уже является высоким. Если же отношения не складываются, полезно проанализировать ваши отношения и виды поведения, использовав по очереди все квадранты, которые приведены на рисунке, и подумать, что вы можете делать по-другому, что положительно повлияло бы на ваши пока не складывающиеся отношения. Не ожидайте, что свое поведение по отношению к вам будут менять другие. Посмотрите, что вы сами можете делать иначе.

Рис. 19.1. Эмоциональный интеллект

Источник: по материалам: Cherniss C., Goleman D. (eds.) The Emotionally Intelligent Workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups, and organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2001. Воспроизведено с разрешения правообладателя

Как следует пользоваться моделью

Если вы знаете свои сильные и слабые стороны, желания и оказываемое на других влияние (квадрант 1 на рис. 19.1), то можете понять, чем другие отличаются от вас, и поставить себя на их место, что поможет вам лучше разобраться в том, что движет их поведением (квадрант 2), после чего вы сможете скорректировать свое поведение (квадрант 3) и добиться улучшения отношений с другими (квадрант 4).

Весь процесс начинается с самосознания. Чтобы лучше понять самого себя, получайте обратную связь от других людей, обращайте внимание на то, как ваши действия и слова влияют на других, если в вашей организации это можно сделать, получите результаты круговой обратной связи, а также используйте другие инструменты раздела этой книги под названием «Саморазвитие». Будет лучше, если вы не станете сразу пытаться измениться по многим направлениям, а по очереди будете фокусироваться только на одном из них и измените только одну из прежних привычек.

Существует один обывательский миф, приверженцы которого утверждают, что для формирования новой привычки требуется 21 день. Он основан на наблюдениях пластического хирурга Максвелла Мальца, который обратил внимание на то, что его пациентам требуется примерно 21 день, чтобы привыкнуть к новой внешности или ампутации. Однако на самом деле переменных, влияющих на продолжительность этого периода, слишком много, чтобы можно было точно определить это время. Поэтому продолжайте заниматься формированием новой привычки до тех пор, пока не перестанете о ней думать, т. е. до того времени, когда она станет выполняться вами бессознательно и автоматически.

После того как вы начнете лучше понимать себя, перейдите к целенаправленному наблюдению за другими людьми. Можно отметить один интересный факт: привычка убивает осознание, т. е. чем более привычной является ваша жизнь, тем меньше вы начинаете ее замечать. Если вы каждый день ездите на работу по одному и тому же маршруту и в одно и то же время, то при прибытии на работу вы обычно сначала встречаетесь с одними и теми же людьми и ведете с ними одни и те же, почти слово в слово, разговоры. Чтобы отключить свой «автопилот», можно прибегнуть к различным способам, в том числе к следующим.

• Меняйте время начала своей работы, чтобы по прибытии на работу встречаться с другими людьми. Измените маршрут поездки на работу.

• В следующий раз, когда вы пойдете по главной улице в вашем районе, смотрите выше обычного! За витринами магазинов скрываются архитектурные особенности зданий, по которым можно судить об истории вашего города. Поменяйте газеты, которые вы читаете. У редакции каждого СМИ есть свои политические или издательские предпочтения, и указанная смена источников информации поможет вам взглянуть на некоторые вещи с другой точки зрения.

• Поменяйте новостные каналы, которые вы слушаете по радио или смотрите по телевизору, чтобы опять же слышать о рассказываемых событиях и видеть их телевизионное освещение в другой перспективе.

• Попробуйте слушать разную музыку.

Начав видеть и слышать вещи с другой точки зрения, вы заметите в ваших коллегах некоторые качества, на которые в прошлом не обращали внимания. А став более внимательными, вы начнете чаще замечать различия между вами и вашими коллегами. Если, например, вы и ваш коллега думаете о чем-то одинаково и так же одинаково действуете, вам потребуется совсем немного, чтобы наладить ваши с ним отношения. Но чем больше между вами различий, тем больше энергии вам придется затратить, чтобы ваши отношения шли на пользу работе.

По мере того как ваше самосознание и ваше понимание других людей улучшаются, вы можете начать размышлять о том, что вам нужно делать по-другому, чтобы благодаря вашим рабочим отношениям добиваться максимальных результатов. Существует одна старая поговорка, хорошо подходящая к рассматриваемым здесь ситуациям: старыми методами новых результатов не добиться. Если вы, допустим, с кем-то конфликтуете, то можете понять, что ваше поведение с этим человеком все время соответствует каким-то сформировавшимся у вас привычкам, т. е. при разговоре с ним вы всегда придерживаетесь одного и того же «сценария». Теперь же, поняв, чем отличается ваше мышление от мышления этого человека, вы можете решить, благодаря каким действиям можете сблизиться с ним.

Для улучшения ваших отношений огромное значение имеет самодисциплина, которую вы теперь строго соблюдаете. В основе ваших отношений с другими людьми лежат ваше взаимопонимание и ваши способности подстроиться под них, а не проецирование своего образа мышления на других. Но в любом случае все начинается с самосознания.

Выводы

По мнению критиков, эмоциональный интеллект является не формой интеллекта, а «поп-психологией», и это несмотря на то, что концепция EQ привела к появлению фактически новой отрасли в сферах профессиональной подготовки и коучинга и что в наши дни многие люди гордятся тем, что обладают высоким показателем EQ. Лучшие менеджеры способны сбалансировать сопереживание и объективное и рациональное поведение, чему способствует рассмотрение происходящего с другой точки зрения, и в то же время учесть потребности своей организации и понять то, какой менеджмент для нее подходит больше всего.

Те же менеджеры, которые остаются в счастливом неведении о том, что им не хватает ни самосознания, ни способности понимать других, обычно бывают весьма посредственными руководителями.

Рекомендуемая литература

Goleman D. Emotional lntelligence: Why it can matter more than IQ. London: Bloomsbury Publishing, 1996.

Общее описание модели

Окно Джохари является простым инструментом для понимания того, что мы знаем о других и что другие знают о нас. Независимо от того, осознаем мы это или нет, мы постоянно демонстрируем другим себя и те или иные свои качества. К тому же мы, возможно, обладаем скрытым потенциалом, который не очевиден ни нам самим, ни другим людям. Окно Джохари, названное так в честь его создателей, Джозефа Лафта (1916–2014) и Гарри Ингама (1914–1995), представляет собой коммуникационную модель, которая была разработана для укрепления доверия между людьми на основе информации, сообщаемой о себе, и получения обратной связи от других. В схематичном виде эта модель представляет собой матрицу, разделенную на четыре квадранта, содержащих определенную комбинацию того, что мы и другие знаем друг о друге (рис. 20.1).

Рис. 20.1. Окно Джохари

Источник: по материалам: Luft J., Ingham H. The Johari window: a graphic model of interpersonal awareness // Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. Los Angeles, CA: UCLA Extension Office, 1955

• Квадрант 1 – открытая зона: команды работают наиболее продуктивно, когда их члены хорошо знают друг друга. Сообщая информацию о себе, вы формируете доверительные отношения. Вы доводите другим информацию о себе через ваше поведение, отношения, знания, навыки, опыт и те вещи, которые вы говорите и делаете. Цель продуктивной команды – увеличить площадь открытой зоны. Это область хороших взаимоотношений и взаимного доверия. Разумеется, есть некоторые вещи, о которых вы не хотите сообщать другим, так как имеете право на свою личную жизнь. Поэтому пределы расширения квадранта 1 определяются на основе здравого смысла и обеспечения сбалансированности личной жизни и командной деятельности.

• Квадрант 2 – слепое пятно: порой вы демонстрируете другим такие свои качества и свойства, о наличии которых сами не подозреваете, что происходит потому, что вам не хватает самосознания или понимания того, какие сигналы вы посылаете другим людям. Вы можете уменьшить площадь этой области и увеличить за счет этого площадь квадранта 1, становясь более открытым, добиваясь получения обратной связи о себе от других и стараясь повысить свое самосознание.

• Квадрант 3 – скрытая зона: вы можете располагать информацией, которую не хотите сообщать другим, например личные чувства, истории из вашей биографии, скрытые интересы или дурные намерения. Конечно, вам нужно избирательно сообщать другим информацию о себе, так как есть некоторые сведения, о которых вам лучше не распространяться. Здесь нужно проявлять гибкость и осторожность, чтобы не показаться скрытным человеком или манипулятором, так как именно составляющие, относящиеся к этому квадранту, могут порождать недоверие.

• Квадрант 4 – неизвестная зона: этот квадрант представляет потенциальные, еще не проявлявшие себя чувства, скрытые способности и неизведанные возможности.

Вы можете изучить эти области с помощью коучинга, консультирования, самопознания и выбора рискованных вариантов.

Когда следует применять модель

Вы можете использовать окно Джохари для развития своего самосознания, для улучшения командной работы и в качестве инструмента коучинга.

Как следует пользоваться моделью

Чтобы развивать свое самосознание, сосредоточьте внимание на том, как вы общаетесь с другими людьми и что вы решили сообщить им о себе. Постарайтесь регулярно получать обратную связь о себе от людей, которым вы доверяете, и проверяйте, соответствует ли ваше восприятие себя их восприятию вас. Если такого соответствия нет, считайте обратную связь ценным даром, полученным в виде полезной информации, и проанализируйте, как ваше поведение влияет на ваше восприятие другими.

Чтобы добиться улучшения командной деятельности, тестируйте обратную связь, полученную от других, которая относится к квадранту 2. Для этой проверки измените свое поведение в тех ситуациях, когда другие воспринимали его как негативное. Оказало ли это изменение какое-то влияние? Снова обратитесь к тем, кто предоставил вам обратную связь, и спросите их, заметили ли они какую-нибудь разницу. Воспринимают ли они теперь вас более позитивно?

Подумайте, ведете ли вы себя сейчас настолько же открыто с вашей командой и вашими коллегами, насколько могли бы это делать. Может быть, вы раскрываете о себе не всю информацию, так как считаете, что некоторые сведения могут негативно сказаться на вашей профессиональной деятельности. Бывает и так, что человек руководствуется лозунгом «Знание – сила» и исходит из того, что открытие этого знания другим приводит к ослаблению его силы. Здесь нужно знать меру. Не слишком ли вы закрыты? Не станут ли другие относиться к вам лучше, если вы откроетесь им немного больше? Что вы отнесли к той информации, которая попадает в ваш квадрант 3?

И наконец, что вы можете сделать, чтобы полностью использовать свой потенциал? Не позволяете ли вы некоторым своим убеждениям, ограничивающим вашу свободу действий, препятствовать вашему выходу в те области, в которых вы после совершенствования в ходе практики могли бы преуспеть? Не навесили ли вы на себя и на свою работу ярлыки, которые ограничивают масштабы вашего мышления, из-за чего некоторые возможности становятся для вас недоступными? Может быть, вы слишком долго колеблетесь, когда нужно пойти на (управляемый) риск? Не стала ли ваша работа настолько привычной, что вы больше не видите новых возможностей?

Окно Джохари может быть использовано в качестве инструмента коучинга, чтобы помочь другим лучше понять себя и последствия своего поведения в команде. Вы также можете его использовать как основу для разговора с вашим коучем или наставником, чтобы задать цели, достижение которых позволит вам безопасно расширить границы квадранта 1.

Выводы

Этот инструмент работает лучше всего, когда каждый человек понимает ценность обратной связи и готов принимать ее и давать другим. Вы должны быть очень осторожны в отношении той информации, которую вы собираетесь раскрыть другим: чтобы сохранить доверительные отношения с подчиненными, некоторые сведения о себе лучше не сообщать. Вы должны вести себя дружелюбно с членами вашей команды, но вы не можете быть друзьями с ними, а ваши с ними разговоры могут как усилить, так и ослабить ваше положение в команде. Учтите, что после того как вы сообщили какую-то информацию, вы больше не можете контролировать ее распространение в вашей команде и за ее пределами.

Если же вы будете использовать окно Джохари только умозрительно, не применяя его на деле, то не добьетесь никакой цели, так как вы должны быть готовы получить обратную связь и изменить соответствующим образом свое поведение.

Рекомендуемая литература

Luft J., Ingham H. The Johari window: a graphic model of interpersonal awareness // Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. Los Angeles, CA: UCLA Extension Office, 1955.